從中美企業差異看中國企業人力資源管理

摘 要：凡是有組織的地方就會存在人管理的問題，因此人力資源管理作為知識經濟時代的流行詞，并不僅是一個想法。而人力資源管理模式（包括哈佛式、蓋斯特模式和斯托瑞模式等）的提出，則是人類管理工作和生活的一次重大革新。人力資源管理模式重視組織文化的建設和發揮直線經理的作用，重視個人成長和團隊建設。探討人力新資源管理的模式對促進經濟的發展、提高經濟效益和社會效益都具有重大的意義。由于與美國國情不同，我國勞動力的供給態勢，勞動立法和執法狀況以及許多微觀條件使得現有的人力資源管理模式并不適合全面推廣，但是，將我國的高新技術企業和外商投資企業作為實踐場所，將為我國企業積累寶貴的經驗，并促進實現中國化的人力資源管理模式。

關鍵詞：人力資源管理；人力資源管理模式； 中國化的人力資源管理模式

一、人力資源管理的內涵

人力資源的內涵就是指運用現代化的科學方法，人力物力相結合進行合理的培訓、組織和調配，使其保持最佳比例，同時對人的思想、精神、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，調動人的積極性。使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

人力資源的外在因素--量的管理。對人力資源進行量化的管理，就是根據人力和物力的潛在變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者有機的結合，使投入與產出達到最佳比例、使人和物都充分發揮出最佳效應。

人力資源的內在因素--質的管理。主要是指采用現代的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理為達到組織有效的目標。

二、中美企業人力資源管理的差異

1、相對于本國企業，美國企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。

美國企業注重與企業發展戰略相結合的方式來對員工進行培訓，其目的為了使員工更有效的為企業效力，幫助企業達成管理的戰略目標。對美國的大型企業為招聘雇員的要求，不局限于職位的要求并測試了人際交往技能、個人素質、熱愛生活、樂觀向上等，是否具有較強的緊迫感和責任感，把員工的素質與企業的發展戰略相結合。這是很值得贊揚的和學習的。

我國國有企業雖然改革開放以來進行過一系列的政策改革和發展，但企業人力資源管理仍然處于古板的人事管理階段，國有企業受國家宏觀調控的影響，只重視解決企業內部問題而忽視企業的人力資源的問題，把人視為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，從而造成人才閑置、浪費等嚴重現象。

2、美國企業更注重人力資源的開發與培養員工素質。人力資源開發是通過有持續性計劃的組織實施教育與培訓，提高員工企業的工作績效的活動，在美國企業中，對員工的培訓不僅崗位技能培訓，還增加了綜合的培訓項目。目標是提高員工的工作技能，更重要培養人能力、具備高級管理人才的潛能。在我國國有企業的培訓工作一般是人事部門組織開展的，這類培訓僅限于崗位培訓無技能培訓，員工自身素質達不到企業的發展需求和人才能力要求，人才得不到挖掘。

3、美國企業更加注重企業激勵、機制的不斷完善鼓勵員工和留住人才。在美國，企業的人事部門可以通過完善和提高員工工資福利來促進員工的激勵。企業給雇員的工資是逐年變化的。同一職位都有工資幅度的變化。對于那些在同一時間進入同一位置的人，無論能力，都處于較低水平工資。每年上升幅度不相同，達到較高工資則需要晉升職位來獲取更多工資。這就不斷的激勵員工對較高職位的追求。在職工工資范疇上，我國國有企業與外國企業有類似。但在工人工資上，缺乏激勵。只要企業有效益，職工無論好壞都能加薪。

4、 相對于我國的企業人事部門，美國企業人事部門的工作人員更具有綜合能力。人力資源管理更具有戰略性相較于傳統的人事管理。人力資源決定國際競爭、企業競爭。這就是人力資源成為企業管理方面最具有重要意義的內容。

三、結論

在人力資源管理的各個領域，美國企業都會有一套嚴格而完整的規章制度，具體表現為分工明確，責任清晰，對常規問題處理的程序與政策都有明文規定。

美國企業奉行能力主義的人員任用政策。在人員任用上，相對于資歷美國企業更看重能力，只要具有獨特的能力和優秀的工作業績的員工將會在美國企業中能夠快速提升與重用。在薪酬管理上采用了績效付酬制度。工資作為一種重要的報酬形式，能夠極大的影響員工的工作行為與工作績效。在適合的條件下，績效付酬制度能夠激發出員工對工作需要的潛能；能夠吸收和挽留成就導向型的員工；可以激勵表現優異的員工，同時又讓表現不佳的員工發憤圖強，而更加努力的工作，提高工業業績，使員工彼此之間形成一個競爭圈，循環往復的為企業做貢獻，進而最大的提高企業的效益 。

人性化管理系統化的趨勢---以人為本，尊敬人性。追求利益是人的本能，追求群體是人的本性，追求成就是人的來源，這是自然規律的客觀存在。每個人都有自己的個性特點，且人的個性本無好壞之分，專看領導者是否把合適的人放到合適的崗位上。看重個人成長，以人為本的公司強調職工與組織的共同發展。公司的成長建立在職工提高的基礎上，職工的提高得益于公司的良性發展，二者的長處與宗旨應當高度的一致。滿足職工個性化需要，不一樣的年齡、不一樣的背景、不一樣層級的員工要求大相徑庭。提倡以人為本的治理最主要的工作就是覺察職工不同階段的需要，公司戰略目標實現了，員工個人需求也就獲得了滿足。把正確的人放在正確的位置，每個員工的個性、技能、價值觀、動機、知識等因素。知人方能善任。把正確的人放在正確的位置上，是員工的人格、事業發展、專業意志的尊重。只有將正確的人在最正確的位置，才會讓職工創造最佳的結果可能。

參考文獻

[1]楊運東， 殷建平，西方企業的員工培訓機器是經濟問題探索2000年第三期

[2]麻亞軍 美國企業員工培訓發展趨勢，中國培訓2000年第10期

[3]麻亞軍 美國企業培訓方法簡介，中國培訓2000年第8期

作者簡介

韓秋凱（1990-），男，天津市寶坻區，中國電子科技集團公司第四十六研究所，職稱：助理工程師，工學學士，研究方向：人力資源管理