川村隆：讓百年老店起死回生

周雨

日立集團是日本的百年老店。在此之前，我對它的印象僅僅停留在小時候家里的日立牌電視機上。電視購于20個世紀80年代末，我記得電視被雷電擊過一次，但修好后依舊正常使用，可見其質量之好。事實上，長期以來，家電只占日立很少的市場份額。2009年，日立深陷巨額虧損泥潭，為化解危機，家電產業直接被剝離出去了。

佝僂龍鐘的99歲

2009年，有媒體用這樣的標題報道它：“99歲的日立公司顯得佝僂龍鐘”。日立隨著業務進入穩定、組織日趨成熟，不僅遭遇“大企業病”，而且已“病入膏肓”。

即便如此，日立高層仍心存僥幸，把原因歸結于外部。

時任中國總代表的日立執行役常務大野信行說，“其實就日立本身的商務這部分來說，也就是正常的買賣，其實是盈利的。我們出現赤字主要是現金會計上的問題，比如說稅金、日元的升值、股票的跌幅。”

這些因素確實有很大影響，但如果他能夠直面問題，就會發現，之所以外部因素能夠發揮如此大的威力，和自身的“孱弱”脫不了干系。2005-2009年，日立核心業務的盈利能力（營業利潤/總收入）一直在 1%-3%徘徊。而其對標企業通用電氣在2006-2008財年的該項指標則均保持在10%-15%之間。

對此，雖然高層解釋為兩家企業市場策略不同所致，“歐美企業是比較看重利潤率，我們會更加注重未來的發展，去擴大市場份額，可能在注重市場份額的時候會損失一些利潤率”，但同時也不得不承認，“做企業利潤率太低了也是不行的。”主營業務盈利能力薄弱，一旦外部環境有什么風吹草動，或者某個業務部門發生巨虧，整個集團的數據肯定就沒法盈利。事實上，2009年，也是日立連續第三個財年虧損。

后來，69歲的川村隆臨危受命，開始了一系列大刀闊斧的改革。一年多的時間，日立的財政赤字就轉為2388億日元的黑字。毫不夸張地說，川村隆拯救了日立。在業務領域，他的改革思路可以概括為兩點，一是尋找“出血點”，止住虧損；二是尋找盈利事業，提升盈利能力。

投入撤出雙并進

日立之所以盈利能力差，有評論認為是其所參與競爭的業務過于分散，且多為成熟產業，一般不容易獲得附加值，很難找到產業鏈中最有增值潛力的環節。因此，哪些需加大投入，哪些該果斷撤出，成為需要立即決斷的事，一著不慎滿盤皆輸。

當時的日立擁有超過900家下屬企業，對所有事業逐一精準排查時間是不現實的，于是他按照產業結構的大分類進行了分析。根據日本學者伊藤元重氏對日本企業幾十年的觀察研究，日本市場行業上游和下游能獲得更高利潤，而中游則很難。有人稱之為“微笑曲線”。

經過分析，川村隆確認了投入和撤出的事業：將IT和電力、交通等社會基礎設施領域結合起來形成新的“社會革新事業”。由此產生六大公司：信息通信系統公司、社會與產業基礎設施系統公司、電力系統公司、城市開發系統公司、信息控制系統公司和防衛系統公司。

與此同時，撤出電視機、手機在內的綜合電器生產領域。除此之外，通過購買上市子公司的股票，將其變為自己的全資子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股東手中的現象。由此止住兩大“出血點”，同時確立了新的盈利方向。

放眼全球，需要鋪設鐵路的國家比比皆是，毋庸置疑，這是一項很有前途的事業。為此，日立積極抓住機遇。2005年，獲得英國鐵路車輛訂單，2012年、2013年又承包了英國城市間高速鐵路相關業務。除了銷售車輛，還包括車輛后續維修和保養業務。企業想要盈利，除了產品本身，后續服務是川村隆非常強調的。大多能夠在世界范圍內取勝的事業，應該是在交易結束之后提供高品質的服務，為顧客解決問題的“解決問題型服務事業”。

三大制度根除頑疾

為了提升盈利能力，他非常注重各級負責人的“經營者”意識。為了激發充分的、良心的競爭，采取了一系列措施：

建立“內部公司制”。“內部公司制”的實質是分權。它把總公司內部的事業部門分割為六大公司：信息通信系統公司、社會與產業基礎設施系統公司、電力系統公司、城市開發系統公司、信息控制系統公司和防衛系統公司。每家公司都是獨立核算制，其負責人要全權為公司的利益負責，一旦出現赤字，由他們自己決定是撤是留及后續的應對策略，而不能像以往甩給總公司。同時與責任承擔相應的是充分授權。他們擁有和社長相同的權限，只要在約定的數額之內，可以第一時間做出決定。

實行“社內等級制度”。簡而言之，就是對內部公司以A（優良）、B（普通）、C（警告）、D（問題）四個等級進行評價，不同的等級將直接影響到他們能否獲得總公司的“投資”及數量的多少。A等級的公司就算投資數百億日元的項目也不必向上請示，C、D則很難獲得貸款，甚至會被整頓。如此一來，總公司的經營層就相當于金融機構。各集團負責人通過投資說明會，要對自己公司的業績和經營戰略進行匯報，會上所有關鍵問題都必須說得清清楚楚、明明白白。

廢除“終身雇傭制”，改為“職務等級制”。日本企業的終身雇傭制源遠流長，也是其企業管理的一大特色。從個人角度來說，這種制度具有高度穩定性，但對日立的全球化發展戰略，卻是一大掣肘。在這種制度下，年輕的優秀人才很難得到發揮才能的機會，隨著時間推移，也容易產生職業倦怠，對企業發展不利。

為此，2012年日立就構筑了涉及全球范圍內約25萬名員工的信息數據，并將5萬名科長以上級別的管理者按照職務和職責分為7個等級，打破了公司內部不同國家之間的壁壘，促進了人才互通和活躍度。

只有川村隆能成功

說起來，川村隆的前任莊山悅彥也察覺到了公司存在的問題，曾經批評道，“日立的大企業病不說到了晚期，也到了中期，必須和它斗。”他還開展過致力于根除公司傳統理念和推動業務改革的舉措，但是他沒有成功，而川村隆卻成功了。原因何在？

第一，對問題或盈利差的業務處理不徹底、不果斷。比如，對剝離了的半導體業務，沒有選擇出售或者關閉，而是與三菱電機合資成了半導體子公司即瑞薩科技。該公司2008財年虧損2060億日元，持股55%的日立相應承擔了1133億日元的損失。

第二，沒有解決制約企業發展的各種隱形制度。比如終身雇傭的傳統。川村隆的前任回答如何處理剝離半導體業務的失業人員時，唯一的答案是再雇傭，“將他們培訓6個月，然后轉移到相似的信息部門”。對比之下，川村隆的改革由內而外，從上至下，從理念到方法，更徹底、更系統，因此也更有效。川村隆一再強調，任何改革，只要有效率就能夠成功。 這和陳曉平教授“走出‘中年危機似乎耽不起長時間的猶豫不決和含情脈脈”的評論不謀而合。

第三，“少數人決定”的決策機制。川村隆同意接管日立爛攤子的條件之一是，公司同意自己同時擔任社長和董事長。上任之初，他做的第一件事是成立了6個人組成的決策層（之前的經營會議人數為13人），明確“少數人決定”的決策機制。他要解決的，都是效率問題。

川村隆這樣做的理由有三：明確責任，避免責任稀釋，出現人人負責、無人負責的情況；參與人員越多，容易出現部門本位主義，達成共識需要的時間越多，且往往最后還是很難達成一致滿意的結論；做決定的人太多容易導致難以及時行動，不利于開展“速攻計劃”。

他強調，“像經營方針和經營計劃等重要決定通過上情下達的方式進行，而現場的具體問題則通過下情上達的方式解決。”

當然，對這種“上情下達”方式可能帶來的問題，他也非常清楚。但公司處境危急，他深知，不如此便難以做出能夠實現改革的尖銳結論。在公司財政好轉一年后，他主動辭去社長職務，恢復了社長和董事長并行的體制。

第四，執行力問題不單是“執行”。有些工作表面看起來是執行力問題，其實里面包含三個方面的內容：做決定、做“說明”、堅決執行。川村隆認為，只有在能明確說出理由的前提下，決定才真正稱得上是“決定”。早在20年前，他就非常強調大數據的應用，為分析決策提供依據。戰略制定出來了，工作安排確定了，接下來的工作便是“說明”。在川村隆看來，無論對內還是對外，各級管理者都必須擁有“說明”的能力。

說明是為了得到對方的理解，所以，僅僅信息的傳達不是真正的“說明”。“說明職責不只需要說明白，還必須能夠得到對方的理解與接受，只有這樣才稱得上是‘履行了說明的職責。” 對此，他深有感觸。

曾經為了爭取董事成員對某項決策的支持，川村隆頻繁飛往各個國家，用盡各種辦法說服投資者。他總結心得：盡可能面對面地交流；把最重要的關鍵詞說清楚；像英語倒裝句一樣，先說結論，再說理由，后補充背景；事前多加練習；善于利用文件傳遞信息；堅持定期發送信息。

前面兩項工作完成的情況下，到了執行階段，就是服從大局，摒棄私人感情，堅持“理”大于“情”，百分之百執行。他說，“社長只是一個職務”，一個擔負著讓企業盈利、讓員工有飯吃職責的職務而已。作為企業的“最后一人”，他無人依靠，必須全力以赴完成。靠著這種理念，他讓日立起死回生。雖然至今過了近十年，但川村隆力挽狂瀾的精彩案例說明，成功的改革離不開系統的頂層設計，離不開清晰的方法步驟，更離不開不計個人成敗得失榮辱勇往直前的堅定信念，這對今天的經營者仍有重要啟示。