說之以理

霍布森選擇效應(yīng)

1631年，英國(guó)劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說，所有人買我的馬或者租我的馬，價(jià)格絕對(duì)便宜，并且可以隨便挑選。霍布森的馬囿很大，馬匹很多，然而馬圈只有一個(gè)小門，高頭大馬出不去，能出來的都是瘦馬、小馬，買馬的人左挑右選，不是瘦馬，就是小馬。這種在有限空間里進(jìn)行的有限選擇，無論如何思考、評(píng)估與甄別，最終得到的還是劣馬。后來，管理學(xué)家西蒙把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”稱為霍布森選擇效應(yīng)。

20世紀(jì)著名的汽車大王亨利·福特曾經(jīng)說，你可以訂白色的、紅色的、藍(lán)色的、黃色的、黑色的，什么顏色的汽車都可以，但是我生產(chǎn)出來的汽車只有黑色的。固執(zhí)的福特再一次踐行了霍布森選擇。

沒有選擇余地的“選擇”，就等于無法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。企業(yè)在挑選管理者時(shí)，如果只局限于一定的“圈子”，挑來選去，無論機(jī)制再怎么公平、公正，也容易陷入霍布森選擇的困局，甚至出現(xiàn)“矬子里面拔大個(gè)兒”的慘淡狀況。

任何好與壞、優(yōu)與劣，都是在對(duì)比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對(duì)比選擇、判斷才有可能做到合理選擇；只有對(duì)許多可供對(duì)比選擇的方案進(jìn)行研究，并在對(duì)其了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷，才算得上判斷。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果陷入霍布森效應(yīng)的困境，就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。

反饋效應(yīng)

心理學(xué)家羅西與亨利曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他們隨機(jī)抽出一個(gè)班的學(xué)生，把他們分為三組，每天對(duì)他們進(jìn)行測(cè)驗(yàn)。第一組，每天都公布他們測(cè)驗(yàn)的成績(jī)；第二組，每周公布一次成績(jī)；第三組則從不告訴他們測(cè)驗(yàn)的成績(jī)。8周后，將第一組的待遇與第三組對(duì)換，第二組待遇不變。又過了8周，發(fā)現(xiàn)第二組的成績(jī)保持常態(tài)，依然穩(wěn)步地前進(jìn)，而第一組與第三組的情況發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：第一組的學(xué)習(xí)成績(jī)逐步下降，第三組的成績(jī)突然上升。這說明，反饋比不反饋要好得多，而即時(shí)反饋又比遠(yuǎn)時(shí)反饋效果更好。

心理學(xué)家赫洛克也做過一個(gè)類似的實(shí)驗(yàn)。他把被試者分成激勵(lì)組、受訓(xùn)組、被忽視組和控制組。第一組每次完成任務(wù)后都給予表揚(yáng)；第二組每次完成任務(wù)后都要接受嚴(yán)厲的批評(píng)；第三組每次完成任務(wù)后不予置評(píng)，但讓其旁觀其他兩組受表揚(yáng)和挨批評(píng)；第四組不僅不予評(píng)價(jià)，還將其與其他三組隔離。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一組成績(jī)最佳；第二組的成績(jī)明顯優(yōu)于第三組、第四組，但成績(jī)有所波動(dòng)；第四組成績(jī)最差。這表明，及時(shí)反饋能強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)工作動(dòng)力，而激勵(lì)的反饋又比批評(píng)的反饋效果更好。

有反饋才有動(dòng)力，才能發(fā)現(xiàn)問題。所以，員工完成任務(wù)后，管理者要及時(shí)給予反饋，這樣不僅有助于員工更好地完成工作，也有助于自己獲取更多的信息。

儒佛爾定律

法國(guó)未來學(xué)家儒佛爾提出：沒有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒有決策的自由。有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提。

人生是在不斷地選擇和判斷中度過的，尤其是在當(dāng)前信息爆炸的時(shí)代，從眾多信息中抽取對(duì)自己有用的，這就需要極強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力。精明的預(yù)測(cè)是正確決策的前提，成功企業(yè)家能從繁復(fù)的信息中預(yù)測(cè)出市場(chǎng)的走向，并將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

1973年，第一次全球性石油危機(jī)爆發(fā)。通用、福特、豐田等汽車公司預(yù)測(cè)到市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)出大批油耗量低的小型汽車，以備市場(chǎng)驟變之需。果然，1978年全球性石油危機(jī)再次爆發(fā)，這幾家汽車公司的營(yíng)業(yè)額未降反升。而美國(guó)的K公司，在第一次全球性石油危機(jī)爆發(fā)時(shí)，沒有做出任何反應(yīng)和舉措，繼續(xù)生產(chǎn)油耗量高的大型車，結(jié)果導(dǎo)致石油危機(jī)再次爆發(fā)時(shí)無力應(yīng)對(duì)，積貨如山，瀕臨破產(chǎn)。這就是有預(yù)測(cè)能力和無預(yù)測(cè)能力的差別。

成功的企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者，每天至多只用20%的時(shí)間處理日常事務(wù)，而另外80%的時(shí)間則用于思考組織的未來。盡管明天是未知的，但世界自有其規(guī)律和趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者想要提高自己的預(yù)測(cè)能力，首先要具備行業(yè)所要求的專業(yè)知識(shí)，真正了解行業(yè)內(nèi)情，能看清行業(yè)大體的趨勢(shì)。其次，還須時(shí)常關(guān)注時(shí)政、金融、科技等與行業(yè)相關(guān)的信息，并能整合和利用對(duì)自己有利的信息。最后，還要有遠(yuǎn)見，具備走一步看十步的能力。