立德立專，無問西東

齊向宇 李立琦

數月前，北京懷柔雁棲湖畔，觀山邸酒店的大堂中央，立著一塊巨大的簽字板，上書“立德立專，無問西東”。彼時，正是漢哲咨詢集團的年會。集團總裁段磊博士，清華學子，雖身經百戰、已然成為國內領先咨詢機構的掌門，但身體里流淌的依然是清華人積極誠懇、專注務實的血液。“立德立專，無問西東”正是對清華大學“立德立言，無問西東”的傳承。段總希望全體漢哲人重溫立業之本，不為浮躁之風所動，以高度的責任心，全心、潛心專注于管理咨詢這一肩負社會使命與責任的事業。

同一天，浙江省第二大民企集團、中國民企五百強的海亮集團，在浙江杭州召開主題為“新時代、新格局、新作為”的年度大會，在這次會議上，集團董事局成員聯手發布與漢哲咨詢合作的決定，歷時半年，十易其稿完成的海亮新時期管理綱要——《海亮之道》，這一綱要為集團的戰略轉型與升級廓清了方向，明確了路徑，被稱為“管理的法寶”，也將是新時期中國管理咨詢業的標志之作。

還是同一天，中國中鐵電氣化局上海公司正在采用漢哲自主知識產權的“3B戰略績效管理體系”進行對標、預算和年度績效目標的制訂。兩年前上線的此系統令上海公司當年合同額翻兩番、收入翻一番，項目也因此被中國企業聯合會評為“2016年度中國管理咨詢優秀案例”。

能夠每年同時服務數以百計的企事業單位，能夠做到項目圓滿完成及落地實施比例為99%，能夠同時滿足以系統規范著稱的大型國企和以務實著稱的知名民企的要求，這樣的一家咨詢機構是如何組織運作的，它的帶頭人是一位嚴謹的學者專家，還是侃侃而談的企業顧問，或是一位知識服務領域的企業家？他對中國管理咨詢業的思考是怎樣的？他又準備將這家咨詢機構帶向何方？帶著這些疑問，即便是今年北京的春天來得晚一些，但是尋求答案的腳步卻不會慢。本期對話嘉賓漢哲集團董事長段磊博士，讓他來回答記者的提問。

行業不能承受之痛

關鍵點：醫不自醫，千萬門檻

記者：最近一段時間，在與咨詢公司的老總聊天時，總有一種堪憂之感。按說，咨詢公司應是企業的智庫端，自身的管理肯定是好的。但是據我了解，多數咨詢公司沒有自己的戰略，內部的組織運作、分配機制、質量管理也存在很多問題。面對這個良莠不齊的行業，許多企業盡管困難重重，也不愿求助于咨詢公司。作為從業十五年的老咨詢，請您說說，這個行業怎么了？

段磊：國內的現代管理咨詢行業起步于1990年之后，到今天不到30年的時間。在這30年時間里，成績首先是肯定的，這個從中國企業管理咨詢滲透率（聘請過管理咨詢的企業占比）的增長就可以得出結論，主流方向肯定是好的，也確實出現了幾家具有一定規模、也為國家經濟發展做出了顯著貢獻的大型管理咨詢機構。

但是，不可否認，與中國全球第二的經濟地位相比，我們國家管理咨詢行業的發展還非常落后。這個落后可以從幾個方面來看，首先是規模，如果簡單地把“年合同額1000萬”作為一個衡量尺度的話，能夠在這個標準之上的、真正意義上的管理咨詢機構可能連1%都不到，甚至多數省會城市都沒有一家超過1000萬的咨詢公司。

其次是業務質量的穩定性，對于絕大多數咨詢機構來說，由于規模太小，業務來源的波動性較大，不得不面對“一邊找項目，一邊找人手”的窘迫局面，人員穩定性差，業務質量自然難以保證。

第三是知識管理，多數咨詢機構目前還停留在談項目、做項目、謀生存的階段，已經沉淀的知識沒有得到加工，更不用說知識的自我生產，而不能在業務過程中提供知識和數據的支撐，智庫的意義也就不大了，基本上淪為管理部門的代工。

第四是行業人員的流動，由于行業對咨詢師的能力提升有顯著的速成作用，80%以上的咨詢人員都會在2-3年后走進企業、自己創業或經營家族生意，公司需要不斷補充人員。

最后一點是行業內部的惡性競爭，導致行業平均收費標準近20年沒有顯著變化，從某種意義上說，當前咨詢行業的長期從業者算是一群有理想、有追求的人。他們其實可以去企業輕輕松松做個經理人，收入相對要高，壓力相對要小很多。之所以他們留下了，還是源于對行業的熱愛，以及享受能夠為企業解決問題所帶來的成就與快感。

當然，問題本身也是機遇，面對中國如此巨大的市場，中國管理咨詢業必須要誕生世界級的企業，這個是沒有疑問的。作為行業來說，我們需要思考的是：如何認真做好手上的每一個項目，樹立起行業的正向形象，依靠自身的持續努力推動公司、行業的可持續發展。

一年樹木，十年立企

關鍵點：十年立業一波三折

記者：盡管行業年輕，但也易患老年病，真正形成規模的企業并不多，多數企業成立較早但往往由于跟不上社會的進步而歸于沉寂，不管怎樣，還是有一批像漢哲這樣的企業走了出來，在引領行業的發展。據了解，漢哲于2003年立業，2008年更名，2015年7月21日登錄全國中小企業股份轉讓系統，由此也成為中國管理咨詢領域首批公眾公司之一，標志著中國管理咨詢業資本化時代的開始，在業界樹起了標桿。我們想知道，漢哲是如何起步，又是如何一步步成長起來的？

段磊：漢哲咨詢成立于2008年3月14日。其實早在2003年就有幾個志同道合的咨詢人走在一起，先是以團隊的名義承接其他外資咨詢機構的項目，隨著團隊人員越來越多，大家終于決定租一間辦公室，并最終在2008年3月注冊了這家名為漢哲咨詢的小公司。

說它小，是因為我2010年加入的時候，整個公司的辦公室大概只有30平米，位于一個嘈雜的寫字樓的一個角落，其貌不揚。公司第一代創始人中有我的摯友荊總，剛好我也準備從一家大型咨詢機構離職，大家見面一聊，理念相投，抱著“小平臺、大事業”的夢想，我在2010年5月加盟漢哲。我加入公司時只有一位行政、一位市場經理、三位咨詢顧問，這其實跟中國95%以上咨詢公司的情況是一樣的。當時公司需要解決的首先是生存問題，可以說，每一位員工都是“斜杠青年”，身兼數職。為了填飽肚子，我們從不敢挑項目：戰略規劃、展會組織、知識管理、IT規劃、客戶管理……當時每年大概能夠做一兩百萬，平均一個項目不到二十萬，有的只有三五萬。如果繼續這樣走下去，我想漢哲還是會跟95%的咨詢公司一樣，或者解散，或者關掉辦公室，留著牌子，有活兒就做，沒活兒就歇業。

但是，作為有追求、有志向的熱血青年，我們希望把公司做大。在那個時期，我首先為自己做了一次戰略咨詢，即實現人力資源顧問、管理咨詢的雙品牌運作，由此，一舉解決了維護公司專業化形象與多維度接單的矛盾。我將工作重心放在打造“漢哲人力資源顧問”專業人力資源服務商的形象，將其他業務全部剝離到“漢哲管理咨詢”，這一創造性的設計解放了漢哲的生產力，由此也帶來了公司的第一輪快速發展，公司在2010年當年就突破了500萬，并在第二年突破750萬，年增幅超過50%，人力資源、非人力資源業務都實現了良好的發展。

漢哲發展中的第二個結點是2012年，公司營業收入達到1200多萬，一舉站在千萬大關之上。當時我已經是企業的負責人和主要股東，大家群情激昂，準備力破2000萬。然而，在這個關鍵的時候，我因一次駕駛事故而受傷，有相當長一段時間不能主持工作，公司也由此迎來了一次巨大的波動，當年的業務一落千丈，只有不到800萬，一波參與創業的咨詢顧問們紛紛自立門戶。公司一時間棲棲遑遑。我帶著身體的病痛，向朋友借錢，給兄弟們結算每一筆項目的獎金。該走的留不住，該留的趕不走。剩下四位我親自招進來尚且年輕的同事和我結成了莫逆之交。

今天回想起來，真的感謝這些年輕的伙伴們給予我的無條件的信任。在大家的努力下，業績開始回升，到了2014年公司獲利重回千萬，2015年再次站上1200萬的歷史高度。在綜合分析競爭格局的前提下，我們看到：當時的漢哲雖然有了一定的業務規模，但在行業內還沒有太高的知名度，跟主要競爭對手的品牌認知度還有差距，在吸引人才方面也有障礙。不走公眾化這一步當然可以輕松些、賺些快錢，但公司肯定無法做大，最后的結局就是“老死在1000萬”甚至歸于沉寂。而掛牌上市可以提升公司的品牌形象，快速縮小在客戶心目中與對手的差距，從而具有彎道超車的可能。于是，我們再立宏愿，要做中國第一家公眾化的管理咨詢公司。漢哲的公眾化首先的目的并非融資，而是實現公司治理的現代化，擺脫傳統咨詢機構高度依賴個人能力、個人品牌的怪圈，從而真正打造一個可持續發展的民族智力品牌。作為管理咨詢公司，走公眾化的一步其實難度很大，固定資產少，財務管理不規范，大家對于曝光在公眾監管面前沒有思想準備，掛牌之后的規范化運作帶來成本上升，公司會不會因此而失去競爭力？會不會所有人都走掉？實事求是地講，當時我們每個人都是心存疑惑的，但最后還是痛下了決心。

2015年7月1日，漢哲接到股轉公司通知，批準公司在新三板掛牌，7月17日舉行掛牌儀式，漢哲咨詢-832830成為中國綜合性管理咨詢機構中掛牌的第一家，由此也帶來了整個管理咨詢行業的改制熱潮，企源、仁達、和君、繹達等多家咨詢機構，陸續成為掛牌新三板的公眾化咨詢公司。

應該說，在漢哲的發展史上，2010年的雙品牌戰略、2013年的重生、2015年的掛牌新三板，應當會是在漢哲歷史上永遠被銘記的重要轉折點。

領域、地域、行業三度聚焦

關鍵點：行業專業化

記者：當前，漢哲咨詢擁有全資、控股及關聯類管理咨詢機構八家，資本、商學、軟件企業三家，在北京、上海、成都設有三大運營中心，服務網絡覆蓋全國。發展中的漢哲從未停止擴張的腳步，請您帶我們回首一下漢哲的發展脈絡吧！

段磊：漢哲是一家成長中的咨詢機構，我們要做的還有很多。從公司整體來說，實行的是準集團化的管理架構，組織發展的核心理念是領域、地域、行業三度聚焦。

在咨詢領域方面，公司實行 “漢哲人力資源顧問”與“漢哲管理咨詢”雙品牌模式，其中，漢哲人力資源顧問專業從事人力資源系統咨詢，在市場競爭中逐步成長起來，目前已經是毫無疑問的中國人力資源咨詢第一梯隊，服務的也是中國航天、東方航空、華潤啤酒、宇通客車等500強企業、大型央企、知名民企和上市公司。

2012年，我們再次對漢哲管理咨詢進行專業化改造，放棄其他不具有競爭力的業務，聚焦企業集團管控業務。2013年，漢哲將管控業務拓展到制度與流程咨詢，并組建了內控咨詢團隊；2014年，為適應“十三五”規劃業務的快速發展，通過自主研發、引進團隊等多種方式強化企業戰略規劃方面的能力。由此，漢哲管理咨詢品牌以戰略、管控、制度內控咨詢為核心的業務架構也已清晰。

為了實現企業管理全鏈條服務，公司在2010收購了一家軟件開發企業，改組為漢哲大通軟件，在2012年組建了自己的企業大學咨詢與企業培訓機構——漢哲遠略，2015年組建了專業的投資顧問公司——漢哲資本，由此形成了面向企事業單位的全鏈條服務能力。

在咨詢服務的地域方面，發展中的漢哲從未把目光局限在北京，而是持續開展全國性的布局，最早進入的是天津，隨后是上海、成都，目前這些城市都設有分子公司，也分別都有超過50家的咨詢服務客戶。2015年之后，漢哲加速了全國拓展的速度，在廣西、江西等地陸續設立分支機構。咨詢業內眾所周知，珠三角是中國三大核心咨詢市場之一，而為了確保對業務質量的絕對控制，漢哲在2016年之前決然放棄珠三角市場的開發，如無完美完成項目的把握，寧可冷藏也不貿然進入，由此可見漢哲在戰略執行方面的理性、定力和決心。在環北京、長江流域、西南地區的布局已經基本完成后，2017年漢哲正式啟動珠三角市場的建設工作，當年即贏得深水投資、大族智裝、芬尼科技等知名企業的合作，華南運營中心的建設也已納入日程。

2018年新年之后，漢哲再次將之前所倡導的“行業專業化”推向縱深，擴充漢哲管理研究院的職能，組建國資平臺、水務環境、工程建設、智能制造、醫藥健康、新零售、科研機構、房地產等八個研究中心，實行研究常態化、人才職業化、管理標簽化、項目專家化的管理措施，使得公司在每一個行業內的耕耘更深，為客戶提供的服務成果更加全面和精準。

正如LOGO中三條彩帶所寓意的，漢哲的目標是實現面向客戶的領域、地域、行業的三維聚焦，以及構建以此為核心的矩陣化管理模式，這也是跨國咨詢機構所經常采用的組織管理方式。

從規模來看，2018年集團系內企業的人員已經超過150人，合同額已經超過3000萬元，掛牌之后每年營業收入的增幅始終保持在30%左右。從可持續發展能力來看，有三個指標值得我們自豪：一是業務來源均衡，新拓客戶、老客戶、渠道合作客戶各占一定比例，不至于過于依賴一個方面；二是客單價近五年來逐年上升；三是在業務規模快速發展的同時，項目全面完成率仍然能夠保持在95%以上。從各項指標來看，我們有理由相信，漢哲咨詢已經走上了一個穩健和相對快速發展的通道，而且這種發展是健康的、有質量度的、可持續的發展。

三位一體夯實自我管理

關鍵點：文化、組織、管理

記者：漢哲無論在規模還是在布局上，都不可同日而語。這也讓許多同行咨詢公司垂涎不已。正如您剛才所說，大多數咨詢公司都卡在1000萬這坎兒上。即便做到了1000萬，也會有一部分咨詢公司就此壽終正寢。正如那句玩笑話，成功可以復制，但卻不知應該粘貼在哪里。但是成功是可以借鑒的，你認為漢哲哪些經驗是值得借鑒的呢？

段磊：應當說，國內還是有很多優秀的咨詢機構的，每家機構都有自己的專長。具體到漢哲的發展，我覺得核心就是六個字：文化、組織、管理。

所謂文化，站在公司核心層的角度，首先要定位清楚，管理咨詢究竟是生意、手藝還是事業。如果是生意，那就跟絕大多數咨詢從業者沒有區別，想方設法接項目，并不考慮自己能否做好，錢到賬即可。然后再去找人，或者干脆外包出去，掙個省心錢，至于工作結果，盡力而為，反正是一錘子買賣。不得不說，目前仍有相當多的咨詢項目沒法完全設計完成或落地實施。而在漢哲，這個比例已經控制在了5%以內。項目接到手，就需要花費管理成本、經濟代價。就某一個項目來說，在某個時點僅僅收了3萬元，但公司卻投入了30萬甚至更多。如果是一門生意，我們應該提早止損，但漢哲的理念是要么不接，接了就要把這個項目做到優秀的標準。在漢哲體系，盡管大家的能力各有不同，但有一個理念是相同的，就是要有對職業的敬畏，要真正為客戶的利益著想，要時刻了解客戶的擔憂以及分享你的建議，要在項目的整個過程中時刻記得如何為客戶創造價值。咨詢行業私下經常流行一句話叫“搞定客戶”，在漢哲這樣的說法從來沒有出現過，主要的咨詢成果公司都要內審，為了一個成果內部審核三四遍才過關是常有的事兒。

所謂組織，就要說到漢哲當前所采取的組織管理方式。咨詢行業主流的組織方式目前是合伙人制，這一制度的優點是能夠快速聚攏專業資源，形成業務規模，對期望有較高自我掌控度和自由度的顧問來說，感覺也會更為靈活和舒適，同時，公司幾乎不承擔任何的薪資成本，管理模式也更輕便靈活，這些優點都是毋庸諱言的。但這一模式也有一個致命的弱點，就是服務品質的不可控。既然是合伙，我的項目我做主，我的人手我決定。這就帶來幾個問題，一是服務非均質化，碰到好的合伙人，項目做到95分，碰到不好的，項目可能60分都不到；二是有難度的項目容易夭折，合伙人本身是利潤中心，當某個項目有難度、遇到困難、成本超支，而另外有一個新的市場機會的時候，把原來的項目中止掉是自然而然的事情，公司也無法干預；三是專業化資源配置的難度大，明明這位顧問最適合于這個項目，但它隸屬于另一個合伙人團隊，公司不給他發工資，人也沒法調動。

漢哲曾經也嘗試過合伙人制，但半年后就果斷叫停，因為這與漢哲文化不符。因此，今天的漢哲，組織管理模式是完全的公司化，全體員工都是與公司簽訂勞動合同的全職顧問，接受公司項目管理中心的統一管理，公司保留對全部人員的集中調配權、對全部項目的質量審核權。所以，很多客戶問到漢哲的咨詢服務如何保證，我經常的回答是，我們當前的管理模式就是最大的保證，因為項目是公司的項目管理中心組織實施的，顧問會根據公司的安排隨時提供服務，不存在項目做完了，臨時組織的隊伍散了，落地實施找不到人的情況。

當然，這一模式也有一定的問題，就是管理成本高，公司的發展速度受限，有時不得不放棄大量的項目機會，但是從長遠來看，咨詢行業的長久發展根本還是服務的品質和為客戶創造價值的能力，從這種意義上說，走得慢一點，穩一點，未嘗不是好事。

所謂管理，也是漢哲的一個具有特色的方面。作為管理方案的輸出者，我本身也是一名企業管理的實踐者，我比較信奉的管理哲學是曾國藩的治軍之道，“結硬營、打死仗”，用現代的話說叫做“夯實管理基礎”。從管理體系的構建來看，在中國的管理咨詢界來講，可以不夸張地講，有與漢哲并肩者，而無出其右者。早在2010年，公司規模還比較小的時候，就有各種制度陸續出臺，其中《項目管理手冊》《咨詢顧問行為規范指引》《咨詢項目成果標準》等出臺，如今已經有過五六版的修訂；2015年，公司通過了ISO9001質量體系認證；2016年，公司全面修訂和完善了三十多項制度，并整合成為《漢哲管理基本法》，這在咨詢公司來講，已經是非常完善的制度體系。

多年的管理經驗告訴我們，缺乏信息化的有力支撐，很多管理制度實際上是難以落地的，而漢哲本身有一家軟件公司，對內也就承擔起集團信息中心的使命。根據業務的需要，我們專門開發了適用于管理咨詢業務、培訓業務的客戶關系管理系統《漢哲CRM》，解決從商機到簽約全過程的信息化管理；專門開發了項目管理信息系統《漢哲PMS》，解決從簽約后到項目執行全過程的計劃、人員、成本管理；此外，漢哲大通的通用軟件產品OA、e-HR也有部署和使用。對于漢哲的員工來說，入職首先需要分發系統賬號，熟悉公司內部的各種信息系統，因為幾乎所有的日常工作都離不開各個軟件系統，辦公、報銷完全是無紙化的。員工可以憑指紋任意進入漢哲在北京、天津、上海、成都的任一辦公室辦公，所有考勤、報銷等工作完全在線上完成，同時，各事業部、業務單位可以隨時查詢自身的收入、成本狀況，財務部門也會隨時提醒、跟進回款等工作的情況。漢哲在財務方面，沒有大家所不清楚的灰色地帶，所有收入、費用、支出一律是透明的，分配機制也是明確的，減少了分配矛盾，大家的精力都能夠聚焦在業務工作上。

老話講，自己的刀削不了自己的把兒。許多人說咨詢機構就會給別人做咨詢，但自己賣的管理方案自己從來不用。漢哲在管理方面，除了制度體系、信息系統，漢哲還借鑒華為，成立了EMT（經營管理委員會），實現重要事項的集體決策，也有年度的戰略目標分解，有季度工作會、月度考核，有咨詢顧問的職位序列和任職資格體系，對于股份公司來說，已經實施過一輪股權激勵，今后還會繼續實施。應該說提供給客戶的咨詢產品，漢哲都在用而且還用得不錯，這也是漢哲能夠理直氣壯地向客戶承諾，咨詢產品可以完全落地的原因。

文化、組織、管理，是漢哲的三大特色，三者又有機地融合為一體，不可分割，更重要的是，這三大要素與力行要素的漢哲人本身的融合，從這個意義上說，單純拿出一個方面來做，或者簡單復制，實際上是無法運行起來的，這符合核心競爭力的特征，即人與組織所共有、不可分割的競爭優勢。

而立之年的全球視野

關鍵點：三個十年，大道至簡

記者：2017年，管理學界都在傳唱吳曉波說的一個詞兒，叫做“水大魚大”，這個邏輯本身是對的，只有廣大的市場才能孕育大型的企業，從這種意義上說，中國巨大的經濟體量，以及經濟轉型期所帶來的巨大的管理改革的需求，必然會催生中國管理咨詢業界的大魚，關鍵在于這些大魚在什么時間可以產生，如何長大，以及大魚為什么是你而不是別家。站在這個門檻之前，漢哲對未來有哪些規劃呢？

段磊：中國真正意義上的管理咨詢業只有不到三十年的時間，行業很年輕但卻在經歷著歷史性的機遇和挑戰，我們不得不正視以下四個方面的現實：

第一，中國國運的昌盛、經濟形態的調整、全面改革的深化、消費結構的升級，這些都為管理咨詢行業的發展打開了巨大的空間，在這個國家誕生世界級的咨詢機構是歷史的必然。

第二，中國管理咨詢行業的發展還很不成熟，與國家的經濟體量相比，我們還沒有誕生麥肯錫、羅蘭貝格、IBM、美世、普華永道、德勤這一級別的、具有國際競爭力的咨詢機構，咨詢行業的普遍性品質還難以保證，95%以上的咨詢機構還處于小作坊、關系營銷、臨時拼湊隊伍、憑經驗完成項目的狀態。

第三，中國的知識工作者都希望當家作主，知識密集的咨詢公司始終無法解決規模擴大后的裂變問題，由此導致的問題是山頭越來越多，而公司的積累反而越來越薄。

最后一點，隨著前兩年投融資、創業與共享經濟的興起，大量的咨詢人士轉向投資、自主創業，行業內也開始了咨詢顧問自由化、咨詢服務共享化的探討和嘗試，大家都希望擺脫公司的約束和管理做自由顧問，行業內一些公司接了項目臨時雇人的做法也在為這個市場推波助瀾，大家的心就開始不那么安靜了，愿意專注、用心做好研究、做好項目、服務好客戶的顧問越來越少，說得嚴重一點，浮躁的情緒在行業里彌漫。而咨詢這個行業，恰恰需要的是習總書記所說的“工匠精神”，以及把企業當作病人的“醫者仁心”，這兩個點對于企業和從業者的要求很高，要求他不能夠把咨詢單單看作是一門生意，而是要有很高的專業追求和強烈的使命感，在這些方面，包括漢哲在內的所有企業做得都還不夠，我想，這也是中國管理咨詢業目前還難以誕生世界級企業的原因。

談到漢哲的使命，我把它歸結為三個層面，即：對企業、對國家、對世界。

對于企業來說，漢哲的使命比較明確，一是問題導向，即幫助企業識別當前管理中的問題，設計有針對性的專題、專項解決方案；二是系統導向，即著眼于企業管理能力的全面升級，提供系統化的管理解決方案并輔助實施；三是政策導向，即幫助企業分析政策與環境狀況，識別重大機遇與風險，制訂變革與提升方案。企業的性質不同、行業不同、規模和發展階段不同，由此也決定了咨詢服務的復雜性、獨特性，從這種意義上說，咨詢就是一項要具有強烈的責任心與使命感的工作，既要有技術方法，更要傾情投入，最后才能實現價值創造，這跟漢哲“價值管理方程式P+R=V”所表述的思想是一樣的。

對于國家來說，我認為作為一家大型的咨詢機構，至少要做到三個層面，一是理解國家政策，自覺作為解讀政策、推進政策落地的幫手；二是承擔政策性咨詢與服務工作，包括各類專項規劃的設計、各類考核制度、改制方案的設計等；三是作為國家可以依賴的智庫，參與政策的論證、立項工作，習總書記曾經要求“建設一批國家急需、特色鮮明、制度創新、引領發展的高端智庫”，在這方面，我們國家的現狀還比較薄弱，作為咨詢從業者我們確實應當努力響應政府的號召，致力于成為有較高水準的民間智庫。

對于世界的價值，這一話題會更深遠，正如我們的愿景所描述的“中華哲學，全球視野”，漢哲未來將會不斷提煉、總結中國企業發展過程中的成功經驗和管理智慧，面向世界進行交流、輸出，這就如同20世紀八九十年代我們國家的企業大量引進國外管理咨詢機構進行服務一樣，咨詢機構帶來的不僅僅是技術和方法，而更多的是其所掌握的其他國家的成功案例、經驗與數據積累。從這個意義上說，中國已經成功地成為全球第二大經濟體，我們的成功經驗同樣也必然成為有價值的智力財富。過去我們常常看到，國外企業在中國的分支機構，往往最終選擇為其母公司提供咨詢的顧問機構，未來，隨著中國企業的全球化，這個使命也一定會責無旁貸地落在我們的肩上。

對于漢哲來說，既要仰望星空，更要腳踏實地。從我們長遠的規劃來說，可以歸納為“三個十年”：

2008-2018的第一個十年，漢哲完成了自身的創業和品牌的初步建立，在業務模式上形成了自己的特色，積累了良好的客戶口碑，成功地成為一家公眾公司。

2018-2028的第二個十年，中國經濟將要進入一個新的時期，漢哲也將抓緊這一歷史機遇，致力于成為中國領先的、國際化的管理服務集團。在中國本土市場，漢哲要實現在特定咨詢行業或領域的絕對領先，要致力于進入國家重要智庫的行列，要由非上市公眾公司成長為中小板、創業板或境外上市公司。同時，要完成初步國際化，在全球范圍內建立3-5家分支機構并在當地實際開展業務。具體到這十年，我們又劃分了三個子階段，每個階段的目標都已經非常明確，在2020年之前，公司的目標是在保持當前項目成功率的基礎上，保持不低于30%的年增長速度。

2028-2038的第三個十年，漢哲的目標是成為全球化的管理服務集團。從國際化到全球化，這一步是本質的改變，要實現境外人員本地化雇傭，境外收入占比30%以上，從而真正成為中國企業走出去的伙伴，中國經濟全球化的智囊與先行軍，中華管理哲學的布道者。

對于中國的咨詢業者來說，面對當前這樣一個紛繁復雜的社會環境，我們可能首先需要思考的是，我們是否真的愿意為管理咨詢這樣一份辛苦、收入不甚高的工作而奉獻我們的人生，最終使得我們愿意靜下心來去學習、去鉆研、去做好這項工作的，一定是熱愛、使命感、成就感，而非其他。這個問題解決了，咨詢工作的目標就變得很簡單，就是解決問題、創造價值，我們能做的就是把這個簡單的流程做到完美和極致。

記者手記

人生算法中的概率思維

研究生面試結束了，外甥女以一分的優勢榮登人民大學招生榜。“我真是太幸運啦！”這丫頭是樂瘋了。忽然，我看見她在抹眼淚。為了一紙通知書，熬了多少個日夜，世上哪有那么多運氣，不過是持續的付出加上不停的試錯，成就了高概率的成功。

羅振宇在“時間的朋友”跨年演講中提到“人生算法”。把同樣公平的機會，放在很多人面前，不同的人生算法，會導致全然不同的選擇。身為管理者，面臨無數不完全信息決策，即使再聰明努力，都可能做出錯誤的決定。這就是信息不完全帶來的“概率問題”。

如段磊博士所言，95%的咨詢公司都迷失在市場的深淵中。到底什么樣的咨詢公司才能獲取那5%的概率呢？如何找到大概率成功的事情，是檢驗管理者是否具備領導力的試金石。有管理學者提出，企業只有通過踏上時代的脈搏，選對戰略，設計組織結構，做好管理，最后在不斷試錯的維度上不斷疊加，或可獲取高概率的成功。

企業咨詢工作不是《我的前半生》，衣香鬢影，香車寶馬，一個創意，黃金萬兩，而是需要長期積累、深入現場、挑燈夜戰、細致入微，既需要高度的專業性，更需要甘愿付出的主觀能動性。正如段磊博士所說，中國產業結構調整與改革創新，孕育著中國快速且野蠻生長的管理咨詢行業，而漢哲實現了“文化—組織—管理—人”四維一體的結構。

企業如人，選擇正確的算法固然重要，而堅持下去、堅忍圖成的意義同樣不可忽視。有理由相信，如果漢哲能夠堅持第一個十年的選擇、努力和做法，未來的兩個十年成功的概率也一定會很高。