“復制”優秀團隊領導者

蘇永華

很多人在管理通道上發展受阻主要是因團隊管理能力欠缺所致。根據筆者多年的實踐經驗來看，不成功的管理者在管理團隊方面往往不得要領，而要成為一個優秀的團隊領導者，必須牢牢把握以下六個方面并不斷取得突破性成長。或許，“復制”優秀的團隊領導者并不太難。

定目標

定目標為百事之首。因為目標是燈塔，指引團隊前行的方向；目標是驅動力，是團隊前行的動力；目標是定海神針，能讓團隊成員安心地工作，心無旁騖。

為團隊設定明確的目標、達成共識并堅守目標達成是成為優秀領導者的第一個要求。管理者在目標設置方面存在的主要問題有：

（1）不會定目標，只習慣于接受任務；

（2）不愿確定更高的挑戰性目標；

（3）目標只是孤零零的數字或愿望，沒有對應措施與方法；

（4）缺乏短期目標與中長期目標平衡的技能；

（5）目標向下傳遞不到位、不清晰；

（6）不堅持目標，受到誘惑容易搖擺，遇到困難輕言放棄；

（7）關注個人工作任務，忽視了團隊目標達成。

一個團隊不僅要有目標，而且目標一定要清晰明確，越是近期目標越要具體，要形成量化的指標或標志性的成果，以及完成的時間節點。確定目標時，一定要使目標具有挑戰性。挑戰性目標反映管理者是有追求、有能力且自信的。輕而易舉就能實現的目標，可能安全一些、眼前獲利大一點，但沒有價值感和成就感，因而對團隊成員和自己都缺乏激勵作用，長期如此會削弱團隊的競爭能力，喪失把握未來的能力。

一旦確定團隊目標，就必須向團隊成員準確、清楚地傳遞，要通過充分的溝通，讓所有的團隊成員理解、接受、認同目標，達成共識。只有這樣，目標的導向和激勵作用才有可能得以發揮，所謂“上下同欲者勝”。一旦確定目標，就要堅持目標直至達成。不要輕言放棄，這是區分優秀管理者與普通管理者最重要的指標。

理順事

根據團隊的目標和任務，對工作內容、崗位設置、業務流程重新進行梳理，通過合理分工和流程優化，使各項工作有序、高效、高質量地進行。

管理者在這方面存在的主要問題有：

（1）缺乏重新界定崗位工作內容的意識或能力，沿用傳統做法較多；

（2）對工作流程梳理少，主動優化的不多，專業化分工意識不強或概念模糊；

（3）不善于運用和更新管理工具，老辦法、土辦法居多，缺乏有效創新；

（4）部門內部流程與其它部門和組織整個流程體系銜接易出問題。

一般來說，在成熟組織中，一個部門的崗位設置、人員編制，部門的主要職能和目標任務都是已經規定好的。管理者必須非常清楚地了解這些內容，結合團隊實際進行合理安排，并根據需要進行適應性調整。當問題頻發、效率降低時，一定要在結構、分工、流程和工具上進行改進。一部分管理者，他們總感覺手里的人不夠用，一味地向上級爭取編制擴大隊伍，以為通過增加人數就可以破解經營上或管理上的困局。這是初級管理者最容易表現出的錯誤傾向。

優秀管理者的實踐證明，在人員數量保持不變的前提下，通過重新定義崗位的工作內容和職責，優化工作流程，減少和去掉不必要的環節，改進工作方法和管理的工具，特別是運用現代科技來改進工具手段，就可以有效提高生產力。一個團隊的力量絕不是個體力量的簡單匯總，通過結構的調整，能夠產生巨大的能量。“人海戰術”時代顯然已經過去，未來應該屬于“精兵強將”“突擊隊”“特戰隊”的模式。

用對人

對于多數管理者來說，“用對人”和“敢用人”同等重要。

在選人問題上，初級管理者容易犯以下毛病：

（1）任人唯親；

（2）追求完美，寧缺勿濫；

（3）拿不定主意，猶豫不決；

（4）害怕強者，有防人之心；

（5）缺乏團隊組合的概念。

在用人的問題上，必須遵守“發揮人的長處”這一根本原則。要用人所長，不求全責備，不能總盯著他人的短處看，要善于發現他人的長處，用好長處；用人是要看他能在團隊中做出什么貢獻，而不是找合得來的人；不要把職位標準定得太高以至無人能夠勝任，這樣可能永遠都找不到合適的人選；選人用人等人事決策要公平公正、陽光透明，否則會挫傷更多人的積極性。

具有以下特征的人不能用，不管他的能力多強：

（1）愛抱怨，斤斤計較，個人利益第一，愛占小便宜的人。這種人往往在關鍵時刻是靠不住的；

（2）悲觀消極的、帶有負能量的人。這種人會破壞團隊的積極氛圍；

（3）品行不端的人、惡人不能用。這種人不僅會攪亂組織秩序，還會給組織埋下禍根；

（4）與公司的核心價值觀差異過大或相反的人不能用。這種人對組織的破壞會遠大于他對組織的貢獻，能力越強越甚。

激發人

士氣低落、沒有活力的團隊，一定沒有戰斗力，不可能創造優秀的業績。

團隊的士氣是靠管理者激發出來的。所以，團隊管理的核心在于激發成員的活力和動力。

有許多管理者常常有以下表現：

（1）對激勵問題不太關注，把激勵問題簡單歸結為工資和獎金，是公司人力資源部的事情；

（2）簡單粗暴執行公司相關政策。沒有深入研究相關制度和政策，也不結合實際情況施行，導致效果差；

（3）抱怨公司政策不好，不合理，并且總是喜歡跟其它公司比較；

（4）總認為自己的權限小，沒有辦法搞激勵措施，總想突破現行政策；

（5）過于依賴短期的、表層的、物質的激勵方式，不能從內心里真正激發人。

激發人，要從人的內心里真正激發起他的愿望和動力。物質激勵更多是保健性的因素，而成就感、價值感、公平感的獲得是激發人的最根本因素，很多管理者卻忽略了。

讓每一個團隊成員感到工作的過程是順暢的，遇到的困難是可以克服的，工作是有成效和成果的，自己是有成長空間的，這就是成就感的體驗。工作的成就感能讓人找到存在的價值。所謂價值感就是一定要讓團隊成員認識到行業、職業、公司和崗位的工作價值和社會意義，用組織的初心和使命、目標愿景和核心價值理念來激勵員工，把崗位工作與組織的未來、行業發展、社會變革與進步聯系起來，認同崗位工作的價值。任何一個人都會對自己認同的、有價值感的事情全身心投入。

公平感是人最基本的精神需要。公平感的基礎是管理者要有公平、正義的價值理念和與之相對應的合理制度和機制體系，讓大家感受到，只要努力工作，做出成績，獲得的回報與貢獻是成正比的，不會有歧視、欺騙的事情發生，員工就可以把精力全部用在工作上，而不會去走歪門邪道。

立規矩

要旗幟鮮明地告訴團隊成員，什么是可以做的，什么是不可以做的；什么是公司鼓勵和倡導的，什么是反對和禁止的。必須打造一支令行禁止的紀律性強的隊伍。

管理者在立規矩方面常見的錯誤主要有三個方面：

第一，規矩意識淡薄，忙于業務，不認真學習、理解和消化組織的管理制度和規定，對下屬也沒有做認真的傳達和解釋工作。當事情發生后，也不仔細閱讀理解制度條文，僅憑印象，或者自己想當然地解釋或處理問題，經常在制度執行上產生不必要的誤解或誤會，造成員工的困惑或不滿，產生無謂的內耗，給自己制造管理困境。每一個管理事故造成的潛在損失是很大的，需要很大的管理成本。這就是所謂的“犯政策性錯誤”。

第二，不能嚴格執行制度，特別是執行懲罰制度，導致“破窗效應”時有發生。主要有以下幾種原因。其一，好人思想，希望做一個人人都喜歡的領導。其二，面子薄，不好意思當面批評。有的則是心太軟，批評處罰人時易產生內疚感。其三，顧慮重重，害怕一批評人就跑了。其四，袒護下屬。無原則的袒護就是包庇和縱容，其結果是害人害己。

第三，質疑規則的合理性，用攀比來代替制度和規則。有些管理者在出現問題時，首先想到的不是如何按規則去處理和解決問題，而是質疑規則的合理性。這不是一個合格管理者應具有的思維模式，管理者是在現有的規則框架下解決問題。還有一些管理者在處理事情時不是對照制度的條款執行，而是用攀比來代替制度規則。這種攀比心理不僅不利于解決問題，反而會助長不正之風。

樹威信

管理者是組織任命的，具有法理上的權威，但這只是最基本的權威，要真正成為團隊的領導核心，還是要靠管理者通過自己的行動和團隊績效來樹立。

首先，要有堅定的信念和清晰的目標。能抓住工作的重點和關鍵，能夠不斷地取得成功，讓大家感受到成就，看到希望和未來。要讓大家覺得跟著你干，是可以干出一番事業的，是有前途的。

其次，“打鐵還得自身硬”。就是要能力過硬、思想過硬和作風過硬。所謂能力過硬，就是要成為技術能手、業務高手、行業專家。自己不懂行，瞎指揮，下級肯定不服，自然不能在下屬心目中樹立威信。因此，自己要鉆研業務、技術、市場、客戶，要成為內行，成為專家行家，成為行業中的領軍人才。

第三，思想過硬，就是要堅持公平正義，以身作則。管理者一定要有公心，有原則和正義感，處事公平。很多時候最先破壞規則的往往是管理者自己。這樣如何樹立威信呢？作為管理者一定要以身作則，帶頭執行制度，受紀律的約束。另外，管理者還要有一定的自我犧牲精神，寧愿自己吃虧，也要成全團隊和組織。

最后，作風過硬，就是務實肯干、率先垂范，起帶頭作用。當團隊遇到困難，需要吃苦的事，有風險的事，作為團隊的領導要走在最前面，給大家做一個表率和榜樣。跟著這樣的領導，大家才放心，有安全感，樂意為這樣的帶頭人沖鋒陷陣。