企業(yè)成本控制問題與管理

徐斌

一、 企業(yè)成本管理

1.企業(yè)成本管理概念。二十世紀(jì)六十年代，Charles T.Homgren編著了《成本與管理會計》，對成本管理給出了定義：“成本管理是企業(yè)管理者在滿足顧客需求的同時，又持續(xù)地降低和控制成本的行動” ，日本學(xué)者Kaichiro Bamba教授在《會計學(xué)大辭典》指出“成本管理是指在一定經(jīng)營條件下，管理和控制活動產(chǎn)生的成本”。

2.企業(yè)成本的構(gòu)成要素。費(fèi)用要素是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中發(fā)生的各種按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)。劃分為直接材料、燃料及動力、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用。直接材料費(fèi)用是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的原料和有助于產(chǎn)品形成的輔助材料。燃料及動力是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的外購和自制的燃料和動力；人工費(fèi)用是指直接參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及按生產(chǎn)工人工資和規(guī)定比例計提的職工福利費(fèi)；制造費(fèi)用是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，但不便于直接計入產(chǎn)品成本，因而沒有專設(shè)成本項(xiàng)目的費(fèi)用（如機(jī)器設(shè)備的折舊費(fèi)用），以及間接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用（如機(jī)物料消耗、折舊費(fèi)、辦公費(fèi)等）。

二、企業(yè)成本控制的含義與方法

1.企業(yè)成本控制的含義。成本控制是根據(jù)系統(tǒng)工程的原理對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行統(tǒng)計、控制和考量的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。適用的控制方案，可以提升管理水平，使企業(yè)不斷發(fā)展。滿足消費(fèi)者、管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等要求，對設(shè)計、購銷、生產(chǎn)、運(yùn)輸、售后等所發(fā)生的成本控制。

2.企業(yè)成本控制的方法。成本控制方法是指能夠完成成本控制目標(biāo)所采取的手段。因此成本控制方法在不同的階段，面對不同的問題，需要采納的方法是不同的，即使在同一時期，針對控制對象的不同，亦或是管理要求的不同，需要的控制方法也全然不能照搬。

三、影響水泥企業(yè)成本的因素

一是直接材料。直接材料占水泥成本的80%以上，其中煤炭成本大約占60%左右；二是技術(shù)水平。水泥本身就是消耗能源的產(chǎn)品，生產(chǎn)技術(shù)水平以及原材料等決定了產(chǎn)品的能耗水平。這些決定了水泥成本的高低；三是水泥企業(yè)的廠址。目前大多數(shù)水泥企業(yè)選址都集中在資源地附近，同時周圍的市場需求又能保證企業(yè)盈利；四是生產(chǎn)設(shè)備狀況。生產(chǎn)設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備可靠性；五是應(yīng)收賬款回籠情況。由于公司生產(chǎn)所需流動資金較大，特別是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)較多，應(yīng)收賬款數(shù)量較大，只有控制應(yīng)收賬款規(guī)模、及時回收應(yīng)收款項(xiàng)，才能降低企業(yè)的財務(wù)成本；六是企業(yè)管理水平。管理出效益，管理層的某個決定都有可能對生產(chǎn)成本造成顯著的硬性；七是水泥銷售市場半徑。目前水泥公司的銷售半徑大約是80公里，提高了公司的盈利水平；八是國家相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策，由于國際市場環(huán)境的變化莫測，對水泥成本的影響也不可預(yù)期。針對這些影響因素，根據(jù)水泥制造工藝及特點(diǎn)，以及集團(tuán)公司的定位，水泥公司作為成本控制中心，根據(jù)公司各部門的職責(zé)分別劃分為管理責(zé)任中心、采購責(zé)任中心、生產(chǎn)責(zé)任中心和銷售責(zé)任中心。

水泥公司經(jīng)營班子作為公司的最高管理機(jī)構(gòu)，對公司的成本負(fù)責(zé)，同時調(diào)度原材料采購、生產(chǎn)以及銷售等責(zé)任中心，圍繞成本控制，按照年度工作計劃開展各項(xiàng)工作，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動負(fù)責(zé)。 產(chǎn)、供、銷責(zé)任中心由各部門負(fù)責(zé)人兼職，在工作職責(zé)范圍內(nèi)對成本負(fù)責(zé)，同時考慮具體業(yè)務(wù)的多樣性，每個中心又可分為幾個業(yè)務(wù)中心。如：采購中心，又分為大宗原燃材料和輔材兩個成本管控中心，銷售中心又分為重點(diǎn)工程、地銷和外銷三個中心，由于各個中心權(quán)責(zé)比較明確，又有相應(yīng)的考核制度，所有各中心有較強(qiáng)的成本管控意識和積極性。

四、水泥公司成本管理的建議

1.倡導(dǎo)成本文化，提高全員成本管理的意識。通過公司自主培訓(xùn)，與高校聯(lián)合辦學(xué)等多種形式，對公司的管理層多進(jìn)行成本管理方面的培訓(xùn)，開展頭腦風(fēng)暴，從內(nèi)容、方法上，讓他們從根本上認(rèn)識到成本對企業(yè)經(jīng)營的重要性，形成企業(yè)成本文化，只有這部分人在思想上、觀念上樹立了成本意識，才能在日常的工作中帶頭做好成本管理工作，并潛移默化的對基層員工產(chǎn)生影響，同時為實(shí)現(xiàn)良好的效果，必須對中層管理者的執(zhí)行力進(jìn)行監(jiān)督考核。適當(dāng)?shù)氖褂眉畲胧F(xiàn)在很多公司通過設(shè)立年終獎、季度獎等獎項(xiàng)來提高員工的工作熱情，因此激勵措施也被廣泛應(yīng)用于成本管理上，讓員工發(fā)揮主觀能動性，在成本控制上想辦法、出點(diǎn)子。只有真真正正的調(diào)動起公司全員的積極性，讓員工主動參與到成本控制上來，充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)、社會效益，所以，全員參與是企業(yè)成本控制的基礎(chǔ)。

2.選用先進(jìn)的對標(biāo)成本管理方法。對標(biāo)管理已經(jīng)成為中國建材集團(tuán)成本管理的一個重要的工作，通過對標(biāo)可以清楚的看到水泥公司在行業(yè)內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)、區(qū)域內(nèi)的地位，為改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支撐。具體包括：借助大集團(tuán)的優(yōu)勢，與集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)秀成員企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，有助于找出內(nèi)部存在的問題，能更好地解決問題，因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部計劃所有的制度、管理模式都是大同小異的，有助于我們能夠吸收更好的成本控制理念及將這樣先進(jìn)的理念運(yùn)用到實(shí)際的生產(chǎn)銷售經(jīng)營過程中。通過與同區(qū)域的競爭對手進(jìn)行對標(biāo)，可以更好地查找企業(yè)的短板，因?yàn)橛泄餐馁Y源、市場和產(chǎn)品。所謂你最大的競爭對手，也是你最可以學(xué)習(xí)的對象。當(dāng)我們都處于水泥行業(yè)，都要去爭奪市場時，競爭對手的一舉一動都是我們要注意的。與行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，全方位分析成本管理中存在的問題。

對標(biāo)方法主要為：第一步，按照公司的發(fā)展規(guī)劃，制定適合豐城南方的對標(biāo)方案；第二步，通過市場、技術(shù)條件的對比，合理的選擇對標(biāo)對象，并搜集對方的相關(guān)數(shù)據(jù)；第三步，分析差距數(shù)據(jù)。對有差異的數(shù)據(jù)進(jìn)行根本性分析，形成分析報告，各相關(guān)部門根據(jù)分析報告，制定改進(jìn)方案、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)；第四步，要將對標(biāo)工作作為一項(xiàng)長期的工作開展下去。對標(biāo)管理是一個持續(xù)的過程，公司在縮小與先進(jìn)企業(yè)差距的同時，先進(jìn)企業(yè)也在進(jìn)步，因此只有持續(xù)對標(biāo)改進(jìn)，才能不斷提升企業(yè)的管理能力。

3.遵循成本控制的原則。①明確成本核算的原則。分期核算原則，主要是明確成本計算的周期和界限，保證成本計算的正確性。一致性原則，所有與成本核算相關(guān)的數(shù)據(jù)資料必須是在同一口徑下，前后一致，即使是人員變動，也能準(zhǔn)確的找到差異的原因。②制定成本業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、有利于企業(yè)利益最大化。本著“干什么，考什么”的原則，明確管理職責(zé)對管理人員進(jìn)行指標(biāo)量化考核。全方位的考核。在設(shè)定考核指標(biāo)時，不能僅對能夠反映在數(shù)據(jù)上的指標(biāo)進(jìn)行考核，對于那些無法量化，但是對整個工藝流程運(yùn)行又比較重要的工作也要通過一定的形式進(jìn)行評價，只有這樣才能更加公平，更加全面。各級責(zé)任中心對可控制部分承擔(dān)責(zé)任，同時也要激勵隱形的績效。

五、結(jié)束語

水泥行業(yè)作為高耗能，高污染的產(chǎn)業(yè)，近十多年來取得了巨大的進(jìn)步。但是傳統(tǒng)的水泥行業(yè)已經(jīng)難以跟進(jìn)現(xiàn)代化的水泥制作要求。同時，中國大力發(fā)展走環(huán)境友好型，可持續(xù)發(fā)展的道路，而水泥行業(yè)又屬于對環(huán)境污染較為嚴(yán)重的行業(yè)，因此如何降低水泥制作過程中對環(huán)境的污染，如何大幅降低能耗是水泥行業(yè)要解決問題的重中之重。利用最小的資源投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，做好產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成為水泥行業(yè)發(fā)展的趨勢。從海螺水泥等水泥行業(yè)巨頭的發(fā)展來看，成本控制是這些企業(yè)的核心競爭力，而這些企業(yè)的成本控制都是一個長期持續(xù)的過程。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）