李東生 堅守實業(yè)，一生不改

他是1978年恢復(fù)高考后的第一批大學(xué)生，高考給了他第二次生命。

春風(fēng)得意時，他曾拒絕惠州市副市長的政治前途；國際化巨虧時，他也曾想過離開，想過房地產(chǎn)救急，但最終堅守家電產(chǎn)業(yè)，重新站立起來。

他一直在變，近年來，帶著企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)邁向國際化，他調(diào)整業(yè)務(wù)線、布局智能制造產(chǎn)業(yè)；他也一直沒變，堅守著那一代做實業(yè)出身的中國企業(yè)家精神和社會責(zé)任。

他是全國工商聯(lián)副主席，TCL集團董事長、CEO李東生。逾30年躬耕實體經(jīng)濟，他將TCL視作歸宿般的存在。

在亮相紐約時代廣場的廣告中，李東生有一句話打動人心：“有人說，做實業(yè)投入那么大，劃算嗎？我說，夢想該怎么算？”站在改革開放40年的節(jié)點上，這位一路堅守、追逐夢想的企業(yè)家坦言：“40年，一眨眼就過去了，慶幸的是我們能跟這個偉大的時代同行。40年，是一個新的起點。”

率先而動，未雨綢繆

1982年，華南理工大學(xué)無線電78級畢業(yè)生李東生放棄了“鐵飯碗”，回到家鄉(xiāng)廣東惠州，以工程師的身份進入TTK家庭電器有限公司。這是一家只有40人的企業(yè)，但那時已算是惠州跟電子沾邊的“大廠”了，主要制作錄音磁帶，也是TCL的前身。

憑著踏實、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，逐步做到了車間副主任、主任，28歲時被任命為TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，實現(xiàn)了自己事業(yè)上的第一次飛躍，也給李東生帶來了人生中第一桶金。從卡式磁帶、免提電話到彩色電視機，在李東生的“折騰”下，都迅速引起市場轟動。此后，他趁熱打鐵，大舉進軍國際市場。三年間，TCL先后成立美國公司、創(chuàng)立技術(shù)研發(fā)中心、收購北京開思軟件。1985年初，TTK港方股東退出，業(yè)務(wù)出現(xiàn)真空，李東生被派往香港善后。過程中，他從香港電話機的普及前瞻到這一行業(yè)的內(nèi)地商機，推動成立了Telephone Company Limited（TCL通訊設(shè)備有限公司），并以英文名單詞的開頭字母組合了TCL這個品牌。

1992年，國家體改委頒布了《有限責(zé)任公司暫行條例》和《股份有限公司暫行條例》。同年，黨的十四大決定抓住機遇加快發(fā)展，確立了建立市場經(jīng)濟體制的改革目標。次年，李東生出任TCL集團總經(jīng)理，乘著東風(fēng)，他開始甩開膀子大干一場。李東生上任后，TCL開始進軍彩電業(yè)務(wù)，他的第一招是“消費革命”：拿三四千元就可以抱回一臺TCL王牌71厘米大彩電，質(zhì)量跟那上萬元才買得到的畫王、火箭炮相差無幾，講求實惠的國人紛紛抱回家里。僅在一次全國家電產(chǎn)品交易會上，訂貨總額就達到2億元的天文數(shù)字，市場銷量飛速增長，TCL成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。

1996年底，有著優(yōu)秀業(yè)績的李東生開始出任TCL集團公司董事長兼總裁。

但是不久之后，李東生就面臨著人生另一個選擇。1997年，已經(jīng)是TCL集團董事長的李東生被推薦為惠州市副市長候選人，但他拒絕了，比起仕途，他更希望自己掌舵一個大企業(yè)，干一番事業(yè)。

2004年，TCL并購法國湯姆遜、阿爾卡特，一系列蛇吞象的閃電國際并購，讓TCL和李東生變成了國際熱點。

對國內(nèi)市場的發(fā)展，以及企業(yè)經(jīng)營管理體制的轉(zhuǎn)變，李東生總是率先而動，未雨綢繆。他在從未有生產(chǎn)企業(yè)在外地設(shè)立銷售機構(gòu)的環(huán)境下，率先構(gòu)建全國性的銷售渠道；他用抵押自己和父親的房子獲得的貸款作為風(fēng)險抵押金，與政府簽訂授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，推動企業(yè)經(jīng)營體制改革，也率先擁抱資本市場，讓TCL成為現(xiàn)代化、全球化，真正市場化的企業(yè)。

“鷹的重生”

2005年，剛剛完成并購的兩家企業(yè)法國湯姆遜、阿爾卡特巨額虧損，TCL遭遇20年來首次虧損，18個月虧18個億，全年虧20多億元。李東生跌入低谷。“我經(jīng)歷了一生中最難過的日子，做了10多年企業(yè)，一直是盈利，突然間就虧損了。跨國收購后，原來預(yù)計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。”

工科出身但酷愛文史的李東生，以一篇發(fā)表在內(nèi)部論壇上并最終傳遍社會的文字，如同他曾使用過的電焊，灼擊、熔化，再融合，開啟了TCL和他本人的重生。

“此時的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程 150天漫長的蛻變。”2006年6月14日，一篇《鷹的重生》震動整個TCL，乃至整個中國商界。

從來寬容儒雅的李東生，前所未有地展露內(nèi)心深處的剛硬。剝開傷口以示眾人之后，便是雷厲風(fēng)行的變革。2009年，李東生做了一個投資額遠超國際化并購的大膽決策，他要進入液晶面板這個公認最燒錢、設(shè)備折舊超快的領(lǐng)域，也就是華星光電項目。

2011年1月5日，李東生面對眾多媒體，莊重宣告：鷹已重生。功夫不負有心人，2014年TCL彩電出貨量1700萬臺，已經(jīng)是中國第一，繼海爾、美的、格力之后，銷售也達千億元，正式躋身千億帝國。之后他開始布局互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，制定“產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的“雙+”戰(zhàn)略。而2016年開始，TCL彩電銷售突破2000萬臺，擠進全球前三。

按照TCL集團發(fā)布的2017年年報，2017年TCL實現(xiàn)營收1115.8億元，凈利潤35.4億元，其中歸母凈利潤26.6億元，同比增長66.3%。其中華星光電產(chǎn)能提升并保持滿產(chǎn)滿銷，實現(xiàn)銷售收入304.8億元，同比增長17.6%，實現(xiàn)息稅折舊攤銷前利潤114.9億元，同比增長111.1%。李東生曾說：“艱難和成就都是對創(chuàng)業(yè)者的考驗。創(chuàng)業(yè)就是一個磨練自己的過程，途中會遇到不計其數(shù)遇的重山險流，比推著巨石上山的西西弗斯遇到的麻煩甚至更多、更難、更具體。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有足夠強大的內(nèi)心，以積極的心態(tài)面對，遇山開路、遇水架橋，在成就面前不驕不躁、保持清醒，遇到險境時不急不慌、坦然冷靜面對。”

智變、升級，面向未來

2016年，TCL集團營收達1065億。不過，在“千億俱樂部”的光環(huán)下，李東生與TCL在工業(yè)4.0時代的每一步探索都并不輕松。多年來，變革創(chuàng)新是TCL發(fā)展的一個重要基因。李東生認為，唯有變、唯有創(chuàng)新，才能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的變化、市場的變化、技術(shù)的迭代，才能夠在每一輪的產(chǎn)業(yè)升級當(dāng)中保持優(yōu)勢，不被淘汰。“像這些投入可能要三年，甚至五年才會看到效果，但企業(yè)必須要為未來做投入，這也是企業(yè)一個很重要的轉(zhuǎn)型。”李東生如是說。

李東生所說的第一個變革來自于從規(guī)模增長到規(guī)模效益驅(qū)動，他說：“這是一個很大的轉(zhuǎn)變，我們要實現(xiàn)效益的增長快于規(guī)模的增長，提高經(jīng)營的質(zhì)量，就要做好產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，不但當(dāng)下產(chǎn)品和競爭力要和領(lǐng)先企業(yè)同步，未來要爭取下一輪產(chǎn)品迭代升級方面做到領(lǐng)先，你要對未來技術(shù)開發(fā)提早做預(yù)判和布局，這是一個觀念的轉(zhuǎn)換。”

在消費升級轉(zhuǎn)型的背景下，OLED被公認是下一代顯示技術(shù)，并且根據(jù)市場調(diào)查公司IHS Markit相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年，2500美元以上的高端電視市場，OLED電視占比達到了51.3%，預(yù)計到2018年這一比重將升至70.7%，成為高端市場的主流產(chǎn)品。

但目前的現(xiàn)實狀況卻著實令人尷尬，韓國兩大面板廠三星電子和LG分別在中小尺寸和大尺寸OLED面板上占據(jù)了九成以上的市場份額，而對于國內(nèi)彩電廠商來說，想要入局OLED就不得不面對OLED面板嚴重依賴進口的事實。

極具超前眼光的李東生顯然也意識到了這一問題。早在2009年，在發(fā)出“鷹的重生”豪言之后，他就力排眾議，進入液晶面板領(lǐng)域。

近幾年，TCL的資源投入主要就集中在對華星光電面板業(yè)務(wù)的投資，其已建成和在建的產(chǎn)線有5條，合計投資金額近1500億元。

不久前，TCL再次發(fā)布公告稱，計劃在深圳市投資建設(shè)一條第11代超高清新型顯示器件生產(chǎn)線（t7項目），主要生產(chǎn)和銷售65"、70"、75"的8K超高清顯示屏及65"OLED、75"OLED顯示屏等。該項目投資總額約為426.83億元，由TCL集團、華星光電和深圳市重大產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金共同投資完成。

如今，TCL已在全球擁有26個研發(fā)機構(gòu)，10余個聯(lián)合實驗室，近8000余名技術(shù)研發(fā)人員。截止2017年底，公司主持、參與制定了國際、國內(nèi)技術(shù)標準210余項；累計獲得國家、省部級以上獎勵165項，其中包括2016年紅點設(shè)計大獎、2017CES“年度全球顯示技術(shù)創(chuàng)新大獎”等世界性大獎。

在TCL旗下的華星光電半導(dǎo)體工廠里，生產(chǎn)車間已實現(xiàn)100%自動化生產(chǎn)。高效率的機器取代了人工，車間一層有十多萬平米，卻看不到幾個人，“理論上講車間里燈都不用開”。其二期項目是目前世界最先進的8.5代液晶面板工廠，云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等等，都在這里得到深度應(yīng)用……

2 015年，國務(wù)院提出《中國制造2025》，對制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提出新目標，隨后第一時間，華星光電就因多項指標提前達成《中國制造2025綱要》設(shè)定的國家指標，被工信部確定為面板制造企業(yè)中唯一一個智能制造試點示范項目。

李東生表示，為了在改革開放新格局方面走在前列，TCL已經(jīng)實現(xiàn)了從代工廠、材料加工慢慢積累，到建立自己的品牌，開拓自己的業(yè)務(wù)，再到把業(yè)務(wù)走出去，使業(yè)務(wù)、工業(yè)能力、品牌在海外擴張。

在李東生看來，TCL要成為全球的電子信息和家電產(chǎn)品的領(lǐng)先企業(yè)，國際化是必行之路，所以這幾年其在主要的國家市場都在著力推行品牌提升戰(zhàn)略，目標在2018年希望海外銷售收入能夠超過50%，這樣意味著TCL把50%的市場品牌資源放在海外的市場，特別是新開拓的市場。“去年TCL表現(xiàn)最好的是美國的彩電業(yè)務(wù)。去年不但銷售增長一倍多，市場份額也提升到第三位。作為一個主流的電子產(chǎn)品，能夠在美國這樣的全球第二大消費電子產(chǎn)品市場取得前三的品牌地位，TCL彩電應(yīng)該是第一個。”李東生自豪地說，他有信心能夠鞏固和進一步提升公司全球主要市場的品牌地位。

“實業(yè)是中國經(jīng)濟的脊梁，實體經(jīng)濟是中國經(jīng)濟競爭力的基礎(chǔ)，如果沒有實體經(jīng)濟，服務(wù)業(yè)的發(fā)展會受到很大的制約。”李東生如是說。

從1981年起步的一家生產(chǎn)磁帶的小廠，到如今全球消費電子領(lǐng)域的一頭“巨象”，TCL集團用了30多年的時間完成了產(chǎn)業(yè)的華美嬗變。作為TCL創(chuàng)始人之一，李東生的職業(yè)生涯中，迎來無數(shù)榮耀與掌聲，也曾遭遇失利后的冷嘲和質(zhì)疑。但他似乎并不介意：“我是創(chuàng)業(yè)者，我對TCL的發(fā)展傾注了所有的能力、付出，它就像我的生命，無論我在里面占的股權(quán)有多大的變化，這一點是不會有影響的。”

今天，TCL是全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團。集團現(xiàn)有8萬多名員工，23個研發(fā)機構(gòu)，21個制造基地，在80多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。回首來時路，李東生認為他們這一代人有更多理想主義的成份，有更多社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。“可能和我們這一代人成長的背景也是有關(guān)系的，我們這一代人是經(jīng)歷了文革，經(jīng)歷了上山下鄉(xiāng)，然后通過高考上大學(xué)，趕上了中國的改革開放，中國這一個階段最跌宕起伏的發(fā)展階段我們經(jīng)歷了。所以在我們自己獲得比較好的收入，在后來開始積累自己財富的時候，就我們對財富的那種看法可能遠沒有外面的一些人想象的那么重，對我們來說可能更激勵的，讓我們興奮的是事業(yè)的成功、自己在社會上價值的體現(xiàn)。一輩子，就干這個企業(yè)，就干這個事！”