基于供給側改革淺析中小企業成本管理問題

唐豪杰

近年來，隨中國“人口紅利”的弱化，大部分企業所依靠的低成本優勢效果逐漸減弱，而隨“互聯網+”時代的深入，不斷推動經濟全球化及促進新市場進入者的增加，企業的生存發展面臨極大挑戰。在此背景下，改善成本結構、提高資金使用率，加強企業成本管理顯得尤為重要。而中小企業作為國民經濟的重要組成部分，它具有組織關系靈活、應變能力強等優勢，但是在生產規模、資金規模、創新能力方面與大型企業差距較大，許多中小企業存在生命周期縮短的跡象，為應對這一問題中小企業應努力提高創新能力和競爭水平，積極尋找成本管理的缺陷并加以優化。同時企業對生產經營活動的管理不能將目光局限于企業內部，而應保持一種不斷和時代特征相融合的態度，主動了適應經濟環境，確定自己的戰略目標、形成競爭優勢，將目光轉移到戰略性成本管理方法上來。

一、中小企業成本管理存在的問題

（一）成本管理觀念固化。在我國，大多數中小企業領導成本管理意識不強，沒有形成系統性的成本管理制度，將成本控制停留在生產環節，往往通過增加產量降低單位固定成本，未采取具體措施對變動成本進行消化和分解，缺乏管理會計意識。而增產降本的單一模式往往會導致庫存積壓。同時許多中小企業存在忽略諸如期間費用等費用要素對產品成本的影響的問題，中小企業雖然營銷渠道較短，但由于銷售活動頻繁，涉及相關費用較大，單位產品銷售費用一般偏高。在此背景下，通過科學設計實施與企業自身相適應的銷售方式對企業成本管理顯得尤為重要。其次，中小企業過分注“銷”這一環節，對成本的記錄停留在傳統階段，甚至有部分企業認為由于企業生產周期短不需要耗時耗力進行成本細化分析，不能夠將作業成本法等成本計算方式應用于企業。

同時，中小企業沒有將產業結構深入到價值鏈活動，成本管理僅限于企業內部生產成本管理，偏重于投產后的成本控制，將重心置于降低生產成本、減少各項顯性支出，而忽略了許多具有對企業發展具有重要意義的隱形成本，如品牌推廣、業務整合，成本管理范圍較窄且成本內容固化，利潤目標的實現沒有滲透到各個部門的各個環節。有的企業雖然采取措施強化成本管理統計，細分成本管理核算層級，嚴格把控材料使用率、提高勞動生產率等，但效果有限。其原因在于沒有從效益角度分析成本效用，沒有做好事前預測、決策工作。

（二）未樹立戰略性成本管理體系，缺乏長遠規劃。成本管理是一個經濟問題，但更是一個綜合性的技術問題。隨著現代社會成本管理與外部經濟環境的關系日益緊密，市場格局不斷向買方轉變，企業的成本管理需要與不斷變化的外部經濟環境相適應，但許多中小企業將成本管理在局限于財會部門，缺乏成本管理全局觀念，即使財會人員有心利用成本報表中的數字也無法深入對成本管理進行調控。因為在需求多樣化的背景下，產品成本結構重大發生變化，企業必須將成本管理落實到從內到外的整個過程，從產品設計到生產再到對外銷售和流通，對每個環節實施聯合控制具有極大的現實意義。戰略性成本管理不僅需要科學的分析方式作依托，更需要具備精確及時的市場信息作為基礎。而外內部信息的采集和共享需要各個部門的協同，并以此開展事前預測、事中控制和事后評價，對長期市場變化及時有效調整同時在互聯網背景下，企業間的競爭不再局限于價格的競爭，技術創新能力發展成為企業競爭的一劑良藥。但是許多管理者并未樹立長期發展意識，往往側重于眼前利益，忽略技術對降低成本、提高市場競爭力的積極作用。技術投入從短期來看會導致利潤額的下降甚至虧損，但是在長遠利益來看，技術的投入可以增加生產效率、節能降耗、提高經濟效益。

（三）缺乏成本管理人才。許多中小企業管理者思維模式固定，不能及時應對市場變化，同時中小企業在創新能力、技術應用方面較為落后。大部分中小企業基礎員工眾多，但是缺乏專業化的技能培訓，使得整體專業素質低，責任心不強，只注重數量，原材料節約缺乏原則性，片面追求單位產品原材料使用量的減少，卻忽視材料使用效率的提高，成本控制效果并不明顯，沒有從戰略角度獲得整體價值的增加，對產品市場競爭能力提升作用較小。成本管理與企業自身及全體員工都有密不可分的聯系，新環境下的市場競爭要求盡可能消除一切無效勞動，這對成本管理人員提出了較高的職業素養要求。一方面，它要求各部門員工具有專業素養，具備及時洞察、識別和處理相關信息的能力，另一方面還要求員工提高協作精神和效益意識，需要各部門成員參與進來并相互配合，將企業效益達到最大化。

二、加強企業成本管理的的措施

（一）增強市場觀念，提升共贏意識。企業應轉變傳統成本管理觀念，關注企業內外價值鏈，主動適應內部和外部環境的變化，取代重復性無效工作，提高企業資金使用效率，把成本的降低和價值的提高結合起來，拓寬成本管理范圍，將成本管理落實到采購、生產、銷售、流通等企業經營活動的整個流程，實現產品價值最大化。積極提高與供應商、分銷商和最終消費者之間的親密程度，從資金流、信息流、物流等角度實現企業效益最大化。分析自身及競爭對手的優勢及劣勢，形成企業與企業之間可以強強聯手的格局，著眼于戰略性發展，采用雙贏戰略，形成利益共享意識，建立風險共擔機制。

（二）建立長期成本管理體系，滿足戰略性發展性要求。拓寬成本管理范圍，推進戰略成本管理方法的實施，從企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值的鏈特征出發，將成本管理范圍拓展到整個產品周期，積極運用管理會計的相關理論，進行事前預測、事中控制、事后評價，充分發揮管理會計預測、決策、控制、評價、分析功能，積極尋找新的利潤增長空間。同時加大技術創新投入，積極了解市場需求，開發和生產滿足消費者需求的新產品，以創新能力提高自己的市場競爭力。

（三）加強團隊建設、人才培養。提高管理者專業素質，實施績效評估制度，充分發揮員工的主觀能動性，鼓勵員工為企業發展出謀劃策，積極選用有創新思維、有較強成本管理意識的員工，積極開展成本管理宣傳活動，將成本意識落實到每個員工身上。深入推動成本管理發展，將成本管理具體內容與員工的本職工作緊密聯系起來，提高各部門、各環節、各工作人員參與到成本控制中來，促進全企業成本管理意識常態化。定期對相關人員進行培訓，用科學先進的成本管理理念武裝從基層到管理層的每一位員工，提高員工實時收集并運用價值鏈上的成本信息的能力，加強準確分析數據、及時調整經營活動的水平，樹立強烈的戰略意識、長期競爭意識。

三、總結

合理的成本管理是企業發展的基石，對提高中小型企業的經濟效益具有積極意義。隨著“互聯網+”時代的深入和管理會計的普及，僅僅依賴于傳統成本管理方法并不能對企業的生存和發展提供明顯的幫助，中小企業必須結合自身特點，確定具有企業特色的成本管理方法，努力在市場競爭中占據主動地位，實現企業利益最大化。