論CFO角色定位

徐碧瑩 苗 宇

一、CFO制度發(fā)展歷程

CFO制度產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代的美國。CFO集財務(wù)監(jiān)管、決策與執(zhí)行權(quán)于一身，是CEO的重要戰(zhàn)略合作伙伴。傳統(tǒng)觀點認為CFO的主要作用是“賬房先生”，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行登記、整合和核算。朱群曾提出，若CFO發(fā)現(xiàn)財務(wù)有漏洞，應(yīng)當(dāng)充分運用專業(yè)知識提出相關(guān)建議與方案，向CEO及董事會進行反饋。楊曉華曾提出CFO是以財務(wù)的運營和籌措為核心的戰(zhàn)略管理者。《中國CFO能力框架》提出CFO這一角色貫穿公司價值創(chuàng)造的整個過程，上到公司核心戰(zhàn)略的制定，下到基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程和資源管理。此外，Paul Favaro指出CFO必須承擔(dān)起公司價值管理的重任，對公司目前價值進行定位、在各流程中找出創(chuàng)造價值和侵蝕價值的環(huán)節(jié)，敏銳地發(fā)現(xiàn)或提出價值增值戰(zhàn)略，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

二、CFO角色定位

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略家

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，與經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。企業(yè)經(jīng)營涉及多個領(lǐng)域，資金、人才、監(jiān)控、成本、產(chǎn)品、品牌等等，作為企業(yè)的CFO必須掌握公司經(jīng)營全局，針對不同的領(lǐng)域以財務(wù)的視角進行戰(zhàn)略性規(guī)劃。如若CFO不能從全局把握公司經(jīng)營的各個流程，就無法制定出接地氣的投融資戰(zhàn)略，這將直接影響公司整體價值的實現(xiàn)。

以碧桂園為例，吳建斌初入碧桂園，用一定的時間了解其內(nèi)部整體的運營機制，在此基礎(chǔ)上他制定了三項改革戰(zhàn)略：一是對組織內(nèi)部架構(gòu)進行調(diào)整；二是通過商業(yè)物業(yè)評估提高凈資產(chǎn)，降低負債率；三是了解公司財務(wù)狀況，做好融資各項安排，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行。三大財務(wù)戰(zhàn)略為日后的財務(wù)工作和企業(yè)整體的運營發(fā)展指明了方向。

（二）價值管理

價值管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，這也決定著CFO的角色定位的本質(zhì)性轉(zhuǎn)變。從價值驅(qū)動的角度看，企業(yè)的價值取決于現(xiàn)金流的創(chuàng)造，現(xiàn)金流反映了企業(yè)本期經(jīng)營發(fā)展能力和未來的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ瑢崿F(xiàn)最大的現(xiàn)金流入即是以最低的成本，有效發(fā)揮資本效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。

1.資本運作

如何吸引更多的投資者是整個籌資環(huán)節(jié)的關(guān)鍵所在,講好公司故事是吸引投資者的不二選擇，投資者往往熱衷于透過當(dāng)下的故事評估公司未來前景進而做出投資決策，這就要求CFO的故事不僅要動聽更要有血有肉，突出與眾不同的優(yōu)勢，以增強吸引力，適時跟上時代的步伐調(diào)整運營策略，為日后公司的發(fā)展奠定長足的基礎(chǔ)。吳建斌就曾把國內(nèi)外資本市場對碧桂園業(yè)務(wù)發(fā)展的看法梳理了一遍，設(shè)計了一張巨大的關(guān)系圖，將碧桂園從基礎(chǔ)生產(chǎn)到高層運營各個環(huán)節(jié)都設(shè)計了符合投資者口味的新故事，成功的以最低的成本拿到了運行資金。

CFO也應(yīng)突破原有價值鏈條體系，創(chuàng)新性的進行業(yè)務(wù)資源整合，從而為價值鏈條創(chuàng)造更多的價值點。吳建斌曾在碧桂園中提出全生命周期產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，將產(chǎn)業(yè)涉足于幼兒、建筑、醫(yī)療、衛(wèi)生領(lǐng)域，擺脫經(jīng)營業(yè)務(wù)的局限性，通過對資本的有效運營，增強了企業(yè)的靈活應(yīng)變力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

2.價值鏈管理

隨著金融市場的不斷發(fā)展，組織并完善價值流程成為現(xiàn)代CFO們更為推崇的方式，從企業(yè)價值鏈的角度分析，價值流程是價值鏈環(huán)節(jié)的一部分，企業(yè)價值鏈可分解為各流程的增值，各流程增值則可匯總成企業(yè)價值增值，企業(yè)的價值流程大致可分為經(jīng)營流程（內(nèi)部）、供需流程（縱向）以及競爭流程（橫向），作為CFO需要敏銳的在各個流程中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和侵蝕企業(yè)價值之處，以此為基礎(chǔ)進行財務(wù)決策，發(fā)揮資金的最大效用，增加企業(yè)價值。

經(jīng)營流程分為材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)推廣和市場銷售，CFO應(yīng)該綜合分析各要素間的相關(guān)關(guān)系，找出在經(jīng)營過程中的利潤驅(qū)動要素和成本驅(qū)動要素，進而判定創(chuàng)造價值和消耗價值之處，以財務(wù)的視角為相關(guān)管理者提供新的發(fā)展思路；供需流程則是將本企業(yè)作為整個行業(yè)生產(chǎn)中的其中一個環(huán)節(jié)，重新構(gòu)造價值鏈體系，可以幫助企業(yè)建立更加持久的核心競爭能力；競爭流程主要是與同行業(yè)競爭對手進行分解和比對，明確競爭對手在成本上的優(yōu)勢和在綜合價值創(chuàng)造上的獨特資源和能力,通過分析后審視自己在成本體系和產(chǎn)品功能上的現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢,進而預(yù)測出未來本企業(yè)可能出現(xiàn)的潛在優(yōu)勢,最終確定合適的戰(zhàn)略增強企業(yè)的核心競爭力。

CFO需要對價值鏈上的各個流程及各流程上的各個環(huán)節(jié)逐一剖析，明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)中怎樣投資更多的資金獲取更多的回報，在薄弱環(huán)節(jié)中怎樣決策能夠更好的發(fā)揮出成本優(yōu)勢，變不利為有利，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值流量。

（三）建立完整的財務(wù)體系

財務(wù)體系內(nèi)部的構(gòu)成因素由CFO-ART模型（李寶智，2007）表示更為直觀，以公司戰(zhàn)略為核心目標(biāo) (A)向外輻射為組織架構(gòu)（O）、財務(wù)制度保障體系（R）、控制模式(C)、職能體系（F）以及技術(shù)支持(T)

從該模型中不難看出，財務(wù)管理體系的構(gòu)建是首席財務(wù)官（CFO）的一項十分重要的任務(wù)（ART），通過采用主成分分析法，在五大影響財務(wù)體系的因素中篩選出了三個更為主要的成分，分別為核心團隊建設(shè)、組織機構(gòu)變革以及技術(shù)平臺的發(fā)展，通過以上三點因素對CFO的角色職能進行定位分析。

1.建立核心財務(wù)團隊

團隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的根本保障，是企業(yè)核心競爭力所在。CFO應(yīng)當(dāng)以獨特的視角識得并留住專業(yè)核心人才，協(xié)助企業(yè)建設(shè)一支核心財務(wù)團隊以及合理有效的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)的發(fā)展儲存后備人才。以碧桂園為例，碧桂園啟動“未來領(lǐng)袖”計劃以廣泛吸納高校優(yōu)秀人才，不計代價訓(xùn)練團隊精英，為公司未來3～5年發(fā)展儲備高端管理人才，吳建斌作為公司CFO積極承擔(dān)起培訓(xùn)精英團隊的義務(wù)，并積極為公司選拔優(yōu)秀財務(wù)人才。

2.財務(wù)機構(gòu)組織變革

CFO應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系，構(gòu)建條理清晰的財務(wù)組織架構(gòu)。當(dāng)公司現(xiàn)行的組織架構(gòu)存在缺陷而難以幫助其實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時，CFO應(yīng)當(dāng)適時采取措施促進組織變革，精簡部門并合理調(diào)配相關(guān)人員，使組織架構(gòu)得以優(yōu)化，組織的架構(gòu)情況直接決定內(nèi)部各部門的運行效率，對企業(yè)的發(fā)展有十分重要的意義。初期碧桂園就存在財務(wù)內(nèi)部審批，流程不健全等問題，在吳建斌大刀闊斧的改革下，組織結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。

3.技術(shù)為輔，助力財務(wù)發(fā)展

會計+互聯(lián)網(wǎng)意味著傳統(tǒng)記錄和核算數(shù)據(jù)的時間會大幅度削減，通過云計算便可以及時地搜集、整理并生成數(shù)據(jù)，這大大提高了財務(wù)部門工作的效率。碧桂園就以云計算為基礎(chǔ)，建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”資金自動劃撥、憑證自動生成，既節(jié)約資本又提高效率。未來CFO及其團隊?wèi)?yīng)順應(yīng)時代大勢，將技術(shù)運用到業(yè)務(wù)中，以更廣闊的財務(wù)視角參與企業(yè)決策。

（四）績效管理

CFO在企業(yè)績效評價體系中起著十分重要的作用，負責(zé)績效目標(biāo)的設(shè)定、過程監(jiān)督檢查及年底兌現(xiàn)管理。績效評價指標(biāo)有兩類，一類是財務(wù)指標(biāo)，一類是非財務(wù)指標(biāo)。在績效的評價體系中，CFO處在主干地位，在企業(yè)中沒有什么人能比CFO更加了解企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，CFO應(yīng)理清業(yè)務(wù)流程并尋找增值點，設(shè)計科學(xué)、可量化能與職能相匹配的考核指標(biāo)，構(gòu)建全方位的考核體系，做好指標(biāo)的分析以及更新，進一步促進企業(yè)的長足發(fā)展。

（五）重視風(fēng)險防控

財務(wù)預(yù)算能夠有效的防范未知損失，實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。CFO應(yīng)著手建立完善的預(yù)算管理體系，在公司內(nèi)部可以成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算組，審查各部門編制的預(yù)算草案及企業(yè)整體預(yù)算方案，并提出需要完善整改的相關(guān)建議。如碧桂園將其分為三組人員，三組人分頭進行，始終貫徹全面預(yù)算的根本要求—全局觀和前瞻性，不僅要收集集團內(nèi)的全面數(shù)據(jù)，還要研究行業(yè)和目標(biāo)公司的信息，幫助CFO制定出更加精確的現(xiàn)金流預(yù)算，從而達到防控風(fēng)險的目標(biāo)。

（六）做好“內(nèi)部溝通者”和“外交官”

內(nèi)部溝通者是指CFO要與企業(yè)各管理層、財務(wù)部門、組織成員、法律團隊等之間構(gòu)建良好的關(guān)系，CFO需要當(dāng)好各個業(yè)務(wù)部門的伙伴，以財務(wù)的視角，為各部門的業(yè)務(wù)活動提供合理化建議。

CFO作為企業(yè)財務(wù)資源調(diào)配的一把手，擔(dān)負起促進股東和公司之間溝通的重任責(zé)無旁貸。另外根據(jù)當(dāng)下新媒體平臺的不斷發(fā)展，CFO也可以引入媒體平臺，如接受財經(jīng)媒體的采訪等方式分享可向外公開的財務(wù)信息，讓更多的潛在投資者了解公司財務(wù)運行狀況，從而提升企業(yè)知名度，吸引更多的潛在投資。

三、總結(jié)

綜上所述，面對充滿競爭的新環(huán)境，CFO更應(yīng)順應(yīng)時代的潮流重新定位其角色職能，跳出固化思維，以前瞻性的眼光放眼全局，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中來，協(xié)調(diào)好內(nèi)外部關(guān)系，不斷提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，助力企業(yè)的長足發(fā)展。