基于KPI的D公司預算指標體系研究

張 超

（無錫卡秀堡輝涂料有限公司，江蘇 無錫 214000）

一、研究背景

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，預算管理在中小企業(yè)中的作用也日益突出?？v觀企業(yè)發(fā)展的成敗經(jīng)驗，我們可以看出在中小企業(yè)的快速發(fā)展的過程中，往往會出現(xiàn)支出規(guī)模不受控制的擴張、投入新項目的資金管理不到位、重大的投資決策失誤等一系列問題，直接導致原本朝氣蓬勃、健康發(fā)展的企業(yè)進入資金鏈斷裂的泥潭而萬劫不復，最終以破產(chǎn)清算的結局告終。從根本上來說就是企業(yè)尚未建立起預算管理制度，不重視預算管理，更不能將預算的編制、執(zhí)行、考核等一系列情況與公司的經(jīng)營發(fā)展緊密聯(lián)系起來，各部門之間協(xié)調不夠，執(zhí)行力度不強，在預算控制過程中剛柔的尺度把握不當，造成預算失控、資金鏈斷裂而最終走向迅速沒落。

預算管理與企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)息息相關。在生產(chǎn)活動環(huán)節(jié)中，主要目標就是以盡量低的成敗生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品，而低成本、高質量的產(chǎn)品才是最終打開市場并保證生存發(fā)展的基石，因此生產(chǎn)環(huán)節(jié)離不開預算管理，尤其是生產(chǎn)成本預算控制，成本預算控制可以說制造企業(yè)中生產(chǎn)管理當中最為重要的內容。在銷售環(huán)節(jié)中，主要目標就是以盡量小的代價達到市場占有率的目標，在企業(yè)營銷過程中有不少企業(yè)都是通過大量的廣告投放方式來宣傳自己的產(chǎn)品并迅速占領市場，這也是很多企業(yè)愿意支付大量廣告費的原因，但是如果對于營銷預算沒有管控體系，那么就會出現(xiàn)預算營銷費用支出增長過快、投入回購不成正比等一系列問題，最終給企業(yè)帶來無法估計的危害，在這個方面步步高公司就是個典型的案例。

綜上，我們可以看出預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性作用，通過KPI考核體系與預算管理的融合，可以達到預算管理的根本目的，即預算管理為企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略服務，保證企業(yè)發(fā)展資金的周轉，使得預算管理真正能為企業(yè)服務，成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有力工具。

二、D公司預算管理體系現(xiàn)狀

D公司是一家……企業(yè)，公司自……年成立以來，一直堅持以質量為核心，不斷提升客戶滿意度的經(jīng)營理念，主要產(chǎn)品涵蓋了……截止2017年末，公司共有員工……人，產(chǎn)品體系……先后獲得了……榮譽稱號。D公司下設……子公司，有生產(chǎn)管理部、綜合管理部、財務管理部等職能部門，并建立了初步的預算管理體系。

（一）預算管理現(xiàn)狀

1.預算管理總體概況。20**年，D公司出臺了《D公司預算管理制度》，在合法性、真實性、穩(wěn)妥性、完整性、統(tǒng)一性的原則下建立了預算管理體系，主要包括了成本預算、銷售預算、生產(chǎn)預算和期間費用預算等指標。為了推動預算管理在企業(yè)中的順利進行，預算管理制度中明確了各管理層次對預算管理的權責范圍。管理層辦公會是負責預算管理的最高決策機構，在全面預算管理中的主要職責是決定企業(yè)年度投資計劃和投資方案；制定企業(yè)經(jīng)營目標；制定企業(yè)年度預算管理方案，提出預算管理總目標；對企業(yè)資本性預算投資進行審議；制定年度整體預算考核的標準和獎勵方案等。

2.預算控制。D公司的預算控制方案經(jīng)過公司管理層辦公會審議通過后，向各部門以文件的形式下達，各部門需要按照預算方案的要求執(zhí)行。公司經(jīng)營預算的責任單位和總扎口部門在公司財務部，各部門根據(jù)職責分工對預算方案所設計的內容進行控制，實行分片管理，各自包干的方式來實際執(zhí)行預算。

3.預算考核。根據(jù)公司的預算管理制度，每年財務部會對公司總體預算經(jīng)營情況和各部門預算實際執(zhí)行情況進行考核，并將預算考核結果向管理層辦公會進行匯報。各部門的職責范圍和承擔的功能不同，預算考核指標也存在的差異。對于可以用預算指標衡量的生產(chǎn)制造部門以及銷售部門等，指標包括了單位成本、人均成本、單位能耗、人均銷售收入等數(shù)字化的衡量指標。對于后臺支撐部門，如財務部、綜合部、信息部門等，往往使用成本類的指標來衡量，重點在于嚴格控制各部門的成本支出、管理費用等。

（二）KPI體系現(xiàn)狀

D公司KPI體系現(xiàn)狀。D公司的KPI體系由綜合管理部門負責制定，指標包括了財務類、運營類，KPI的分析和考核同樣是由綜合管理部門統(tǒng)一進行，指標類型又可以分為基準型和獎勵型。以銷售部門的KPI指數(shù)為例，考核指標涵蓋了銷售回款、銷售折讓、銷售費用、回款率、銷售商品周轉率、現(xiàn)金回現(xiàn)率、積款請收率，每個指標的權重從5到40%不等，每個在指標均存在著目標值，目標值是本年考慮的基數(shù)，在超過基數(shù)的一定比例時，將實行獎勵政策。銷售部門的KPI指數(shù)體系中并不是每個考核指標都是本年必須達到的，而是作為一種獎勵性的指標存在，如積款回收率，其主要目的是讓銷售部門從公司的整體出發(fā)，而不是單單考慮自己部門的利益。銷售部門除了需要將公司產(chǎn)品銷售出去，同時需要關注銷售回款情況，且銷售回款指標所占整體的指標比重還是相當有分量的，這就要求了KPI指標在部門中運用必須將公司整體目標與部門職責緊密聯(lián)系在一起。

（三）存在的問題

預算指標是公司的整體活動，是全員參與、各部門協(xié)調的工具，是控制經(jīng)濟活動的有力手段，是預算體系完成情況的考核依據(jù)。D公司實施預算管理以來，在各部門積極參與的情況下，取得了一定的成效。預算管理水平有了一定程度的提高。但在經(jīng)濟新常態(tài)下，無錫經(jīng)濟轉型發(fā)展對傳統(tǒng)的制造業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。公司預算指標體系不合理，未能及時跟進企業(yè)發(fā)展的情況造成了預算管理作用急劇下降，限制和制約了預算管理應發(fā)揮的作用。D公司的預算體系在預算指標設定、控制過程、考核過程三個方面都存在問題。

1.預算指標與公司發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)。D公司將銷售測定作為整體預算編制的起點，銷售預算經(jīng)過管理層辦公會審議后，以此為基礎編制公司整體預算并進行控制。D公司沒有根據(jù)公司未來的發(fā)展目標來選擇適合的預算管理模式，企業(yè)的發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略沒有在預算體系中得到體現(xiàn)。預算管理和各部門的職責粘合度不高，員工執(zhí)行預算時會存在目標不清晰、責任不到位的問題。雖然公司也建立了KPI指標體系，但KPI指標體系與預算管理體系存在脫節(jié)的現(xiàn)象，融合度不高導致兩張皮的情況依然存在，各部門在KPI和預算管理的雙重考核下變得無所適從，有的指標導向甚至出現(xiàn)了相互矛盾。

2.預算未起到控制作用。預算管理體系包括了預算指標的設定、預算編制和執(zhí)行、預算控制、預算考核以及預算評價與改進等多個方面，任何關鍵環(huán)節(jié)的確實都會對預算管理大打折扣。預算執(zhí)行必須以預算指標的嚴格執(zhí)行為前提，否則就是掛在墻上的制度，沒有任何約束力，沒有約束、沒有任何剛性的預算帶來的不良影響往往比沒有預算管理還要多，會造成公司執(zhí)行力的直線下降，甚至是直接影響公司其他管理活動的進行。

3.預算指標選取有待進一步優(yōu)化。D公司預算管理指標全部集中在財務指標上，不能有效服務公司的戰(zhàn)略管理目標。一個只有財務指標的預算管理體系是不完整的，也是不符合公司實際情況的。公司的戰(zhàn)略發(fā)展包括了多個維度，包括了眾多非財務指標，例如產(chǎn)品質量、采購相應時間、客戶滿意度、市場需求量、市場占有率、生產(chǎn)計劃完成率等。整體預算指標體系的不完備只能造成管理里控制活動的緣木求魚，作為控制的手段和過程也將是偏離實際，而最終的考核結果作為獎懲的機制與結果最終也將是形同虛設?？己私Y果的偏離將使得考核工作流于形式，與員工的工作結果不成比例，預算考核也終將起不到任何激勵作用。

三、預算指標體系構建

為了更好的實際發(fā)揮預算管理的作用，需要將公司發(fā)展定位與發(fā)展戰(zhàn)略、KPI指標、預算管理體系有機結合起來，形成一個全面的、融合的、協(xié)調的管理體系。應該以公司的發(fā)展定位與發(fā)展戰(zhàn)略為核心構建KPI體系，KPI作為公司發(fā)展戰(zhàn)略和預算管理之間的紐帶、橋梁，通過KPI的指標將公司戰(zhàn)略分解到各個層級和各個部門，各責任單位完成各自的預算目標，企業(yè)的戰(zhàn)略就可以實現(xiàn)。KPI同時可以作為預算管理體系的重要補充，將預算體系的非財務指標有效彌補，通過將內部流程、客戶滿意、學習與成長形成一個完整的管理體系拓寬管理的幅度。

（一）指標體系構建的思路及原則

基于KPI的預算指標體系是將預算控制和KPI的考核有機結合起來的。預算指標與實際情況的差異可以通過KPI指標的追蹤到預算管理體系?；贙PI的預算管理可以將指標分解到各個月份和各個部門，預算執(zhí)行監(jiān)督部門可以將預算的差異分析匯總分析到管理層辦公會，而不是在全年結束時才進行跟蹤分析使得預算管理存在滯后性。預算指標體系與各部門的KPI緊密相連，如果每個部門完成預期的KPI指標，那么各責任部門就達成了預算管理指標，預算管理和KPI是相輔相成的，預算考核就是KPI的指標完成情況考核。

基于KPI的預算管理體系建立應遵循以下原則：戰(zhàn)略導向原則、全員參與原則、定性和定量指標相結合原則、可控性原則、分級原則、成本效益原則。

（二）基于KPI預算指標體系

基于KPI的預算指標體系可以分為公司層面和部門層面兩個層面進行設計。其中公司層面預算指標體系是將KPI在公司預算層面進行展開，選取有助于KPI實現(xiàn)的預算指標，要綜合考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧相對數(shù)、絕對數(shù)、靜態(tài)指標、動態(tài)指標、綜合管理指標、具體指標、財務指標、非財務指標的搭配。根據(jù)公司目標可以設置兩級甚至三級指標來將目標具體化、分解到層面。部門層面預算指標是將KPI縱向分解，分解成各時間段、各產(chǎn)品的預算指標，部門層面預算指標是對公司層面預算指標的進一步細化，為部門管理提供有力的支撐。值得注意的是，部門層面預算指標要找到公司目標與部門業(yè)務的契合點，通過實現(xiàn)部門業(yè)務達到對公司目標的推進。

四、實施KPI預算指標體系的保障措施

為了使D公司的KPI預算指標體系順利推進，需要組織、文化、制度、信息化等各方面的保障措施，具體分為合理的組織結構、全員參與認同的文化、有效可落地的制度建設與執(zhí)行、快速的信息傳遞等措施。

（一）組織結構

公司的組織架構清晰、完整、權責相當是公司實現(xiàn)的基礎，是預算管理體系有效執(zhí)行的保障。在預算管理體系下，各部門各司其職，共同推動指標體系的建立和執(zhí)行，編制預算、執(zhí)行預算、考核預算、分析結果的部門應該職能分離，要以公司的發(fā)展為總體目標，而不是從小集體的角度出發(fā)考慮問題，避免職能沖突、各自為政的情況發(fā)生。

（二）企業(yè)文化

企業(yè)文化是全員認同并一致愿意為之遵守的價值觀。企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的行動模式和方式，同樣也制約著企業(yè)每一位管理者和員工的行動?；贙PI的預算管理體系是全員參與的，需要從上層到基層共同參與的實踐活動，充分調動員工參與的積極性并得到員工的認可才能確保預算體系的有效實施。缺乏對基層員工的信任，利用行政手段強壓給員工的考核不但不會得到應有的效果，反而會讓員工感到憎惡，結果只能是要么公開反對要么陽奉陰違，最終只是成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

（三）預算制度

好的執(zhí)行就是立規(guī)矩、守規(guī)矩，獎罰分明，盡量避免打人情牌。在企業(yè)發(fā)展的過程中，要以制度來管理，保證各項工作有章可循、有法可守，這樣才能提高企業(yè)的運作效率，建立堅強的執(zhí)行力。預算管理的各項環(huán)節(jié)從根本上來說就是企業(yè)管理控制的一部分，并不是一個單獨的、孤立的系統(tǒng)。因此，預算制度切實可行才是根本保障。

（四）信息系統(tǒng)

面對日益激烈的競爭，用戶的多元化要求等目標，信息的獲取和分析將越來越重要。未來的競爭將是信息的競爭，大數(shù)據(jù)分析和管理能力將極大的提升公司的競爭力，占據(jù)競爭中的主動。在預算管理當中，信息的有效傳遞，及時傳遞，避免信息的冗余和失真才能更好的追蹤問題，有助于預算的精確性、及時性、有效性。