讓優秀國有企業家成為真正“主人”

嚴學鋒

在CEO楊元慶購買了聯想集團8%的股權、成為第二大股東數月后，聯想集團董事長柳傳志卸任，楊元慶成為董事長兼CEO。柳傳志稱，“他（楊元慶）貸款幾十億購買了聯想股份，我非常高興和感動，因為這要承受很大的壓力。他這樣做，是把自己當成了真正的企業主人，才讓我更放心。他這樣做，這個團隊才會更有信心，下面的員工心里才踏實。”在柳傳志看來，企業一定要有真正的主人。聯想集團的控股股東、1984年成立的聯想控股，早先是國有獨資企業，其后大力實施員工持股，國資是持股29%的第一大股東，員工合計持股超國資、成為主人，持股超2%的柳傳志身家逾10億元。顯然，生于1944年的柳傳志是老一輩的、成就巨大的“國有企業家”。正如國務院國資委副秘書長彭華崗所言，國企有今天的發展成就，企業家功不可沒。改革開放已40年，中國出現了一批國有企業家，貢獻頗大的同時普遍是“戴著腳鐐跳舞”。

“國企特別需要一個形成長期行為的機制，我深感這是一個國企興衰的最重要的原因。只有所有者，也就是真正的老板才會考慮企業的長期行為，經營者只會對他的任期負責。”海信集團董事長、資深國企領導周厚建如是稱。中國經濟已由高速增長階段轉入高質量發展階段，國有企業要通過改革創新，走在高質量發展前列。而要突破傳統的體制機制桎梏，急需有效弘揚國有企業家精神，一個關鍵舉措應是讓國有企業家成為企業真正的“主人”。

企業搞砸自己傾家蕩產

早先，員工被稱為國企的主人，但事實上是虛的，傳統國企的所有者缺位，這是企業體制機制落后、難以市場化的核心制約。“如果沒有真正的所有者，企業是不可能有市場化機制的。如果有了天然的所有者，可能拿走一根燒火棍都有人跟你急。”中國建材集團董事長、“金圓桌獎”最具戰略眼光董事長得主宋志平表示，“無論中聯重科也好，上海綠地也好，這些企業都有天然所有者到位，方式是員工持股。”實施員工持股是國企所有者到位、國有企業家做主人、企業市場化的關鍵舉措。幸福是奮斗出來的，國有企業家應身先士卒、大力持股（企業家個人、聯合團隊一起），和企業形成命運共同體。這種混合所有制改革，是政策支持的，也是此輪國企改革的一大亮點。

不少財富100強公司對高管有持股要求，如CEO持有公司股份的價值不應該低于其基本工資的3倍，有的要求15倍。這樣做是保障高管跟股東利益的關聯度。長期以來，國企高管普遍很少、小力度持股，和股東利益相對割裂，導致行為短期化，道德風險很大，非常缺乏企業家精神。深化國企改革、讓國有企業家成為主人，國有企業家應大力度持股任職企業，持股價值是年薪數倍乃至更多、較大力度貸款入股，以真正形成命運共同體。弘毅投資被稱為國企改制專家，其總裁趙令歡稱，核心管理層有效持股對企業改制后的健康發展起著決定性作用，所謂有效持股，就是如果把企業搞砸了，自己就會跟著“傾家蕩產”，管理層的利益和改制后的企業的利益一定要綁在一起。持股強有力，一個標準是位居前三大股東，能支撐一個以上的董事席位——支撐國有企業家身份的獨立性、市場化，告別人為刀俎我為魚肉。除去聯想控股，國有企業家大力度持股的成功先行者，還包括綠地控股、中聯重科等。

綠地控股以國有全資企業起家，董事長張玉良的帶領下，員工持股強有力包括大力貸款入股，成為持股近29%的單一第一大股東，與國資（上海兩家市屬國企共持股約46%）形成有力制衡、公司無控股股東，集團董事長席位由員工持股機構提名，張玉良不再是國資產權代表；企業形成“國有體制，市場機制”。很多人不理解，作為國企領導，張玉良的工作勁頭比許多民營老板還要大：很多人不知道他是綠地控股的小股東，身家遠超絕大多數國企老總、民企創始人。“做得好，我全都有了。那我還擔心什么，努力干就行了。”張玉良稱，綠地控股整體上市后自己持股比例為1%，“別看只有1%，但是這個數字也不少”。1%，按2018年5月7日的收盤價市值8億元。張玉良稱，企業管理層及核心員工持股“使干部、員工的切身利益與企業效益實現了緊密的捆綁，極大地增強了企業持續發展的動力。同時，也使企業核心骨干人才保持了相對的穩定性，并有利于企業實施著眼于長遠發展的企業戰略和商業模式，減少短視行為，對企業發展起到了‘壓艙石的作用”。

起家于國有科研院所，中聯重科多次獲得“金圓桌獎”最佳董事會獎，董事長詹純新領銜的員工持股長期是次于湖南國資委、弘毅投資的第三大股東，2015年后成第二大股東。截至2015年底，湖南國資委、員工持股分別持16.35%、9.29%，員工持股對國資形成顯著的制衡。2015年，中聯重科董事會換屆，60歲的詹純新續任董事長兼CEO，湖南國資委旗下一家公司總經理出任中聯重科股權董事。詹純新已不再是組織部門管理的干部，其董事席位由員工持股機構提名而非國資委：獲得獨立性。

濰柴動力成立時實施了核心管理團隊持股，截至2017年年底，董事長譚旭光持股0.74%，市值約5億元；山東國資作為第一大股東持股16.8%。

成事需有天時。2004年“郎顧之爭”后的近10年，國企員工持股政策從嚴，限制頗多、進展很小。而當前的國企改革，員工持股政策已從寬；相較非上市國企，國有上市公司員工持股的操作性更強，目前國有上市公司上千家，理該做員工持股的先鋒。國務院國資委2016年《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》稱，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%；證監會2014年對員工持股計劃規定的上限是10%。國有企業家們理該明白，強有力的員工持股是做強做優企業的多贏之舉，是自己能真正做主人的關鍵支撐，順天時盡人事是明智之選。

踐行員工持股不會一帆順風，不會一蹴而就。習近平主席在博鰲亞洲論壇2018年年會開幕式上表示，“積土而為山，積水而為海。幸福和美好未來不會自己出現，成功屬于勇毅而篤行的人。”這適用于踐行強力員工持股的企業家。

確保優秀企業家地位穩定

企業家是經濟增長的國王。企業家要發揮“國王”一樣的作用，就要在公司事務方面當家做主，正如《中共中央國務院關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神 更好發揮企業家作用的意見》所言，企業家依法進行自主經營活動，各級政府、部門及其工作人員不得干預。這其中董事會制度健全是關鍵，對國企來說尤其重要。

董事會的獨立性確保了公司的獨立性和法人財產的完整性。長期以來，國資監管是管人管事管資產，國資監管機構和國企董事會之間普遍是上下級而非委托代理關系，董事會缺乏獨立性，國有企業家由上級選任。管資本為主的時代，相關方特別是國資監管應全力支持國企依法合規地健全真正獨立、專業的董事會。在董事會制度健全的基礎上，董事會要著力營造人才各盡其能的環境，充分包容和尊重企業家的價值理念、充分發揮企業家的領軍作用，乃至建立以企業家為中心的公司治理結構。一些公司包括國企探索CEO體制，正是充分發揮企業家作用的體現。綠地控股董事長席位由員工持股機構提名而非國資提名，同樣如此。

確保優秀企業家地位的穩定很關鍵，這是企業家當家做主的重要體現，利于企業做強做優。傳統國企，往往走馬燈式地換企業領導人，有損企業家的培養、企業家精神的弘揚。2013年上海市深化國資改革促進企業發展工作會議上，時任上海市委書記韓正表示，要完善有利于企業家成長的任職機制，讓懂市場、懂經營的人來干企業，讓干得好的人以企業為家，不能總是鐵打的營盤流水的兵。“選拔、培養和保護企業家，充分發揮企業家作用。在企業改革發展過程中，企業家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業的領導團隊應以企業家為核心，確立企業家在經營決策中的核心位置，確保企業家在混合所有制企業中長期穩定的領導地位，而不是在行政干預下走馬燈似的換人。”中國建材董事長宋志平表示，“無論馬云、柳傳志，在公司機制的設計里面一定有一條，能保證他們這些創業者、企業家一個穩定的領導地位，保證了他們的地位，就保證了員工、客戶的穩定，這是連在一起的，我覺得這很重要。”

聯想控股1984年成立，柳傳志一直是企業家角色；馬明哲1994年升中國平安董事長兼總經理，2001年改任董事長兼CEO至今；綠地控股1992年成立至今，一直由張玉良執掌；中聯重科1992年成立，詹純新先后任總經理、董事長；2002年濰柴動力成立至今，譚旭光任董事長。另一方面是，打鐵還需自身硬，企業家的人品、企業家才能突出，企業業績優秀、股東回報不俗。否則，股東、董事會應及時出手。成為領軍企業、業績不俗的同時，聯想控股、綠地控股等企業的國資回報均超百倍：企業家、國資獲得共贏。

特別要指出的是，國有企業家做主人、地位穩定，是國資監管實現管資本為主的有力支撐，否則管資本很可能有心無力。

國資監管開明

支持國有企業家做主人，無論是實施混改特別是員工持股，還是確保企業家地位的穩定、充分發揮企業家作用，這些重大事項的推進都需要國資監管開明，否則可能寸步難行。頂層設計提出國資監管以管資本為主，相較以往是很大的開明。所謂開明：合規行權的基礎上國資監管盡量管資本、大力支持企業不斷提升公司治理水平包括實施員工持股、充分支持企業家發揮作用。

2009年，根據相關政策，綠地控股的隸屬關系從上海農委轉到了上海國資委。時任上海市長韓正支持綠地控股的要求，“你們仍然市場化，不要走國有體制這一套。”他還跟市國資委說，你們不要按老辦法管綠地，他們發展得很好，如果管死掉了，你們要負責的。綠地控股董事長張玉良稱，“我們上海的國資委還是非常開明的，我是有深切體會的”。早在2010年，張玉良即表示，只要具備混合所有制、企業班子想做事、政府要放手等幾個條件，綠地模式是可以復制的。

柳傳志同樣遇到開明的國資股東，“我們的股東中國科學院是高瞻遠矚的開明婆婆。在政府各部門的支持下，科學院由1984年100%的全資，經過兩次減持，上市后占有29%的股份。一路走下來，它讓創業者、管理層、企業員工當了主人，讓主人全心全意地策劃企業的發展，分享勞動果實。”

湖南省國資委專門制定了對直接持股上市公司的管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產權代表為主線，使國有資本的意志在董事會充分表達，實現了國有資本的有效監管。湖南省國資委副主任張美誠稱，“中聯重科建立了競爭上崗、末位淘汰的用人機制，以及薪隨崗走、定薪定崗的機制，在這一塊國資委全面放開，從來沒有干涉，他們引進高端人才，我們沒有備案，他們定了就干。”

在新時代，健全容錯機制是國資監管開明的重要新使命。宋志平稱，創新既有突破也會有失敗，國有企業家更面對市場和改革的雙重挑戰，適當的容錯機制能夠解決后顧之憂，增加前進勇氣。“金圓桌獎”企業家精神獎得主葛培健認為，弘揚國有企業家精神，核心要義之一是要建立并落實包容性容錯機制。目前，多地已出臺國企容錯機制，但實踐中不同程度存在落地難問題，限制了企業家的手腳。

誰排斥變革，誰拒絕創新，誰就會落后于時代，誰就會被歷史淘汰。開弓沒有回頭箭，弘揚國有企業家精神，需要創新改革，多重發力，時不我待。