著眼未來，創新推動中國科技發展
——解讀《創新者系列》

喻海良

中南大學機電工程學院/高性能復雜制造國家重點實驗室，長沙，410083

0　引言

20世紀60年代至20世紀80年代盛極一時的日本公司有索尼公司、日本鋼鐵公司、豐田公司、佳能公司等，然而到了20世紀90年代，日本就沒有出現過破壞性創新企業，這很大程度上解釋了日本經濟出現停滯的原因。近年來，我國推出了“中國制造2025”計劃，期望通過幾年的突破式發展，實現中國制造產品品質的大幅提高，帶動中國經濟實現新的增長點。在這種新時代背景下，當代青年的使命陡然增加。此時此刻，學習《創新者系列》（《創新者的窘境》+《創新者的解答》+《創新者的基因》），理解“延續性創新”和“破壞性創新”（在很多其他書籍中，人們稱為“顛覆式創新”）之間的關系，謀劃未來有影響力的科技領域快速發展與變革就變得更加有意義了。

“先除掉你自己眼中的障礙，才能看得清并拔掉你兄弟眼中的塵埃。”這句話是由泰達創新工作室翻譯出版的《創新者系列》作者序的第一句話。該《創新者系列》書籍是由美國哈佛大學商學院著名教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）等撰寫。克萊頓·克里斯坦森教授曾兩次獲得《哈佛商業評論》的“麥肯錫獎”，《創新者系列》的第一本《創新者的窘境》確立了他在創新管理領域的權威地位。《創新者系列》中文版幾年時間內已經被重新印刷27次，是名副其實的暢銷書。在下文，我希望通過解讀《創新者系列》，觀察領先企業失敗的原因，總結企業利用破壞性創新獲得的突破，以及實現企業創新的傳承。

1　面臨新興破壞性企業不斷蠶食，領先企業被迫接受失敗現實

導致企業失敗的原因有很多，比如企業內部官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊伍老化、規劃不當、投資短視、技能和資源不足或單純的時運不濟。相反有一些領先企業管理良好，他們銳意進取、積極聽取客戶意見、積極投資研發，然而他們突然之間失敗了。像這樣的企業有很多，比如諾基亞、摩托羅拉、索尼等。

《創新者的窘境》首先以硬盤行業的發展為例進行了深入的介紹。作者把商業界的硬盤行業比作遺傳學者眼中的果蠅，后者在一天的時間內便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過程。1952年到1956年間，IBM公司圣何塞研究實驗室的一個研究團隊研制出世界上第一個硬盤，該硬盤有一個超大電冰箱大小，能夠儲存5MB的信息。隨著硬盤產業的快速發展，20世紀60年代該實驗室開發了插接兼容機市場，以折扣價向IBM公司的顧客直接銷售IBM公司硬盤的增強版仿制品（PCM）。20世紀70年代，出現了一些規模小的非綜合性計算機制造商，他們催生了一個硬盤原始設備市場（OEM）。到1976年，這些企業總共生產了價值約10億美元的硬盤，其中專業生產占據50%份額，PCM和OEM各占據約25%的份額。然而接下來十多年，硬盤行業快速發展，到1995年市場規模達到180億美元。此時，PCM市場越來越小，OEM市場達到全球總量的3/4。到1995年，除IBM公司之外，早期其他16家領先企業的硬盤業務均失敗或者被收購，這期間又有126家企業進入這一領域，其中109家破產。除了IBM公司、富士通公司、日立公司和NEC公司，存活到1996年的企業全是1976年后進入該行業的新興企業。

為什么領先企業在面臨競爭時擁有如此之大的優勢，包括人才、資金等，而最終結果他們卻破產了或者被收購了？克萊頓·克里斯坦森提出了“科技泥流假設”，意思就是企業在面對永無止境的科技變革時，就像在泥流上求生，它必須永遠保持在泥流之上移動，稍一停頓下來，就會遭遇滅頂之災。硬盤行業歷史上歷次技術變革的研究結果表明，這一行業存在兩種類型的技術變革：第一種為延續性技術變革，另一種為破壞性技術變革。對于硬盤的很多領先企業，他們一開始在延續性技術開發過程中始終能夠保持領先位置，然而，當他們面臨破壞性技術時卻束手無策。圖1為剛性磁盤所要求的容量和所能提供的容量之間的交匯軌線。

圖1　剛性磁盤所要求的容量和所能提供的容量之間的交匯軌線

在1974年，中等價位的標配大型計算機的硬盤容量大約為130 MB，并在后來15年間以年增長率15%增加，同時，每年新上市的普通14英寸（1英寸（in）=2.54厘米（cm））硬盤的容量年增長率達到22%，并從大型計算機市場進入了大型科學研究市場和超級計算機市場。在1978年到1980年間，新興企業如Micropolis公司、昆騰公司等開發了10 MB、20 MB、30 MB和40 MB的8英寸硬盤。大型計算機制造商對這些小容量的硬盤不感興趣，因此，這些8英寸硬盤的新興企業將具有“市場破壞性”的硬盤銷往了一個“全新”的微型計算機市場，他們的客戶包括王安公司、數字設備公司等。雖然8英寸硬盤容量更小、價格更貴，但客戶看中了它們的其他屬性，如更小的尺寸。而體積小這個屬性對于大型計算機用戶來說幾乎沒有價值。隨著微型計算機大規模使用8英寸硬盤，其容量以每年25%的速度增長。20世紀80年代中期，8英寸硬盤制造商能滿足低端大型計算機的容量要求，并在隨后的3～4年時間里，不斷蠶食更高端的市場。隨著8英寸硬盤產品逐步侵入大型計算機市場，14英寸硬盤的知名制造商逐漸隕落。在這些領先企業中，有2/3從未推出過8英寸硬盤產品，另有1/3落后新興8英寸硬盤制造商大約2年才推出8英寸硬盤產品。最終14英寸硬盤制造商全部被淘汰出硬盤行業。其后，5.25英寸硬盤技術、3.5英寸硬盤技術、1.8英寸硬盤技術等重復著上述的故事。

在面對破壞性技術變革的時候，領先企業在其他領域也有很多相似的案例。《創新者的窘境》還給出了挖掘機行業和鋼鐵行業的案例。在挖掘機行業發展史上，領先企業也在設備組件和結構上成功地采取了一系列延續性創新，不管是漸進式創新還是突破性創新，幾乎所有的機械挖掘機制造商都被破壞性技術（液壓技術）淘汰。在小型鋼鐵廠發展歷史上，領先的大企業專注于高端市場，小型鋼材企業從低端的鋼筋、鋼條和結構鋼梁市場出發，逐漸蠶食領先企業（如美國鋼鐵公司（U.S.Steel Corp.）的市場，使后者關閉了大量的工廠。小型鋼鐵廠占據的螺紋鋼等低端市場對綜合性鋼鐵廠完全不具有吸引力，而小型鋼鐵廠對高端市場的看法卻是獲取更大的利潤、更大銷售額的機遇就在他們的上方。最開始，薄板坯連鑄連軋技術并不能提供綜合性鋼鐵廠的主流客戶（金屬罐、汽車和器械制造商）所要求的平滑、完美無缺的表面，唯一能應用的市場是建造涵洞、管道和活動房屋時使用的建筑面板和波紋鋼。相對表面缺陷，這些目標用戶對價格的敏感性更高。薄板坯連鑄連軋是一種破壞性技術。而大型綜合性鋼鐵廠只是爭奪市場最大的一塊肥肉：金屬罐、汽車和器械制造商。后來隨著薄板坯連鑄連軋技術的發展，到1996年，薄板坯連鑄連軋制備的板材占據全美7%的份額。與硬盤和機械挖掘機領先供應商一樣，綜合性鋼鐵企業也同樣面臨創新者的窘境：“良好的管理決策”正是導致他們從行業龍頭地位落馬的根本原因。

2　忽視破壞性技術的未來發展潛力，可能會導致領先企業失敗

上文的案例中給出了領先企業在眾多優勢的情況下，還是失敗了。《創新者的窘境》給出了導致領先企業遭遇破壞性技術后失敗的原因。主要包括：

（1）資源分配、投資著眼于現有客戶需求。領先企業受限制于現有客戶，理性、運營良好的資源分配流程妨礙了他們對破壞性技術進行商業化推廣。企業發展得越大、越成功，就越難找到理由去發展破壞性技術，并為此開拓新的市場。

（2）忽視小市場,認為它們并不能解決大企業的增長需求。一家市值40億美元的企業如果需要達到20%的增長率才能實現盈利，維持股價和企業的活力，他們就需要第一年增加8億美元的收入，第二年增加9.6億美元。破壞性技術會催生新的市場，而沒有任何一個新興市場的規模能夠達到8億美元。但對于新興企業來說，正是因為新興市場規模小，對大型企業不具有太多吸引力，這時進入這一市場的戰略決策至關重要。

（3）破壞性技術的最終用戶或應用領域是無法預知的，失敗是通往成功的必經之路。計算機行業的龍頭企業IBM公司生產大型計算機，主要銷售給集中核算和數據處理部門。對于IBM來說，微型計算機毛利率低，而且初期市場規模很小。因而大型計算機制造商在接下來幾年都忽視了微型計算機的存在。然而，微型計算機作為一種破壞性技術，經過幾年的發展，其性能具備競爭力，可以滿足IBM公司的一些客戶的計算需求。同樣，沒有一家微型計算機制造商最終發展為臺式個人電腦市場的主要制造商。

（4）一個機構的能力體現在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業務模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應對市場的破壞性變化。破壞性創新的產生總是間歇性的，以至于沒有哪家企業能專門為其制定出一套程序化的流程。此外，由于破壞性產品往往單價較低，不受最優質客戶的喜歡，相應的利潤率也就比較低，從而與領先企業的價值觀背道而馳。數字設備公司在20世紀60年代是一家非常成功的微型計算機制造商，他們建立了一套主導價值觀“如果毛利率達到50%以上，這就是一單好生意，如果毛利率低于40%，就沒有必要再去做了。”后來，由于個人電腦的毛利率比較低，不符合數字設備公司的價值觀，因此在資源分配流程中沒有給予個人電腦好的資源。

（5）技術過度供應并不等同于市場需求。導致破壞性技術在成熟市場不具吸引力的特征，往往就是構成破壞性技術在新興市場上的最大價值特性。對于領先企業，技術人員都有能力使性能改善的速度超過市場要求或者能夠消化的性能改善速度。然而，當性能過度供給時，破壞性技術的機遇也會出現，然后從價值網絡的下方沖擊成熟市場。1988年，普通3.5英寸硬盤的容量達到了主流臺式機個人電腦市場所要求的容量水平，而那時普通5.25英寸硬盤的容量已經比主流臺式計算機所要求的容量大了300%。后來隨著臺式計算機的興起，后者紛紛開始采用3.5英寸硬盤，到1989年，僅僅在3.5英寸硬盤出現4年后，它占有的硬盤銷售量達到60%份額。

3　理解破壞性技術發展規律，企業在壓力下實現快速成長

《創新者的解答》首先強調了“資本市場”的殘酷性。對于那些正處于擴張期的企業，投資者喜歡把未來的愿景折合成當前企業的股票市值。作者給出了2002年財富500強公司的一些企業作為案例，表1所示為10家典型企業基于新投資及預期回報所產生的股價比例。戴爾當時的股價為每股28.05美元，其中僅有22%反映了戴爾現有的資產實力，這說明78%的股價成分直接反映出投資者對戴爾公司未來新資產的強勢盈利能力的信心。相反，對于那些陷入停滯的企業，大約有28%的企業失去了超過75%的市場資本總額。41%的企業眼睜睜地看著他們的市值在停滯期下跌50%～75%，還有26%的企業市值縮水25%～50%。針對資本市場對企業創新的要求，每一家企業都“被迫成長”。

表1　目標公司基于新投資及預期回報所產生的股價比例（2002年8月21日）

圖2　破壞性創新三維立體圖

對于企業，要實現“破壞性創新”，就必須先了解“破壞性創新”的特點：破壞性創新技術的好處在于簡單、便捷、成本低，迎合低端客戶的需求。由于領先企業的資源分配往往是為延續性創新而設計的，所以破壞性創新往往能使領先企業遭受癱瘓性打擊。20世紀70年代至20世紀80年代，IBM公司和柯達公司在高速復印機領域和施樂公司的對戰是一個經典案例。IBM公司和柯達公司都比施樂公司強大，但是他們在延性技術創新的競爭中卻輸給了施樂公司。而最終打敗施樂公司的是佳能公司，后者采用了破壞性策略，發展了桌面復印機業務。圖2給出了破壞性創新模式的三維立體圖。破壞性創新產品有兩種突破模式，第一種是從低端市場破壞性創新，他們以價格模式，層層獲得突破，如上文所述的小型鋼鐵廠的案例。第二種是開辟出新興市場的新市場破壞性創新，如上文3.5英寸硬盤的案例。另外，也有很多破壞行為都是雙向混合的，既有對新市場的開發，又有對低端市場的突破。表2總結和對比了在建立新成長業務經歷的三個階段的特點。

表2　建立新成長業務的三種策略

當了解了破壞性創新的這些成長特征，就能掌握戰勝最強競爭對手的方法。

（1）掌握客戶希望購買什么樣的產品。所有企業開發的創新產品，其中60%尚未上市就流產，投入在新產品研發上的75%資金會因為產品失敗而血本無歸。市場推廣的藝術主要在于細分，尋找那些需求相似的客戶，確保同種產品就能滿足他們的要求。如果破壞性產品不能夠幫助現有的零售商和批發商按照他們原有的結構模式獲得更多利潤，他們通常會拒絕銷售這種新產品。因此，成功的破壞性創新者通常會發現他們的產品能夠帶動一批新的零售商、分銷商或增值經銷商向高階市場挺進，破壞現有渠道。新產品只有致力于更好地幫助客戶完成現有任務，才有可能獲得成功。

（2）掌握產品最適合的客戶。雖然延續性創新對現有業務的成長十分重要，但是破壞性策略為新成長業務提供了更多的成功籌碼。從低端市場破壞性創新中贏得理想客戶是一條相對直接的途徑。1955年，索尼公司開發了世界上第一臺使用電池的便攜式晶體管收音機。索尼公司選擇了“零消費市場”的低端消費人群——青少年，他們買不起真空管收音機，最后大獲成功。

（3）選擇合適的業務范圍。20世紀80年代初期，IBM公司將微處理器交給英特爾公司生產，而操作系統則使用微軟的產品。IBM這么做的目的是為了專注做自己擅長的事情：設計、裝配和推廣計算機系統。IBM的這種做法大大縮減了研發成本和研發時間。然而，最開始的英明決定，最后成就了兩家接包公司的核心成長力量，成為行業內最成功的賺錢機器。IBM的核心/非核心業務分類有可能導致嚴重的、甚至錯誤的失誤。管理者不應該只看到公司目前最擅長從事什么業務，他們應該問“我們應該掌握哪些業務？我們在未來應該掌握哪些業務？怎樣才能夠一直沿著備受客戶關注的軌跡線上升。”

（4）避免貨品化。貨品化指在產品的生命周期中，高利潤的新產品逐漸由于競爭加劇以及成本趨低而變成大眾化且利潤微薄的產品。在價值鏈上的任何地方只要發生了貨品化現象，就會有一個與之相互左右的反貨品化力量在價值鏈的某處發生作用。20世紀50年代到20世紀70年代，通用汽車以55%的美國汽車市場份額占有率獲得80%的行業利潤。與之相反，則是通用汽車的供應商年復一年地拿著僅能糊口的微薄利潤。

（5）開發具有實現破壞性成長能力的組織。一個優秀的組織業務范圍包含資源、流程和價值觀。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金等一些事物。流程是人們在實現成果轉化過程中的互動、協調、溝通和決策時所采用的模式。流程包括產品的開發、制造方式和采購、市場研究、預算、員工發展以及補償、資源分配的實現方法。價值觀指員工的優先決策標準，他們以此判斷一份訂單是否具有吸引力，某個客戶是否比另一個客戶重要，某個新產品的想法是否有可行性或者不著邊際。一個企業的價值觀必須隨著企業的成長發生變化，以符合其成本結構或損益表，因為如果該企業需要存活下來，員工就必須按照企業的贏利模式優先考慮幫助企業賺錢的業務。

（6）可靠的策略來源。創新的想法總是出現在一個不成熟的、尚未成型的環境下，接著在形成過程中轉化為有血有肉的業務計劃，成為能夠得到投資的完整策略。有兩種常用的策略制定流程：謀劃型和應急型。英特爾公司成立于1969年，當時公司創始人開創性地開發出MOS技術，并用來生產世界第一個動態隨機存儲器集成電路。期間，英特爾公司按照一家日本計算器制造商簽訂的合同開發了原始微處理器。當項目結束后，英特爾公司買下日本公司的專利權。一開始，他們只是將芯片賣給任何能用到這個產品的人，而到了20世界70年代，隨著動態隨機存儲器集成電路競爭日趨激烈，英特爾公司的利潤率開始下滑，而它的微處理器產品的利潤率則由于競爭壓力小而得到快速發展，到1995年，英特爾公司已經發展成為世界上利潤最高的大型企業之一。英特爾的歷史表明，人們通常不會遵守從制定到執行的簡單步驟來實施戰略，此外，策略從來都不是一成不變的。一個企業要跟上新的破壞性成長浪潮，就需要經由應急型流程引導。

（7）合理的投資分配。大多數志向遠大的創新者都期望獲得資助，因此大多數有關籌資的研究都把重點集中在如何獲得資金上，然而，基于投資的成長困境在于只有在企業茁壯成長時，企業資金的性質才是好的。惠普公司開發個人電腦打印機業務時，一開始采用激光噴射打印技術，并建立了絕對的領先地位。后來，發展了噴墨打印機技術，后者體積小、售價低，每臺噴墨打印機所能實現的毛利率低于激光噴射打印機。對于兩種技術的抉擇，惠普公司沒有嘗試從當前打印機部門的內部來推廣噴墨打印技術，而是成立了一個完全獨立的部門來負責噴墨打印機的開發。最終，惠普公司在退出高端市場的同時還能保持極高的盈利。1984年昆騰公司的幾名員工敏銳地察覺到一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現，然而這并非昆騰公司的主要收入來源。幾名員工決定離開公司，但昆騰公司沒有同意，相反出資幫助他們新成立了一家分公司（Plus開發公司），并占股80%。Plus公司是一家完全自負盈虧的機構，自主招聘管理人員，并按獨立企業設置公司的職能。后來，Plus公司取得巨大成功。他們還成功地從3.5英寸硬盤過渡到2.5英寸硬盤。到1994年，新昆騰公司成為世界最大的硬盤銷售公司。

4　保持創始人精神，傳承創新基因，促進破壞性技術爆發式成長

一個企業的成長，企業創始人有著重要的影響。索尼公司的創始人盛田紹夫最擅長觀察消費者到底想要做什么。在1950～1982年期間，索尼公司成功地創立了12種不同的新市場破壞性成長業務。然而當盛田紹夫卸職從政后，索尼公司開始聘請擁有MBA學位的人才來接替他的工作，公司再也沒有開發過任何新的破壞性增長業務，公司仍然富有創新精神，但都屬于延續性創新。同樣，雅虎公司曾經是世界上最大的互聯網公司，然而，由于其后期雇傭MBA學位的人才來管理公司，公司的創新能力變得嚴重不足，最終被“賤賣”。對于企業而言，保持創始人精神，傳承創新基因，對企業創新發展至關重要。

《創新者的基因》重點講述了如何才能成為“創新者”。創新者對企業的作用毋庸置疑是具大的，圖3所示為形成創新想法的創新者基因模式。創新者一般都有以下一些特點：絕佳的發問者；勤奮的觀察者；交友廣泛；人際關系網里的人具有截然不同的背景和觀點；總是在嘗試新的體驗、試行新的想法。

圖3　形成創新想法的創新者基因模式

（1）創新者應該具有發散性思維，擁有非常高的聯系能力。他們能夠聯系迥然不同的想法、物體、服務、技術和學科，從而形成全新非凡的創新。創新型的企業家通常都有一心二用的本領，他們可以深入細節，了解某種特定顧客體驗的細微差別，同時又高屋建瓴地從大局中觀察細節。有些人才術業有專攻，一旦將陌生的新概念和想法與他們的專業知識結合起來，他們就會更加有創造性。

（2）創新者懂得利用發問的能力，質疑無可質疑之事。如果破壞性創新者在場，他們肯定會打破沉默，提出許多引人深思的問題。愛因斯坦曾經得出這樣的結論“問題的形成往往比問題的解決更加重要。”當然，問題是激發創造性想法的關鍵催化劑。

（3）觀察是一項重要的發現技巧，發現“意外”或許成就“卓越創新者”。創新者的商業想法來自以下兩類觀察：觀察在不同情景下嘗試完成一個任務的人，并洞察他們真正想要完成的任務是什么；觀察人、程序、公司或技術，并找出可以應用到其他情況下的解決方案。特別是觀察“意外”。科學研究者中，有人尋找解釋并解決異常事件，而有人希望避免異常事件，前者會比后者更為卓越地拓寬自己的領域。

（4）交流讓創新者突破自己的領域。能夠跳出常規思考的創新者，常常會和其他領域的人交談，以獲得新的想法。愛因斯坦曾說“僅憑一己之力，沒有他人的想法和經驗刺激，即便做得最好，也是微不足道，單調無聊的”。

（5）實驗是檢驗真理的唯一方法。雖然發問、觀察和交際能夠提供過去的數據和現在的數據，但是要搜集未來可行方案的數據，最好的方式就是實驗。另外，獲得新見解所需的實驗次數和創新者之前進行的發問、觀察和交際是成反比的。

和創新者一樣，對于創新公司的基因，主要包含：①人才。創始人、創新者通常都能夠將自己的創新者基因融入自己的公司。喬布斯曾經說過“創新是領導和隨從的分水嶺”。“Mac電腦之所以了不起，一部分原因是因為研發人員中有音樂家、詩人、藝術家和動物學家，而這些人又碰巧是最優秀的計算機科學家。蘋果之所以能夠創造出iPad這樣的產品，是因為我們總是將技術和人文學科聯系在一起，吸取二者之精華。”②程序。善于發明的人才創新型組織善于使員工系統性地運用發問、觀察、交際和實驗區激發新的想法。程序可以讓B水平人才變成A水平人才。喬布斯指出“一小組水平A+的人才比一大群水平B和水平C的人要厲害得多。”③宗旨。創新型組織里面的每一個人都要認為創新是自己的職責，破壞性創新是公司創新業務的一部分。也就是每一個人都必須創新，而不僅僅是研發人員的職責。寶潔公司鼓勵75%的時間用于執行任務，25%的時間用于發現更好的新方式以執行任務。

5　結語

破壞性技術剛剛出現時，不管是制造商還是客戶都不知道如何使用這些產品，或者為什么要使用這些產品，因此不知道哪些具體的產品特色最后會受到重視，哪些不會受到重視。當蘋果、三星等智能手機在中國爭奪高端用戶的時候，小米手機著力大眾用戶，從底層入手，其銷量在短短幾年間快速占據低端市場并正在向高端用戶進軍，已經成為國內智能手機的重要品牌之一。當中國移動、中國聯通還在發展收費短信業務時，微信在朋友圈逐漸興起并迅速崛起，幾年時間發展成為行業的引領者。當大型汽車企業都在加快發展“高檔次”汽車的時候，吉利汽車從低端用戶入手，經過幾年的發展迅速占領低端市場并向高端用戶發展，實現了吞并沃爾沃汽車的經典案例，并在2018年收購奔馳母公司戴姆勒（Daimler）9.69%股份，成為其最大股東…。還有越來越多這樣的案例在中國悄悄地發生著，從共享平臺、高鐵技術，再到量子衛星、FAST天文望遠鏡…，他們正引領未來技術的變革，實踐創新，促進中國科學技術發展。

寫到此，《創新者叢書》的大致內容就介紹完了。在本文的最后，利用蘋果《非同凡響》廣告做結：“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非，他們格格不入，他們用與眾不同的眼光看待事物，他們不喜歡墨守成規，他們也不愿安于現狀。你可以贊美他們，引用他們，反對他們，質疑他們，頌揚或是詆毀他們，但唯獨不能漠視他們。因為他們改變了事物。他們發明，他們想象，他們治愈，他們探索，他們創造，他們啟迪，他們推動人類向前發展……”

期待中國出現更多的人類前進的推手，創新改變中國，改變世界。