推進“員工價值積分管理”的實踐與思考

陸軍

【摘 要】油公司體制機制改革中，班站成為基層管理的基石，在生產經營中發揮了突出作用。基層黨組織如何在改革調整中通過創新、構建、推行“員工價值積分管理”考核系統，對員工的工作量、工作質量、工作效率進行價值量化、積分考核，提高工作效率和質量，也就成了我們思想政治工作者必須研究的一個課題。

【關鍵詞】油公司體制；機制改革；員工價值；積分管理；積分考核

一、“員工價值積分管理”提出背景

清河采油廠采油服務二區成立于2017年4月，現有職工231人，黨員63人。按照集團公司油公司體制機制建設的目標和思路，在原采油管理四區和采油管理六區重新整合分配的基礎上組建起來的以采、注、輸業務現場操作服務單位。同時采油服務二區也是江漢油田第一批進行信息化試點的單位，改革前后工作內容、工作標準都發生了很大變化，相應的管理模式也要進行重新構建，以適應改革新形勢的需要。基層黨組織要讓“制度落地、責任生根”，就要著力培養職工的制度意識、執行意識和自覺意識，很抓行為規范和習慣養成，特別是黨員干部的模范帶頭作用的發揮。

（一）構建和實施“價值積分”管理模式的必要性

生產運行方式的巨大變化，使二區組織架構變革成為必然。二區按照“機構精干高效、界面清晰流暢”的原則，對班站實行專業化改革，打破原有的生產運行模式，把以前的管理模式改為集中班組化管理；同時優化各班組崗位配置，完善管理制度和規范工作流程，依托信息化的功能與優勢，實現減員增效和提高工作效率。信息化的實施使專業化班組的改革組建成為必然，同時也使二區必須重新探索新的管理模式，適應企業改革和信息化的新要求。

（二）構建和實施“價值積分”管理模式的可行性

為了激發各專業化班組員工的工作積極性、提高工作效率，二區及時按照“一切工作都可以量化”、“讓愿意做事、能做成事的員工增加經濟收入”、“多勞多得”的總體思路，構建了“價值積分”管理模式。

這種管理模式旨在目前專業化班組改革后實現對每一位員工的工作量、工作質量、工作效率進行價值量化、積分考核管理，是一種相對公平的、帶有激勵性質的考核管理方法。二區組織干部員工進行探討，分析實施過程中可能出現的問題，搜集合理化建議，及時更改了相關內容，使得“員工價值積分管理”模式具有廣泛的群眾基礎。

二、“員工價值積分管理”考核模式內涵

（一）基本涵義

所謂“員工價值積分管理”考核系統，就是指對專業化班組（巡檢、維護、集輸、資料班）工作進行系統梳理，將巡檢、維護、集輸、資料工作進行量化、細化考核的一種管理模式。

（二）主要特點

首先是優化了崗位配置實現減員增效，員工完成工作將“得分”，工作質量效率高將“加分”，員工考核由過去“減法”變成“加法”，真正實現“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干差不一樣”。

其次是創立了員工價值積分管理系統網頁版，使價值積分記錄、匯總以及員工查詢更加方便、快捷，讓員工實時看到個人積分、算出效益，工作態度從“過得去”變成“過得硬”，從“安排去干”到“主動搶著干”。

該管理體系充分體現班組員工的工作量和工作效率，突出多勞多得、不勞不得的社會分配原則，從而激發調動員工工作的積極性、主動性和創造性，達到提高勞動生產率的目的。

三、員工價值積分管理”考核模式的主要做法

（一）建立完善員工“價值積分”考核管理模式原則

員工價值積分管理要做到公正公開、客觀透明。在整個管理過程中，管理者和被管理者要進行溝通與交流，評估結果及時反饋給被評估者，發現問題或有不同意見應在第一時間內進行再溝通。對不同崗位進行員工積分賦分時，要根據不同的工作內容制定衡量標準。

（二）理清各專業化班組工作界面

通過理清各專業化班組的工作內容，再對巡檢班和維護班各崗位進行工作任務的分工和整合，分別賦予相關的分值，更方便對員工的工作量、工作質量、工作效率進行價值量化、積分考核。

（三）員工價值積分的計算

員工考核在班組內部進行，由班長根據員工工作任務完成情況、工作態度、工作質量進行綜合考評。巡檢崗崗位員工每月基本分為100分，按照分時段工作標準、現場管理標準、資料錄取規定等要求完成工作，班長根據采油廠、采油服務區、班組的檢查情況、工作質量、工作態度、工作成績等進行加扣分。維護崗崗位員工根據每月工作量總積分、工作質量進行考核，形成月度總分，完成考核。

（四）創立價值積分管理系統網頁版

網頁版積分管理系統，設置了班組單獨的賬號密碼，便于班組長進行積分管理、人員管理，每日根據工作內容進行系統選擇性打分，提高了打積分工作效率，及時上傳系統，進行自動計算積分，了解每名員工的積分情況，并及時進行調整安排。

（五）構建可操作性員工價值積分考核辦法

員工考核在班組內部進行，由班長根據員工工作任務完成情況、工作態度、工作質量進行綜合考評。要嚴格對照制度、注重提升，增強創造力，要善于審視總結自己的工作，對的就堅持，不對的趕快改，新問題出來抓緊研究解決。

四、成效及思考

采油服務二區實行員工價值積分考核管理模式以來，通過嚴考核，硬兌現，適當拉大了班組和個人之間的差距，效果顯著，較好體現了“干與不干不一樣”、“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”。在提高專業化班組員工工作積極性方面，取得了積極作用。“七一”優秀黨員和年終評先選模等活動都以“員工價值積分管理”平臺排名為基礎依據，激發了黨員發揮好先鋒模范帶頭作用。

（一）促進了班組管理水平的提升

通過創新績效考核辦法，促進了專業化班組管理水平提升。一是人力資源得到優化。主要是各個班組的人員結構得到了更好配置和優化。目前二區總人數由291人減至231人，減少57人。班組數量由原來的19個減至7個，駐守站點由14個降至3個。并且實行了員工輪休，較好解決了員工與親人相聚時間短、技能培訓不夠的問題。二是工作效率得到提高。人均管井數由口1.53上升至1.97口。單項工作操作時間有了大幅度減少。特別是有效提高了應對處理管線穿孔、油井故障等突發事件的及時率。三是安全保障系數得到提升。巡檢崗特別是夜班巡檢崗由原來的單兵作戰轉變為統一巡檢；維護班以小組為單元，3-5人為一組，人力資源得到保障，人員結構更加合理，工作內容更加專業，現場監護得到加強，提高了現場安全管理能力。

（二）提高了員工參與班組管理的積極性

通過實施價值積分管理，人人圍繞降本增效出主意、想辦法，成為全班的一種新常態，2017年以來，職工共提出改善經營管理合理化建議30條，創經濟效益20余萬元，班組整體經濟效益顯著提升。二區呈現現出“隊伍好管理、工作好安排”的新局面，各項服務管理指標平穩向前。

（三）有效的實現了員工價值與企業價值的有機融合

員工價值積分管理深入班組各項管理工作，激勵約束員工自發自覺、優質高效完成工作任務，員工與班組形成了緊密的利益共同體。營造了全員比學趕超的濃厚氛圍，充分發揮價值積分管理的考核指揮棒作用，最大限度激發了員工工作積極性，員工圍著效益“爭著干、算著干”。

【參考文獻】

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