關于財務共享服務中心建設的幾點思考

鄧先琨 胡海鳳

【摘 要】隨著經濟全球化的發展，中國企業也在努力尋求高效的管理模式，而財務共享模式受到越來越多企業的重視和推崇，得到極大發展。本文擬以某國有大型企業集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務中心建設背景、建設中所面臨的困難已經解決措施進行總結和思考，為其他企業建設共享服務提供參考。

【關鍵詞】財務共享；服務中心；建設

某企業是隸屬于國資委下的國有特大型集團公司，總資產逾500億元，現在職職工2萬余人，直接控股的成員單位31家（不含控股單位分子公司），主要分布在北京、南京、武漢、孝感、成都等多個地區，涉及研發、制造、服務、金融等多個行業。根據黨的“”十九大”精神及習總書記提出的高質量發展要求，企業為進一步優化資源配置，充分發揮現有資源潛力，有效整合相關產業資源，持續發展實力和核心競爭力，正努力開展智慧企業建設并推動企業戰略轉型升級重大舉措，而財務共享服務中心建設將是智慧企業建設的重要實現手段。

一、財務共享服務中心簡介

財務共享服務是一種依托互聯網、移動終端與電子商務等信息技術，將不同組織和部門中的財務業務集中到一個共享服務中心進行統一處理和報告，是以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范系統流程、提升流程效率、降低運營成本、強化決策支持、創造企業價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化、標準化服務的管理模式。

二、建立財務共享中心的必要性

（一）國家政策要求

2013年以來，國資委、財政部召開了“中央企業財務工作會”，出臺了《企業會計信息工作規范》、《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》等多項政策，明確要求有條件的中央企業開展會計集中核算，建立財務共享服務中心，目的是實現財務服務集中化，提升信息集成水平，加快會計職能從“重核算”到“重管理決策”的拓展。

（二）企業內部管理需求

1.提升財務信息質量和效率，推動業財融合。財務共享中心一方面通過一系列信息化先進工具和手段開展全面預算管理、資金集中管理、財務信息化、內部控制建設等財務管理體系建設，促進財務在企業信息鏈中的位置從末端轉向前端，與業務體系的關系更加緊密；另一方面通過統一標準、統一流程、統一操作的方式大幅提升財務工作的規范性和效率，促進財務信息的關注點從匯總過去向面對未來、有效發揮財務對規范企業管理，優化資源配置、提升經營績效的促進作用。

2.強化對成員單位的監管控，控制潛在風險。財務共享中心通過完善以風險管理為導向的內部控制體系建設，通過風險預警、風險應對、管理報告、以及審計、稅務、資金管理手段來管理流程、將報銷規則、資金支出辦法、財務核算規則、年度預算方案等制度嵌入流程，把風險控制在合理的范圍內。

3.加速財務轉型，提高決策支撐。財務共享服務中心可將大量低附加值、重復、勞動力密集的會計基礎核算趨于集中、以保證企業快速發展所需要的信息及時準確，鞏固財務會計基礎。同時釋放大量的財務工作人員，通過深化財務管理轉型，把財務工作的重點轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面，集中精力滲透到最小的業務單元，著重關注業務方面更有附加值的活動，充分發揮財務在決策支撐、資源保障、價值創造等作用。

三、本企業在財務共享服務中心建設中面臨的困難

（一）與現有管理模式的沖突

1.財務共享服務中心會改變現有組織、人員和流程，改變各部門、基層單位原有的業務處理習慣。在運行前期，會增加一定的負擔甚至導致工作效率下降，短時間內將引起多方面不適及抵觸情緒。

2.財務共享中心建立后，經營業績將更加透明，各項管理活動、資金收付將在“陽光下”運行，部分基層單位負責人可能會擔心部分權利被收繳而感到不適。

（二）與現有工作狀態的沖突

一方面，財務共享服務中心將不同組織相同工作進行標準、流程及操作的統一，該單位涉及行業跨度大、地區分布分散給標準化工作帶來一定困難；另一方面，該單位下屬子公司信息化水平參差不齊、各類信息化軟件并未統型，給共享平臺信息化集成工作亦帶來挑戰。

財務共享中心建設周期長，工作量大，且開展期間不能影響各單位原有工作，如何做好人員、時間、資源的合理分配是開展共享中心建設所面臨的重要問題。

（三）財務公司中心的定位與后續管理問題

1.作為新成立的組織，財務共享服務中心與集團本部、所屬子公司的權、責、利如何定位須今早明確，以免在機構運行、費用分攤、工作對接及分工、各類檢查職責及風險責任劃分等方面模糊不清而造成部分管理失位。

2.財務共享服務中心更像一個“會計信息工程”，成熟后除管理人員及業務骨干外，企業會計人員大部分工作僅為業務信息復核、單據掃描及粘貼等簡單、流程化的工作，工作單調且業務量大，如何保證共享中心財務人員的積極性，創造性等隊伍建設問題須提前考慮。

（四）后財務共享中心時代的財務體系建設

財務共享服務中心的核心意義在于加速財務人員有財務會計到管理會計的轉型。財務共享服務中心建立后，大量財務人員從基礎性的工作中脫離出來，單由于我國管理會計全面推廣時間較短、企業管理現狀及自身能力水平等多因素限制，原地駐留財務人員能否迅速承擔管理會計工作，顯著提升財務管理水平也是不可忽略的問題。

四、主要措施

（一）大力宣傳，取得上級領導及各方支持

財務共享服務中心是一次組織的再造，是涉及機構、人員、工作習慣的重大變革，是個“一把手”工程。財務及信息化部門作為牽頭部門需與單位負責人做好充分溝通，闡明利害及可能遇到的困難，并獲取堅定的支持是財務共享中心建設成功的關鍵。同時，不管在建設期間還是在運行期間均應加大宣傳力度，獲取單位各級人員的理解和支持；對財務共享中心的辦公場所、人員管理、信息化建設等問題與相關部門及單位做好工作銜接；對建設、運營過程中可能出現的困難，應做好全面的應對方案。

（二）充分論證，做好長期規劃

財務共享服務中心建設前，應對本單位實施現狀進行充分論證，提前考慮可能面臨的困難并提出應對方案。財務共享中心建設應量力而行，可以分步實施，逐步完善。在建設時應選擇前瞻性產品，力求在性能和經濟上取得平衡。產品應當具備松耦合、組件化，支持快速實施、多級架構，業務小集中和數據大集中的特點，為平臺高端建設做好開放性端口。

（三）關注隊伍建設，推進財務轉型

財務共享中心的時代，財務人員將劃分為戰略財務、業務財務、基礎財務（共享財務）三個層次，集團財務部應提前明確財務人員重組方案，建立各級人員管理體系，通過宣傳、培訓、指導等措施，迅速提升各級財務人員履職能力，完成財務共享服務中心建設的對接工作，同時全面提升集團財務管理整體水平。

【參考文獻】

[1]《中國財務共享服務中心典型案例》 張慶龍 電子工業出版 社 2016年6月

[2]《集團公司財務共享服務中心建設難點與對策研究》 蘇玉敬 中國集體經濟 2017（26）

[3]《對我國企業集團實施財務共享服務的思考》 李煥花 會計信息化 2016（17）