航天軍工產品產業化發展模式的探索研究

/中國運載火箭技術研究院

黨的十九大報告提出了建設航天強國的總體要求，隨著中國航天進入高速發展期，航天任務呈現出快速增長態勢，航天產業化發展問題也成為當務之急，更是擺在航天人面前的一項重要課題。作為最具挑戰性和廣泛帶動性的高科技戰略性產業，航天產業能產生較高的經濟和社會效益。

美國等發達國家將航天產業分為3個獨立部分，即軍用航天、民用航天和商業航天，通過采用不同的管理模式形成了軍、民、商協同發展的格局和較為完善的航天產業化模式。對照國外航天產業發展現狀，中國航天產業化發展尚存在一定的差距。以航天某研究院為例，其經過近60年的發展歷程圓滿完成了諸多高強度研制、高密度發射任務，取得了一系列重大標志性成果。“十三五”末，該研究院要全面完成市場化轉型，實施產業化經營、國際化發展，進入國際一流宇航公司行列，實現營業收入800億元以上，預計實現年均增長率在13%以上，任務規劃和經濟規模的高速增長對產業化發展提出了更高的要求。同時，隨著國家安全形勢和航天強國建設需要，航天產品任務大幅增加，航天產業化已成為研究院的現實需要而非主觀愿望。但如何深入推進航天軍工產品的產業化發展，實現軍民融合、雙輪并行驅動，還需在航天產業化發展模式方面不斷探索創新，以支撐研究院航天軍工產品產業化的快速發展。

為此，筆者以該研究院為研究對象，初步分析了航天產品產業化發展的現狀和形勢，從航天產業化的實現維度進行了研究，探索了航天產業化發展的整體規劃、系統推進思路，并提出了產業化發展的有關建議。

一、研究院產業化發展現狀分析

1.航天產業化發展尚處于起步階段

經過60余年的發展，研究院科研生產能力得到了較大提升，已形成北京、天津、河北、山西等若干區域的能力布局，具備了以運載火箭為代表的產業化基礎，圓滿地完成了國家重大科研生產任務。由于傳統航天的多品種、小批量任務特點，研究院總體上依然是處于航天研制型科研生產模式，產業化發展仍處于起步階段。雖然已經按照產業化模式進行了能力布局，但產業化能力只是產業化發展的一個基礎和前提，在如何按照產業化模式、以運行管控為切入點、充分發揮產業化能力等方面尚存在一定差距。

2.任務的高速增長對產業化提出了要求

未來一段時期，研究院的科研生產任務仍將保持一個高速的增長期，重點領域的任務量將在未來有更大的跨越和提升，特別是2018～2020年間每年將保持20～30發運載火箭的發射頻率，同時其它航天產品也保持高密度、高量級的發展速度，為產業化的發展提供了任務基礎和機遇。航天型號任務的大幅增長，將對研究院科研生產能力提出更高的要求和挑戰，急需產業化能力的快速形成，在產業化發展方面大力創新，通過實施航天型號產品的產業化發展來全面提升保障國家重大任務的能力。

3.軍民融合發展戰略將倒逼產業化發展之路

軍民融合已經上升為國家戰略，國家《關于推動國防科技工業軍民融合深度發展的意見》提出了要推進軍民結合、寓軍于民的武器裝備科研生產體系建設，以及建設中國特色先進國防科技工業體系。國家鼓勵“民參軍”，鼓勵民營單位更多參與軍品的科研生產。相比軍工單位，民營單位研制生產的產品價格更低、效率更快，所以必將與軍品單位形成競爭態勢。隨著競爭性裝備采購管理規定的出臺，用戶對降低產品價格、提高產品質量提出了更高的要求，將推動軍品采購從主要以單一來源向競爭性采購方式轉變，以提高裝備采購的整體效益。

傳統航天領域的競爭將會變得更加激烈，競爭方式由傳統的任務競爭轉變為任務、產品性能、價格、研制周期、產品質量等的綜合競爭，這背后實際是企業綜合實力和綜合能力的競爭。武器裝備競爭性采購形勢將會倒逼研究院走產業化發展之路，通過產業化模式高效完成軍品科研生產任務，大幅降低產品成本。

4.事業單位改制帶來的機遇和挑戰

根據國務院《關于分類推進事業單位改革的指導意見》，從事科研生產任務的事業單位將轉制為企業，在政策上為航天軍工單位軍民產業化的發展指明了方向。隨著軍工科研院所市場化進程的不斷推進，傳統的軍工事業單位正逐步轉型成為具有較強競爭實力的市場主體，基本具備了參與市場競爭的條件。軍工事業單位轉制為企業，將給單位運營發展帶來極大的挑戰，首先要在思想觀念上由傳統科研事業單位轉變成為獨立運營的市場責任主體。屆時，作為市場主體必須樹立經營的理念，在產業化方面圍繞任務和產品提前籌劃考慮，通過產業化來做強做大，同時要按照市場的規則運行，提升市場競爭力。

二、對于研究院產業化發展的思考建議

航天型號產品的產業化發展必將成為航天未來高速發展的必由之路。根據研究院的發展現狀，結合未來產業化的發展要求，建議在頂層戰略、產業細分、產業化模式設計、產業化流程優化、產業化管理模式、產業化能力建設和產業化布局優化等若干方面進行統籌規劃，頂層設計。

1.在發展戰略層面

未來一段時期是航天軍工單位的高速發展期，產業化發展將是航天實現跨越式發展的必由之路。研究院提出了“建立規模生產、流程創新、運行高效、開放融合的產業核心能力”，所以筆者建議研究院頂層研究產業化發展之路，將產業化發展思路和要求納入院級頂層發展戰略，推動研究院產業化發展由單一產品的產業化向軍民一體產業化發展轉變，推動研究院由科研院所向市場運營主體轉變，以推動研究院整體產業化發展。

同時，建議具體實施層面以航天型號承研承制單位為主，將產業化發展戰略納入本單位發展規劃中，按照產業化模式要求來規劃本單位的任務、能力、人員和運營，并從頂層謀劃本單位的產業化發展問題。

2.在發展模式層面

一是深化科研生產模式改革，走新型產研一體的產業發展模式。

在航天系統內部，要運用市場化的手段，而不是行政的方式走產業發展之路，在產業化模式設計上要實施新型產研一體的發展模式。深化航天型號科研生產組織的市場化改革，按照國家軍工企業全面深化改革的思路，依托專業研究所探索產業化協同發展模式，即設計單位和生產單位聯合，以設計研究所為主導，以產品為紐帶，運用計劃和市場的雙重手段，建立航天產品公司或專業公司，實施市場化運作和管理，實現對航天產品科研生產的快速反應。

二是以航天產品鏈為核心，構建適應航天產業化模式的新型供應鏈管理。

在航天產業鏈維度，航天型號研制是一項系統工程，處處體現全國大協作的理念和思路。航天堅持實施精細化質量管理，要求必須通過嚴格的過程控制來實現“零缺陷”，以確保航天產品高可靠性工作。因此，航天產品的產業化發展模式有其特殊性，需要以航天產品鏈為核心來構建適應航天產業化的新型供應鏈管理。通過深入分析研究航天型號產品研制過程的經驗和問題，應用供應鏈管理的理論和方法，加強以航天產品質量為中心的航天型號供應商管理，強化以質量為中心的航天型號供應鏈管理，組織研究制定航天型號產品分類、合格供應商等級評價準則等標準，制定研究院型號合格供應商名錄，提出完善的航天型號供應商管理組織體系方案，制定航天型號產品過程質量保證要求，系統構建適應航天型號產業化要求的產品供應體系，實現型號供應商管理“全領域、全級次、全過程、全要素”覆蓋，以持續提升型號產品質量保證能力和航天產品的產業化能力。

3.在能力構建層面

一是頂層設計，規劃重點單位產業化核心能力體系。

對于生產單位層級，在充分利用外部資源和能力的基礎上，以產業化模式為指導，頂層設計產業化能力體系，立足自身積極構建關鍵核心能力，非核心能力充分實現社會化協作，為實現軍品產業化奠定基礎和前提，助推軍品產業化發展。

二是立足核心，構建關鍵產品的產業化能力。

針對重點科研生產單位，圍繞總裝測試、部段生產等關鍵核心產品和核心技術，規劃建設一批規模化、集約化、集群化的制造產業聚集區,大幅提升核心產品的產業化能力，同時吸引上中下游相關配套企業集聚形成完整產業鏈條,大大提高本地配套率，降低物流成本。

三是區域集中，實施產業化能力集中布局。

在實施產業化能力建設過程中，注意區分不同型號產品的任務特點和生產特點，積極實施適應不同產品相對獨立布局的產業能力。同時，產業化能力要立足區域實行相對集中布局，實現能力的閉環，避免產品物流頻繁往返運輸，以提升產業能力效率。

四是創新模式，拓展產業化核心能力構建方式。

在構建軍品核心能力過程中，在國家投入和自籌資金投入的基礎上，積極探索引入民營企業參與，以降低企業自籌資金壓力；或以租賃、分期付款等方式建設廠房和購置設備等， 同時堅持輕資產運作，以有效降低企業投資運營成本，實現產業能力的大幅提升，滿足任務需要。

4.在軍民融合層面

軍民融合發展已經上升為國家戰略，中央下發了《關于經濟建設和國防建設融合發展的意見》，要大力推進軍民融合，加快形成全要素、多領域、高效益的軍民融合發展格局，促進軍民融合技術創新和產品創新。

一是積極發揮軍民融合排頭兵的使命和作用。

軍民融合發展作為國家戰略，研究院要積極主動謀劃，在軍民融合發展方面發揮牽引和帶頭作用，積極搭建軍民融合平臺，充分利用國民經濟的工業能力，吸收優勢民營單位力量參與航天型號研制和生產，以作為航天產品產業化能力的有效補充。

二是配套能力重點實現軍民深度融合。

要引入社會資源和能力，采用核定配套能力的定點單位、租賃能力、融資租賃、收購能力等方式，形成服務于航天產品的強大配套能力。在軍民融合中，研究院要以航天產品為紐帶，發揮整合者角色，實現軍民融合的靈活性和開放性，即以研究院為主構建航天核心產品產業化能力，以有效降低成本，縮短研制周期，共同支撐起研究院產業化的布局。

三是積極探索航天產品技術和產業化能力擴展。

要利用航天產品研制過程中形成的重大生產和試驗能力，探索技術成果向民用領域轉化，實現將航天產業化能力向相關領域擴展延伸，以及產業鏈上下游擴展，并積極服務國民經濟相關領域。

四是圍繞成熟領域和型號積極發展混合所有制。

以收購、控股等多種方式掌控未來關鍵技術和產品，成立產品或專業子公司，優化組織結構體系，構建分工清晰、管理高效、市場反應快速的組織架構，整合產業鏈相關單位，壯大產業規模，創造最大效益，保持在市場競爭中的優勢地位。

5.在管理創新層面

一是以產品化設計為核心，從源頭為航天產業化奠定基礎。

針對當前航天型號單機和系統的產品化程度低，建議以面向產品為原則，以產品樹為指導、以產品型譜為核心、以產品貨架為目標，以型號去任務化、產品去型號化為抓手，總體牽引，重點突破，大力推進以航天產品去型號化等為代表的產品化工作，設計出適應產業化的航天型號產品，使航天型號產品在設計之初就能很好地適應產業化需要，為航天產業化發展提供有力支撐。

二是優化適應產業化需要的科研生產模式。

積極創新優化產業化流程，以航天產品化為抓手，開展產品、流程、生產能力優化，將產品化設計、產業化生產、產業化管理作為設計出發點和落腳點，建立涵蓋設計、工藝、生產、物資等一體化研制模式，構建適應航天產業化的研制生產流程。按照航天產業化發展要求，針對不同產業和不同領域進一步細化產品分類和產業劃分，優化管理流程，對應總體、產品、零件生產等不同產品實施模塊化生產與交付，建立起適應產業化需要的研制生產管理流程，實現航天產品科研生產的產業化，以及航天產品的快速研制、生產和交付。

三是借用資本力量引導航天產品的產業化發展。

任何產業的快速發展都離不開資本的支持，建議聚焦重點產業，吸收社會資本力量，設立航天產業發展基金，引導和推動航天產品的產業化發展。發展基金是科技成果轉化的“助推劑”，投入資金可以作為股份或資本金投入，引導航天產品產業的整體發展方向。

三、產業化發展的試點推進考慮

產業化發展的實現涉及模式、管理、能力、布局、人員等方方面面，但核心是產業化模式和與之相適應的管理模式。航天產業化發展需要頂層設計，試點推進，建議先在市場競爭充分的商業航天和軍貿領域開展試點，待條件成熟后推廣應用。

1.方案建議

一是積極探索建立股份公司。在商業航天、軍貿武器等航天產品領域，積極發展混合所有制，實施廠所聯合，利用社會資本和航天技術優勢探索成立股份制公司，實行優勢互補，強強聯合，以提升航天產品的產業化能力。

二是積極引入投資基金、民營資本等戰略投資。積極發展混合所有制，引入投資基金、民營企業資金等戰略投資，推動股權多元化，借助股份制模式優勢，通過利益綁定、利潤分成等機制聯合研發項目，實現合作共贏。

三是針對股份公司試點，在規模發展到一定程度后可以探索推動軍貿業務的證券化融資，為做強做大產業化提供更加強大的資本支撐。

2.試點需要注意的問題

針對試點項目或公司，建議給予寬松的政策支持。可以與現有的管理模式和管理體系不同，特別注意不能將原有的管理體系整體套用到股份公司，也不要將試點公司簡單地當作分支機構來管理。因為套用原有的管理體系，往往會把需要變革的文化、管理、模式等帶入新企業中，使得試點項目或公司不能產生有效的突破，所以要大膽鼓勵創新，用治理而非管理的方法、支持而非干預的態度、激勵而非約束的方式，在政策上給予更加寬松的支持，以探索出一條更加適合航天產品產業化發展的新模式。

航天產品產業化發展越來越成為推動航天高速發展的重要前提，產業化模式、產業化布局以及產業化管理等方面都需要對照本單位的發展實際和國家軍民融合的大背景進行深化研究，頂層布局，總體規劃，重點突破，特別是在科技創新、商業模式創新和管理創新方面更要超前謀劃，進而為產業化實現奠定基礎。因此，航天企業整體產業化實現還需要進行更加深入的研究，要在不斷的實踐過程中積極大膽的創新實踐，以商業航天或軍貿領域產業化為起點，為實現航天整體產業化探索一條可行之路，助推國際一流宇航公司目標的實現。