如何利用平臺商業模式

文/戴陶然

平臺企業及其所代表的平臺模式在社會經濟中的地位和作用日益凸顯。國際權威機構最新統計表明，2012年世界百強企業中有60家企業具有平臺性質，如蘋果、思科、谷歌、時代華納、UPS快遞。2013年胡潤百富榜排名前10位的企業中就有5家是平臺企業，包括騰訊、百度、阿里巴巴、萬達、海康威視。此外，像京東商城、蘇寧云商、當當、攜程、藝龍、途牛、新浪、1號店、百合網、世紀佳緣、智聯招聘等都是家喻戶曉的平臺企業。平臺企業發展速度非常驚人，遠遠超過了傳統企業，如谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發展，臉譜網（FaceBook）、推特（Twitter）、團寶網（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統企業2000~2010年營業額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%、9.94%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長。這足以說明，平臺模式具備顛覆以往商業模式的潛力，它可以釋放出革命性的威力，推翻現有產業架構并改變社會經濟行為和規則，代表了一種日益重要的商業模式。

什么是平臺模式

平臺模式就是構建多主體共享的商業生態系統并且產生網絡效應實現多主體共贏的一種戰略。首先，平臺是一種現實或虛擬空間，改空間可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易。平臺經濟學就是研究平臺之間的競爭與壟斷情況，強調市場結構的作用，通過交易成本和合約理論，分析不同類型平臺的發展模式與競爭機制，一并提出相應政策建議的新經濟學科。現實生活中有很多平臺產業的例子，比如電信業、銀行卡、互聯網站、購物中心、媒體行業等。它們涵蓋了經濟中最重要的產業。平臺的存在是廣泛的，它們在現代經濟系統中具有越來越大的重要性，成為引領新經濟時代的重要經濟體。平臺的消費關系具體表現為：平臺上賣方越多，對買方的吸引力越大；同樣，賣方在考慮是否使用這個平臺的時候，平臺上買方越多，對賣方的吸引力也越大。平臺的經濟功能實質上就是提供或實體、或虛擬的交易環境，從而降低消費市場中各方尋找交易伙伴的成本。

(一)平臺模式本質上是一種商業價值邏輯

平臺模式是一種基于價值創造、價值傳遞與價值實現的商業邏輯。這種價值邏輯具體體現為:首先，平臺企業為平臺的兩邊即供應商和終端顧客提供各種形式的服務的過程，就是平臺模式價值創造的過程;其次，平臺企業還擔負著為供應商傳遞產品/服務給終端顧客，這一過程就是價值傳遞過程，也是平臺模式的重要功能;此外，平臺企業對來自終端顧客的貨幣支付以某種契約形式與供應商進行分成，這一過程就是價值分配與價值實現過程。這與商業模式研究領域內達成的為數不多的共識是相吻合的-一一商業模式本質上是一種價值邏輯。正如一些學者所言，過去十多年商業模式研究領域取得的最大貢獻，在于構建了商業模式與價值邏輯之間的聯系。以蘋果為例來說明平臺模式的這種商業價值邏輯。在蘋果的平臺上，存在著三種類型的角色:作為中介平臺的蘋果公司，終端顧客主要包括iPod用戶、iMac用戶、iPhone用戶及iPad用戶，以及各種內容提供商主要包括數字媒體(音頻和視頻)提供商、手機和電腦應用軟件開發商以及為數不多的廣告商。蘋果公司為終端顧客提供電子設備和部分軟件的過程，就是其創造價值過程;同時，蘋果公司還為軟件開發商和廣告商提供各種形式的服務，這也是一種創造價值過程。大量數字媒體和通訊電子設備的應用軟件，通過蘋果這一平臺向終端顧客傳輸的過程，就是蘋果完成媒體供應商、軟件開發商與終端顧客之間價值傳遞的過程;蘋果公司對來自終端顧客的貨幣支付與媒體供應商、軟件開發商之間按照一定比例進行分成(如與軟件開發商就顧客的付費下載以3:7比例進行分成)的過程，就是價值分配過程，同時也是價值實現過程。

(二)平臺模式價值邏輯具有特殊性

盡管平臺模式本質上也是一種商業價值邏輯，但研究同時發現，這種價值邏輯同傳統企業商業模式的價值邏輯存在著較大差異，具有自身的特殊性。

1.平臺模式的價值邏輯比傳統商業模式更復雜。傳統商業模式下，價值邏輯表現為“企業←→顧客”，企業為顧客提供產品/服務，顧客為獲取產品/服務而支付貨幣。價值創造源于焦點企業為顧客提供的產品/服務;企業將產品/服務提供給顧客的過程也就是價值傳遞過程，顧客的貨幣支付轉化為企業的價值實現。顯然，這是一種簡單的自上而下的線性價值邏輯。

相比之下，平臺模式下的價值邏輯則要復雜得多(圖3)。首先，就價值邏輯主體的身份和功能來說，平臺模式下價值邏輯的主體至少包含平臺企業、內容供應商和終端顧客三類性質不同的角色，且這些角色的功能和定位各不相同:內容供應商為終端顧客提供產品/服務，而平臺企業則是為廠促成內容供應商與終端顧客之間的交易而提供服務.其次，這些角色之間的關系也非常復雜。內容供應商與終端顧客之間是買賣關系，但通常幾者之間不能直接進行交易(以虛線示之)，即使能夠交易這種交易效率通常也會表現得非常低下，因而需要借助平臺企業才一能提高交易的效率和范圍;同時，對于平臺企業而言，平臺兩邊的內容供應商和終端顧客是兩類性質不同的顧客，且這兩類顧客之間存在交叉網絡效應，任何一邊的強大會吸引另一邊的膨脹，而任何一邊的缺失都會導致平臺的癱瘓，三者之間構成了一個相對獨立的閉環系統〕在這一閉環系統中，存在著兩套價值邏輯體系，即一套是供應商與終端顧客之間的價值邏輯，另一套是供應商、平臺企業和終端顧客只者之間的價值邏輯其中，第一套價值邏輯即供應商與終端顧客之間的價值邏輯是平臺模式存在的前提和基礎，具有主導性;而第二套價值邏輯的存在是為第一套價值邏輯的實現而服務的，具有從屬性;但是，若第二套價值邏輯缺失或低效，第套價仇邏輯將受損甚至不復存在。

2.價值傳遞在平臺模式中居于核心位置。在傳統商業模式下，企業為顧客提供產品/服務的過程，就是價值向下游顧客傳遞的過程。企業能力和竟爭的核心體現在如何通過產品/服務的創新來為顧客創造更多的價值;即使沒有中間商渠道，企業自身也可以把產品/服務傳遞給顧客，只是這種傳遞效率通常不怎么高。

但在平臺模式下，價值傳遞卻成了平臺模式的關鍵與核心。這可從平臺模式的發展、演變歷史得到推斷。從最初的集市、拍賣等開始算起，平臺模式的歷史已有幾千年之久，但發展緩慢一直未能成為社會經濟的重要角色。直到人類社會進人網絡時代，平臺模式才得以爆發。而網絡對于平臺模式的最大作用，正是在于其根本仁改變了供應商與顧客之間的價值傳遞模式和效率:傳統模式下，供應商既是價值創造者又是價值傳遞者，這種功能的重疊不符合社會分工趨勢，價值傳遞從中獨立出來就成為一種內在要求。平臺企業的出現，從根本上改變了供應商與顧客之間關于產品/服務的流通模式，使價值傳遞效率得到了本質的提升。現實經濟中，平臺企業與傳統企業(如電商與實體店)之間的競爭、平臺企業與平臺企業之間竟爭的核心，無不圍繞產品/服務傳遞的效率。蘋果iPod播放器之所以能一舉打敗當時市場老大的先鋒，根本原因并不在于蘋果播放器具有獨特外形與高貴音質，而在于蘋果搭建了一個有效地把數字音樂傳遞給音樂愛好者的iTune平臺，大大提高了價值傳遞效率。可以說，高效的價值傳遞功能，是平臺模式崛起的關鍵所在。當今網絡社會，誰能把產品/服務更加有效地傳遞給顧客，誰就最終能在市場竟爭中掌握控制權。

3.平臺模式價值邏輯的各環節出現分離。傳統商業模式下價值邏輯的各階段中，價值由焦點企業以產品/服務的形式創造出來;企業同時還承擔將產品/服務傳遞給顧客，這一過程就是價位傳遞過程;顧客以貨幣支付形式購買產品/服務的過程，就是企業價值實現的過程。可見，在傳統企業商業模式價值邏輯的各階段中，企業是唯一主體，主體角色的一致性，保證了傳統商業模式價值邏輯的各階段不存在分離現象。

但平臺模式下價值邏輯各階段出現了分離。首先，價值創造主體與價值傳遞主體之間相互分離。平臺模式中，終端顧客的需求來自供應商提供的產品/服務，因而供應商是價值的創造者但是，由于條件或資源限制，供應商通常無法完成對產品/服務向顧客的傳遞，供應商喪失了價值傳遞功能，這種價值傳遞職能轉由平臺企業來完成。因此平臺模式下，價值創造主體與價值傳遞主體出現了分離。其次，是價值創造過程與價值實現過程的分離。傳統模式下，價值創造與價值實現是一體的:企業為顧客提供產品/服務，顧客為此支付貨幣，“一手交錢，一手交貨”，企業為顧客創造價值的同時也為自己獲取了利潤，價值創造與價值實現同步完成。但在平臺模式下，價值創造與價值實現之間不再具有必然聯系。很多平臺企業(如網站)為顧客(如網民)提供各種服務如信息搜索、電子郵件往來等服務，但卻無法從中獲取利潤，顧客價值的創造與提高并不必然為企業帶來利潤，價值創造與價值實現出現了分離。這種分離，需要管理者在設計和創新平臺模式時引起足夠重視。

平臺商業模式的結構

“平臺是一種即插即用的商業模式，連接多個參與方（生產者和消費者），通過生成價值和交換價值讓雙方產生交互”。

進一步拆解：平臺是一種商業模式，而不是一種技術：平臺根本上是一種新的商業模式，區別于管道（Pipes）。

即插即用：生產者可以“插入”平臺，在平臺上進行創造。當消費者“插入”平臺，平臺給予它們相關的服務。開發者在安卓平臺創建APP，寫作者在Mediun上發表文章，房主在Airbnb上創建可租的房間，賣家在Etsy，易寶，淘寶提供商品。消費者進入平臺，獲取他們需要的東西。

交互：平臺核心角色是讓連接到平臺的參與者能夠發生交互。不同的平臺有不同類型的交互，但是所有的平臺都會有一種核心的交互。

基于以上所述，平臺型商業模式自適用于一種建筑學的結構框架。在所有的平臺中，我們都能看到三個層級：網絡/市場/社區、技術基礎設施、數據。

網絡/市場/社區層：一些平臺可能會有用戶清晰的相互連接著，例如社交網絡。一些平臺用戶之間可能沒有聯系，但是會交換物品，比如電商（marketplace）。有的平臺也許會有一個隱性的社區層，比方說 Nest 恒溫器或者理財網站Mint.com，在這種社區里面你的使用情況能夠和其他用戶對比。用戶可以在這種隱形的社區中受益，但并不需要發生明顯的連接。

更重要的是，這一層也是外部網絡的生產者創造價值的地方。為了讓這種價值產生，我們需要第二層：基礎設施。

基礎設施層：這就是創業者“打造”的東西，基礎設施本身沒有多少價值，除非用戶與合作伙伴在上面創造價值。外部生產者是在基礎設施之上進行創造。開發者在 Android 之上開發 app。視頻播主在 YouTube 上面托管視頻。賣家在 eBay 呈現/托管商品。基礎設施層可能占主導地位，例如 Android 這樣的開發平臺。基礎設施也可能會沒那么重要，比如 Instagram。大量的價值創造，會導致過量的問題，相關性下降。YouTube 上的視頻太多了，怎么才能找到我喜歡的呢？這就引出了第三層：數據。

數據層：平臺都需要通過不同的方式利用數據。數據通常的作用是提供相關性，把最相關的內容/商品/服務與最合適的用戶進行匹配。有些情況下，價值僅存于數據層。比方說后面會展開討論的 Nest恒溫器就可以被看作是一個數據密集型的平臺，它的價值在于聚集的數據。

既然所有的平臺都有如前所述的三層結構，那么依照平臺應用的不同，每一層的主導地位也產生了變化。我們就從3個基本配置開始，進行舉例說明。

基本配置一：市場/社區平臺。Airbnb、Uber這類共享經濟平臺，他們在市場/社區層配置比重很高的。其價值的關鍵來源是網絡。Reddit 這樣的在線社區也屬于這一類。你可能會說數據、基礎設施都是或不可缺的，這沒錯，但是本文提出層級的這個想法是想討論每一個平臺都會有其獨特配置。也有像Craigslist或者討論組這樣純市場、純社區的例子，幾乎沒有基礎設施或者沒有數據。

基本配置二：基礎設施平臺。這種基本配置屬于 Android 這樣的開發平臺，Android提供了 app創建所需的基礎設施。當然，關鍵的一大部分價值是在頂部的市場層：應用商店Playstore創造出來的，但是基礎設施顯然是重要的。幾乎所有傳統的開發平臺都全部集中在基礎設施層。WordPress是一個只提供基礎設施，并不通過數據產生網絡效應和價值的平臺。后面介紹的 Medium則是另外一種配置。

基本配置三：數據平臺。第三種基本配置往往最不明顯，這種配置是數據占主導。數據在每一個平臺都有不同的角色。Facebook使用數據來確定你新聞流中的內容；Airbnb 使用數據向你展示相關的住處。但在一些情況下，數據本身就是在平臺創造的關鍵價值。

這類平臺看上去都不像是平臺：

可穿戴設備：耐克的鞋和智能腕帶不斷產生數據，潛藏的平臺則把用戶體驗集成到鞋、可穿戴設備和 app 當中。Jawbone 等大多數可穿戴設備都是通過數據平臺創造價值的。可穿戴設備是數據生產者。平臺在給予用戶價值的同時，也利用從用戶當中獲取到的數據來獲得網絡級的價值。

Nest恒溫器與物聯網：當我們談論物聯網時往往更關注“物” 而不是 “網”。比方說 Nest 恒溫器就采用了平臺方案，通過聚集一座城市所有的恒溫器數據，它可以為城市的公用事業提供分析和其他服務。正是因為有了數據平臺這才成為可能。

工業互聯網：通用電氣公司的工業互聯網模式是數據平臺的另一個例子。機器通過傳感器不斷把活動數據傳給平臺，幫助每一臺機器之間相互學習，并且提供全網范圍的智能。

企業2.0：社交軟件在企業領域的崛起以及它是如何取代傳統企業系統的。工作流以及阻滯內部信息交換的實現都需要一個底層的數據平臺。

全渠道（Omnichannel）客戶之旅：像Burberry、Target這類零售商利用底層數據平臺來統一跨越商店與不同距離之間的客戶體驗。用戶在 app 上的操作會改變進店的體驗，反之亦然。這是可以做到的，因為底層數據平臺管理著用戶與商店的互動。隨著時間的推移，可以利用這些數據連接有相似購物行為的用戶，建立社區。

上面這些數據平臺屬于比較獨特的類別，這種平臺就像一個池子，匯聚不同來源的數據，讓不同的參與者從中獲取價值。

平臺商業價值的實現

以蘋果公司為例，蘋果的產品是個人工具，幫助個人解決問題。蘋果沒有選擇企業或機構作為其客戶，而是以個人作為目標客戶。從某種意義上講，蘋果公司的成功來自對“人們如何使用電腦設備”的透徹理解，以及開發“酷斃了的產品”的高度承諾。

對蘋果已故的掌門人喬布斯和他的開發團隊而言，其設計的電腦應該既能幫助顧客完成工作，又讓顧客喜歡使用。而只有顯著地簡化電腦的復雜程度，才能使顧客相信電腦是有用的。因此，蘋果特別推崇設計的簡單易用，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡單，以致銷售的產品中不附帶產品說明書。從iPod到iPod Touch，從iPhone到iPhone4，從iPad到iPad2，蘋果公司每一次產品升級，都大大提升了消費者的用戶體驗。

喬布斯是一個完美主義者。在產品系統設計、外觀設計及工業設計中，喬布斯追求每個步驟每個細節的精準。

設計時專注于顧客想法和需求，專注于簡單易用，蘋果公司實際上抓住了用戶體驗最實質的東西。

蘋果公司在國外崇尚的是反主流文化，但在中國，蘋果入鄉隨俗地打起“奢侈牌”，與所有奢侈品一樣，高價和相對稀缺以及由此產生的專屬感，進一步增加了蘋果產品的魅力所在，實現了在中國市場上的指數級增長。

在上一代iPod Touch、iPhone、iPad還在熱銷之際，蘋果公司卻在不斷研發并連續推出新一代產品。作為一個高科技公司，蘋果公司始終堅持不變的是產品創新。作為一個電子消費品企業，蘋果公司始終堅持不變的是滿足消費者的體驗需求，不斷推出能更好滿足消費者體驗的產品。

但是，蘋果的成功并非是創造出像iPod、iPhone、iPad這樣“革命性”的產品，不是說這些產品對蘋果的成功不重要，它們非常重要，但不是蘋果成功最重要的原因。

蘋果成功最重要的原因是它獨特的商業模式，通過硬件切入到客戶后，蘋果隨后用iTunes和App Store，最終打造了軟硬件服務三位一體的“平臺型商業模式”，建立了多個行業的新秩序。

iPod+iTunes：通過平臺賣音樂。2001年，蘋果推出MP3產品iPod，雖然有著出色的外形設計，但其銷量真正出現爆發式增長還是在2003年音樂分銷平臺iTunes推出之后。憑著“iPod+iTunes”模式，蘋果不僅大量銷售iPod硬件產品，而且音樂等內容的下載量在三年內突破了10億次，迅速超越沃爾瑪，成為世界最大的音樂銷售商。

蘋果公司的主要盈利路徑有兩個：一是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，這在目前為蘋果提供了絕大部分的利潤來源；二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤以及獲得運營平臺的報酬。即使在iPod銷售量減緩的2009年，iTunes音樂下載服務的收入仍然增長21%，收入總額升至40.36億美元，在音樂類服務板塊中的收入占比也從2005年的16.4%升到33.3%。

iPhone+App Store：通過手機賣軟件。2008年，隨著蘋果公司與運營商分成模式在全球松動，如何從快速增長的移動應用及服務市場獲取收益成為蘋果的戰略考慮。最終App Store（蘋果在線應用商店）得以誕生。2008年3月6日，蘋果對外發布了針對iPhone的應用開發包（SDK），通過免費下載吸引第三方應用開發人員開發針對iPhone及iPod Touch的應用軟件。同年7月1日，蘋果App Store正式上線。

App Store平臺上大部分應用軟件價格低于10美元，并且有約20%的應用軟件是供免費下載的。用戶購買應用軟件帶來的收入由蘋果公司與開發商三七分成。

iPhone用戶按照以往利用iTunes購買音樂的方式，就可方便地下載手機內容和應用。此外，iTunes上的大量音樂內容使得在App Store平臺推出之初，蘋果已經擁有了高質量的內容和忠實的消費群。

iPhone+App Store組合，為蘋果賦予了主導地位，引領了手機行業的革命。至今，蘋果已經出售了超過8000萬部iPhone，而App Store的程序下載量達到150億次。和iPod顛覆了音樂產業一樣，iPhone也成功地顛覆了手機產業。

移動終端掀起了智能化的浪潮，數個手機系統誕生，幾乎整個產業鏈都開始推出自己的手機應用程序商店。在所有人都以為蘋果封閉的App Store已經難免掉隊的時候，2016年App Store卻出人意料地拿到了總營收285億美元，約人民幣1971.5億元，增長率高達40%。也就是說，盡管iPhone的銷售出現放緩，但AppStore業務仍保持著穩定增長。據Newzoo預測，在2016年App Store應用收入中，有76.6%來自游戲類應用，也就是說，游戲類應用收入1510億元。截止目前，App Store已經在155個國家和地區推出，根據App Annie的數據顯示，2016年10月，中國已經取代美國，首次成為全球App Store收入規模最大的地區，第三季度該區收入規模17億美元，比美國多了15%。8年來應用累計下載量達1400億次，Q3游戲類下載量最大，占30.9%。

忠實于平臺，忠誠于用戶，平臺模式屬于行業和價值鏈層級的代表模式，吸引大量關鍵資源，實現跨界整合，并能以最快的速度整合資源，使企業家將眼光從企業內部轉向企業外部，思考行業甚至跨行業的機遇和戰略。建立平臺型商業模式的企業，如蘋果、沃爾瑪等不僅可以迅速擴張市場，還完全脫離了例如價格戰等一般層次的競爭，達到了不戰而屈人之兵的最高境界。

除了平臺型企業自身的擴張，平臺上的眾多中小企業也能更好、更快的擴張。如蘋果在線商店，一款名為《憤怒的小鳥》的游戲售價僅為99美分，但在全世界范圍內的大賣使其累計有十七億次的下載量，這款游戲的開發公司Ravioli市值據稱已經超過12億美元。

通過平臺模式，商業自由度大幅度增長，個體的能量也有了充分施展的舞臺，平臺型商業模式正向世人顯示出其巨大的商業價值。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。