共同利益界定、權力配置與制度設計

孔德琳

摘 要：高校聯盟是高校優化資源配置、更快提升自身在高等教育領域核心競爭力的戰略選擇。高校聯盟的協同績效，與其治理結構密切相關。高校聯盟的治理結構分為內部治理結構和外部治理結構。從系統論角度看，共同利益界定、權力配置以及制度設計是內部治理結構的基本要素，其中，共同利益界定是核心，權力配置是關鍵，制度設計是根本。根據國內外大學聯盟的實踐經驗，將大學聯盟明確界定的共同利益，按照實現的難易程度，由低到高分為三個層次，即資源共享、資源共建與獲取競爭優勢，它們代表了聯盟發展的三個階段。三種類型的治理結構即共享型、共建型和共生型與上述三個階段相對應。在資源共享階段，聯盟治理結構在權力配置與制度設計上應重視各權力主體的責任性與制度的激勵功能。在資源共建階段，應突出治理結構中的聯盟體權力的權威性，強調制度的合法性。在獲取競爭優勢階段，聯盟體應強化各種權力之間的互賴性，充分發揮制度的協商價值，打造共生型聯盟。

關鍵詞：共同利益界定；權力配置；制度設計；大學聯盟；治理結構

縱觀20世紀西方大學發展史，能夠看到一個突出的現象，那就是當今世界上公認的一流大學如哈佛、耶魯、牛津、劍橋等，無不是某個或某幾個高校聯盟的成員校。有學者指出，高校間結盟發展正在成為國際高等教育舞臺上的引人注目的“新景觀”和“新趨勢”。[1]在國外高校辦學經驗的影響下，自2009年我國9所一流大學結成C9聯盟至今，不同地域范圍、各種辦學層次的高校爭先恐后地結成聯盟、抱團發展。據不完全統計，僅在2017年成立的比較有影響力的高校聯盟就多達6個。①有學者認為，隨著“雙一流”大學建設政策的實施，高校聯盟的數量還將持續增加。[2]

高校聯盟數量快速增加的事實表明，通過資源共享、優勢互補、錯位發展的方式迅速提升學校核心競爭力，已成為各級教育行政部門和大學領導人的共識。然而，正如高校聯盟的研究專家弗里茨·格魯普（Fritz H.Grupe）所說：“原則上的認同和行動上的認可之間存在著令人懊惱的遙遠距離?！盵3]人們對聯盟的熱情掩蓋了聯盟實際運行中必然存在的困難（各種矛盾、分歧和沖突），這些困難在聯盟的倡議者那里要么不置一詞，要么避而不論?！叭绻腥苏J真地翻閱一下關于高校聯盟的期刊論文、聯盟的年度報告、項目總結和業務通訊，以及會議上發表的演說，他就不得不相信：每一個合作的青蛙在被親吻之后，都變成了王子。”[4]他直呼：“承認可能存在的困難乃是解決它們的根本之道?！盵5]大學聯盟的治理者需要“對合作項目的組織和管理有更加清楚明白的了解”[6]。

一、高校聯盟治理結構的內涵

成立高校聯盟并不能必然帶來“協同效應”。高校聯盟的領導者必須從“正視困難”而不是從“憧憬未來”開始工作。擺在聯盟領導者面前的“困難”可能有：①如何使需求各異、價值觀不同的成員校代表們能夠擬定一個目標清晰、使命明確而又具可操作性的聯盟發展計劃？②如何設計聯盟體的組織結構？③應選擇何人出任聯盟的執行官？④如何避免或防止聯盟體與成員校，以及成員校之間可能發生的利益沖突？⑤如果發生了利益沖突，該怎么辦？⑥如何吸引成員校的師生積極參與聯盟安排的各種項目？⑦聯盟日常運行的經費從哪里來？⑧如何獲得（包括持續獲得）政府和社會的資金支持？⑨如何保證成員校不因人事更迭（特別是校長的更換）而致使聯盟項目實施發生中斷？⑩誰來監督以及如何監督聯盟的決策者、執行官及其團隊？等等。從根本上看，上述十大難題可以歸納為以下三個方面：一是共同利益界定（1、4、5），二是權力配置或分配（2、3、10），三是制度設計或安排（6、7、8、9）。

上述困難均與高校聯盟的治理結構密切相關。一個合理的治理結構可以使上述困難迎刃而解。一個任意的或錯誤的治理結構則是造成這些困難的根源。在這里，之所以使用“治理”（governance）而非“管理”（management）來指稱高校聯盟決策與執行過程中實際存在的利益相關者之間的權力關系，是因為高校聯盟是彼此無隸屬關系的多元主體組成的復合型組織，在決策與執行、命令與服從之間的界線是模糊的和動態的，在聯盟的集體行動中，各行動者是主體間的關系而非主客體的關系。一言以蔽之，高校聯盟是一個主體共在的場域，指引著協同行動的觀念邏輯是主體間性的而非單純主體性的。勞凱聲教授指出，一般意義上的管理，更強調一元主體自上而下的“支配”。[7]決策者與執行者界限分明，是一種主體對客體的關系。褚宏啟教授認為，治理內在地含有“共治”的意蘊，其突出特征在于“多元主體的民主參與”。[8]基于上述對治理的認識，筆者把高校聯盟治理定義為，高校聯盟內外多元主體基于對共同利益的界定，共同參與聯盟體的權力配置與制度設計的動態過程。依據這個定義，從系統論的角度看，高校聯盟治理包含著共同利益界定、權力配置和制度設計三個要素，我們把這三個要素及其關系稱為治理結構。在這三個要素中，共同利益界定是核心，權力配置是關鍵，制度設計是根本。

“核心”意味著主體間權力配置和制度設計必須以共同利益界定為中心，從本質上看，權力配置和制度設計乃是聯盟體為促進共同利益而作出的必要保證?！瓣P鍵”的含義是，只有權力配置合理才能夠真正體現和促進共同利益，也才能為制度設計提供合法性基礎。如果權力配置是任意的，各權力主體不能相互制約、各司其職，那么聯盟就很可能會墮入或者“各行其是”或者“無所事事”的境地。“根本”指的是離開了制度設計這個要素，共同利益界定和權力配置都會缺乏可持續性，而頻繁的界定和配置將會消耗大量的人力、物力、財力，這種消耗不僅毫無意義而且危害極大。人事更迭、聯盟內外部環境微小變遷都可能由于缺乏成文制度約束而使合作行為背離“初心”。共同利益不會自動實現，除非人們按照某種不能輕易變化的制度約定進行持續的時間、精力和財富的投入。權力配置也不會必然引起服從，除非制度為其提供依據。在治理過程中，主體之間圍繞著上述三個要素所發生的乍看起來錯綜復雜的關系，正是治理結構的表層。我們需要透過組織的表層深入到組織的內部機理亦即治理結構，才能對聯盟治理領域存在的看似蕪雜、混亂的行為選擇作出正確的分析與解釋。

值得注意的是，高校聯盟治理結構不同于企業治理機構和政府治理結構，因此，我們不能把企業和政府的治理模式簡單照搬到高校聯盟的治理之中。首先，高校聯盟不似企業以贏利為目的，這根本上是由其成員校的公益屬性決定的。高校乃是公共利益的代表，它培養的是人才，供給的是知識，不是商品。因此，高校聯盟治理必須尊重人才成長規律、大學自治和學術自由。其次，雖然政府與高校聯盟同樣也把促進公共利益作為根本目標，但是，實現這一利益的機制是有區別的。政府運作的基本方式是科層制。科層制是自上而下的權力配置方式，強調下級對上級的服從，其權力本質上是強制性的。高校聯盟則不然。聯盟的領導者并沒有被法律或政府授予高于其成員校之上的權力，相反，其權力正來源于各成員校的自愿讓渡，因此，它依靠的是說服而非強迫，其權力本質上是道義性的，需要借助治理對象的自愿同意才能施行。而且，絕大多數高校聯盟不具有法人資格，且相對松散，這種組織特質根本上決定了其治理結構的特殊性。

從治理主體的來源角度，高校聯盟治理結構可以進一步分為外部治理結構和內部治理結構。所謂外部治理結構，指的是聯盟體與外部主體如政府、市場、社會、公民個人之間發生的特定關系以及這種特定關系的再生產。內部治理結構處理的是聯盟體內部各利益相關者之間發生的特定關系，規定了這種特定關系的具體對象、范圍和條件。本文主要考察的是內部治理結構。高校聯盟外部治理結構也是一個非常重要的問題，筆者將另撰文討論。

二、共享型治理結構

漢語中，利益是“好處”的意思，與“害”和“弊”相對。好處就是能夠滿足主體的某種需要和目的的事物。英語中，利益（interest）一詞來源于拉丁文的“interesse”，意為“處于……之間”。[9]利益好似紐帶或橋梁把主體與某物關聯在一起。綜合中英文中對“利益”的認識，結合要討論的具體問題，我們把共同利益定義為：對高校聯盟治理的所有主體來說是“好”的東西，正是它把大家聯結在一起，它是主體間意志的表達。聯盟的目標正是成員校共同利益的體現。②

從國內外高校聯盟的實踐可知，聯盟的具體目標多種多樣。有些聯盟致力于學分互認、學生互換、教師互聘、跨校注冊、聯合招生和考試、館際互借、互派管理人員掛職等。概括地看，這些目標表明聯盟把最大限度地交換和分享彼此已有的人、財、物資源③作為共同利益。我們把這種層次的共同利益稱為資源共享。聯盟以資源共享為核心進行權力配置和制度設計，我們把這種治理結構稱為“共享型”。

共享型治理結構多存在于高校聯盟的初創階段。在這個階段，高校之間缺乏對彼此的了解，更缺乏彼此較長時間合作的成功經驗。因此，各方對共同利益的界定往往體現在比較容易實現的目標上。實現這些目標，往往不需要承擔多大風險，在管理上主要依托本校的管理部門即可，甚至無需另設獨立的協調機構，由于對各校的文化傳統、管理制度、自主權的沖擊較小，因此，較容易獲得成功。

為了保證共同利益的實現，在權力配置上應突出責任性。俞可平教授將責任性定義為“與某一特定職位或機構相連的職責和相應的義務”[10]。結合高校聯盟治理的語境，責任性指的是為保證共同利益實現而對聯盟內各主體進行明確分工，使各主體對自己的崗位和職責有清晰的認識，并能夠適當履行其義務。沒有履行或不適當地履行其應當履行的職能和義務，就是失職或者說缺乏責任性。從高校聯盟治理的實踐來看，聯盟的治理主體一般被分為四類，即決策者、執行者、參與者和監督者。決策者主要由各成員校的校級領導構成，有時也包括來自政府部門的代表和聯盟外知名社會人士和專家學者。決策者擁有決策權，具體包括：界定聯盟共同利益，明確聯盟目標和使命，選任聯盟執行官（主任或秘書長），審議聯盟各項規章制度，通過聯盟的行動方案和年度工作報告，審核財務預算等。執行者又可以分為執行官與工作人員。執行官由決策者任命，負責將聯盟決策加以落實，以及對聯盟體所轄各部門的日常管理。工作人員既包含聯盟體各部門的成員，也包括成員校管理部門的成員。前者受執行官的直接領導，后者受所屬高校的領導，與聯盟執行官不存在行政隸屬關系④。決策者和執行者通常被稱為聯盟的領導者，是狹義上的聯盟治理者。參與者主要指的是各成員校的師生，有時也包括成員校各部門的管理者（在其以參與者的身份參加聯盟活動時），他們享有參與權，其內容是自愿選擇參與聯盟某個或全部活動，責任是一旦選擇了參與某個活動，就應服從活動管理者的合理安排，認真完成活動過程。監督者常由決策者兼任，有的聯盟也會聘請中立的第三方來擔任。監督者的職責是對決策者和執行者是否濫用權力以及聯盟治理的績效進行嚴格監督和公正評價。

評價權力配置是否達到責任性標準，關鍵在于把握以下三點。其一，上述四種權力缺一不可。這四種權力相互制約，是聯盟治理權力的有機組成部分。比較常見的是，有些聯盟缺乏明確的監督權，以至于聯盟實際上處于“原則上人人監督而實際上無人監督”的境地，這就為決策者和執行者的“權力尋租”和“懶政”大開方便之門。其二，決策權的責任性更多地體現在澄清聯盟目標、選任能干的聯盟執行官以及為聯盟日常運行提供經費保障。其三，執行官的首要責任體現在協調各成員校的相關職能部門負責人，由負責人督促本校工作人員落實聯盟決策。各成員校應對負責聯盟項目執行的工作人員進行問責，保證其盡職盡責地推動聯盟項目在本校的實施。

在聯盟成立之初，是權力建立制度。在制度建立后，就是制度約束權力了。制度既是權力的產物，也是權力再生產的母體。負責任的權力不能僅僅依靠權力主體的道德以及相互的監督，而是要“把權力關進制度的籠子”里。所以，制度設計才是治理的根本。在高校聯盟的語境內，制度指經過決策者協商并一致同意通過的各種章程、協議、規范、規則、標準、契約和政策等。

米歇爾·奧夫曼（Michael Joseph Offerman）博士曾對3個存在時間超過6年的高校聯盟進行調研，發現導致它們治理失敗的共同原因之一就是一些成員校及其師生對聯盟組織的集體活動缺乏持續的參與積極性，搭便車、消極參與、甚至抵制的情況比較普遍。[11]公共選擇理論主要奠基人曼瑟·奧爾森（Mancur Olson）認為，集體行動不會自動發生，除非組織中存在“有選擇的激勵”[12]。所謂選擇性激勵，指的是并非同等程度地把好處給予所有人，而是要求區別對待，做到賞罰分明。激勵既包含正面的獎勵也包含負面的懲罰。具體而言，對于為共同利益的增加作出貢獻的個人，除了使其獲得正常共同利益的份額外，還有額外收益，如獎金、紅利和榮譽等，使其個人由于對集體作出的特殊貢獻而在獲益上超過他人。同時，對于那些違反集體的規章制度、對共同利益造成損害的個人要進行懲罰，懲罰包括罰款、批評、開除甚至法辦等。

高校聯盟是一個利益集團。聯盟的項目和活動需要制度提供引導、規范和保障。然而更重要的是，為了調動大家參與集體行動的積極性，聯盟的領導者必須突出制度的激勵價值。我們看到，聯盟的領導者普遍具有制度建設的意識，絕大多數聯盟都建立了章程、實驗室使用規定、交換學生訪學辦法等制度，但是這些制度中往往缺少獎懲辦法，即使有相關規定，由于所獎勵的不是師生實際需要的，或者所獎勵的是需要以更大的利益損失為代價的，以及懲罰只是象征性的或僅存在于紙面上，制度的激勵價值沒有真正體現出來。

制度的激勵性要求聯盟的領導者把握以下三點。其一，在設立某項制度時，要經過充分調研，充分了解制度試圖引導、規范和激勵的行為主體的態度和意愿，使制度安排盡可能把聯盟的目標與參與者的目標統一起來。其二，在制度設計時，應考慮到可操作性，對此，來自執行者的意見尤其重要。例如，關于實驗室資源的共享規定，由于涉及到成員校昂貴實驗器材的折損、設備維護、指導教師的時間和知識成本等實際利益，與之相關的獎懲辦法必須明白、清楚，否則在執行時必然流于形式。其三，對聯盟的獎懲能力有充分的估計。作為獎勵的資金從哪里出？聯盟成員校是否有意愿且有權力實施懲罰性條款？奧夫曼博士發現，有的聯盟沒有穩定的資金來源，章程中規定的會費繳納也難以落實，聯盟的實際具有的獎懲能力極為有限。在這種情況下，獲得第三方的資金和政策支持就顯得尤為必要。[13]聯盟的領導者有必要把募集足夠的運行資金作為重要使命。結合我國的國情，由于政府和上級教育行政部門對聯盟成員校的領導者和師生具有實際上的利害影響，在聯盟初創時期，得到政府和上級教育行政部門的充分支持（包括參與聯盟決策、參加聯盟重大活動，對聯盟體的合作科研、人才培養項目實施一定政策傾斜等），對聯盟的獎懲能力的提升是很必要的。但是，聯盟的領導者也要防止過分的行政權力介入而導致聯盟異化，威脅大學自治和學術自由，違反高等教育規律。

三、共建型治理結構

有些高校聯盟并不滿足于對成員校已有資源的共享，而是致力于推動成員校之間展開緊密協作，以創造新的資源。它們鼓勵成員校之間共建課程和教學資源、圖書館、科研設備、設施，共建學科、專業，甚至有的高校聯盟還共建學院、大學，如美國的克萊蒙特學院聯盟中的4所成員校就是由聯盟共建的。[14]作為集體努力的結晶，新的資源由“我們”所有。資源共建標志著聯盟的共同利益上升到更高的層次，聯盟的治理結構也隨著共同利益界定的變化而演化，我們稱之為共建型治理結構。⑤

共建型治理結構多存在于高校聯盟發展的較高級階段。在這一階段，各高校之間已具備初步的成功合作經驗，彼此之間也有了較為深入地了解。為了創造和獲取新的資源，聯盟成員之間需要更為緊密的合作，主要表現在聯盟成員在資源共建時的共同投入、共同經營、風險共擔、收益共享。

在此階段，為了保證共同利益更高一級的實現，在權力配置上，共建型治理結構更突出聯盟體自身的權力。聯盟體的執行機構，相比決策機構更適合代表聯盟自身的權力，這是因為，決策機構一般由成員校的校級領導構成，決策機構達成的意見，可以通過成員校的科層體制加以落實，這一過程，是體制內的行政權力發揮著決定性作用。聯盟的權力不是行政性的、強制性的，而是通過提供專業的服務、運用說服和協商的方式，對項目參與者施加影響力，建立在參與者的信任和認同基礎之上。聯盟體的執行者與其說是管理者，毋寧說是“領導者”，其權力依據是聯盟的制度，其行政權力的范圍只限于聯盟體的專職工作人員，要使各校的管理人員、師生心甘情愿地接受其觀點、主張，不能依賴于下命令的方式，而僅能以其正直無私的德行、英明果敢的判斷力、高度專業的業務水平贏得人們的支持。所以，我們甚至可以說，共建型治理結構中對權力配置的權威性要求，直接體現在執行官及其領導的聯盟體執行團隊的專業能力上。1925年成立的克萊蒙特學院聯盟是世界公認的極為成功的少數高校聯盟之一。聯盟在權力配置上極為重視聯盟體的權威性，突出聯盟體的執行機構在聯盟治理中的“實權”地位。聯盟發起人是波莫納學院的校長詹姆斯·A.布賴茲代爾（James A.Blaisdell），為了能夠集中全部精力做好聯盟的工作，其辭去了校長職務，擔任聯盟專任的執行官。布賴茲代爾在高校管理上的卓越表現、公正無偏私的高尚人格，使其所代表的聯盟體的權力之權威性被人們認可，并形成一種傳統，保證了在以后半個多世紀的風雨洗禮中，聯盟機構在促進成員校共建、共生過程中始終扮演了積極的、有作為的角色。從1971年開始，聯盟設立了專門處理聯盟計劃和發展的副校長辦公室，還聘任了全職的教務長和全職的研究生院院長。[15]

在制度設計上，共建型治理結構更加強調制度的合法性。這是因為，在共享型高校聯盟中，真正發揮作用的是高?？茖芋w制賦予的行政權力而非聯盟體自身的專業權力，這一點前文已經指出過。制度是否真正得到參與者的真誠同意，并不是最重要的，關鍵是它能夠給參與者帶來“好處”，對“搗亂者”給予懲罰，聯盟的制度在推動聯盟項目實施中扮演的是成員校行政權力的輔助者的角色。然而，在共建型治理階段，成員校的行政權力雖仍不可或缺，但是，卻退居到次要地位，聯盟體自身的權力在權力配置中必須擔綱主要角色。與聯盟體的專業權力相配的制度設計，就必須強調其合法性，顯然，由專業權力加以實施的制度，若缺乏合法性，必然成為一紙空文。

聯盟的決策者和執行官在制度的合法性建設中應著重把握以下幾點。第一，在制定任何制度前，要了解相關的法律、法規和行政條例等。把與決策有關的法律、法規、規章和政策作為依據，確保決策權限合法，決策內容合法，決策程序合法。第二，重要的規章制度的訂立，需要經歷民主程序。通過召開座談會、論證會、聽證會、協調會，書面征求意見以及在網站公開征求意見等形式廣泛聽取聯盟各方面的意見。第三，必須保留規章制度訂立過程中成員校代表大會討論的會議記錄、師生提出的方案和意見的原始憑證及執行機構和決策機構作出的書面答復意見、成員校代表協商的會議記錄，并且所有集體討論的記錄必須經所有參與者簽字確認。第四，聯盟內部成員，無論是普通行政人員還是教師和學生，都享有對聯盟的規章制度和重大事項的異議權，如果認為某些規定不合理而向執行機構提出，執行機構和決策機構應在規定時間內作出正式答復。第五，執行機構要定期對制度執行情況進行檢查，傾聽各方意見，對于爭議大、實施效果與制度訂立的預期有差距的規定，要及時反映到聯盟決策機構，重新論證和修訂。

四、共生型治理結構

美國大學聯合會的兩所成員校，斯坦福大學和加州大學伯克利分校之間的關系可謂十分密切，兩校地理位置鄰近，都處舊金山灣區，相距不過40余英里，同為世界一流大學，排名不分伯仲，為避免惡性競爭，在學科布局和資源投放上兩校各有側重，意圖實現優勢互補、錯位發展，在資源共享、共建上合作頻繁且深入，彼此信任和默契程度極高。如斯坦福大學認為伯克利的建筑學享有世界聲譽，決定不把建筑學作為本校重點發展的學科，而是讓學生修讀伯克利建筑學院的學分實現在這個領域的精進。[16]這種做法與美國大學聯合會的倡導相一致。美國大學聯合會旨在維護和提升美國大學在世界上的卓越地位，因此它把打造成員校的競爭優勢視為根本目標。克萊蒙特學院聯盟是由5所獨立的本科生學院和2所研究生大學組成的“獨立學院聯合體”，自聯盟成立以來，歷經90余年，現在已經成為一個名副其實的“命運共同體”。7所獨立的大學各有所長，滿足不同學生群體的需要。各校在聯盟的有力協調下，共享設備、設施、學術資源，如同一所大學。

這兩個高校聯盟中存在著廣泛且持續性的資源共享、共建行為，而共享和共建現象在很多高校聯盟中都存在，盡管如此，我們卻有必要將它們區分開。理由是，美國大學聯合會和克萊蒙特學院聯盟在對何為共同利益的界定上，與很多高校聯盟有著根本不同。在它們看來，共同利益的新內涵不再是“資源”而是“競爭優勢”。競爭優勢是一所高校的綜合實力的體現，既包括資源，也包括辦學理念、大學文化、學術聲望、社會資本與辦學特色，等等。把獲取競爭優勢作為共同利益的聯盟，其目的是通過錯位發展、優勢互補的戰略（而不是交換和獲取資源），幫助每個成員校在各自專長的領域的全球競爭中處于領先地位，因此，從其定位來看，無疑要高于前述兩類高校聯盟。每個成員校都深知自己的競爭優勢與聯盟的存在密不可分。不僅成員校之間形成共生之勢，各成員校對聯盟體也有極深的依賴。我們將此類把競爭優勢界定為共同利益的高校聯盟視為聯盟發展的最高階段，它們的治理結構稱為共生型。

在共生型治理結構中，權力配置呈現出互賴性特征。由于彼此利益的高度嵌入，任何一個成員校的競爭優勢都是以承認伙伴校的差異性優勢為前提的，同時，為了將資源集中投放在優勢領域，就需要盡量避免重復購置資源，共同需要的設備、設施和學術資源共同出資購買，作為共有財產。這種利益高度嵌入的事實決定了各成員校之間相互制約的權力關系，同時，也增加了各成員校對聯盟體權力的依賴性。聯盟體權力歸根結底來自于各成員校的授權，因此其權力發揮自然高度依賴各校的同意。此外，特別值得注意的是，共生型治理結構中普遍存在的基層學術團體。這些團體由聯盟體各成員校的不同學科和不同專業的師生為解決人類重大問題而自發組成，它們是促成和維系競爭優勢的重要力量。為了培育和促進此類學術團體的成長，聯盟體一般會成立相應的“專業小組”。盡管這些專業小組接受聯盟體執行官的領導，但它們一般具有高度自主性，其成員大多數是來自各校的志愿者，不屬于聯盟體的專任工作人員。專業小組的工作內容既包括來自決策層和執行官分配的任務，也包括開發自己感興趣的項目。經審議通過后，聯盟體會對這些項目提供必要的經費和支持。本質上看，專業小組和學術團體體現的是聯盟體各校普通師生的參與權，它們的活躍水平是聯盟體內部各主體權力依賴程度的真實反映。在一個共生型的聯盟中，普通師生參與權的擴大帶來了聯盟內部民主精神的生長。師生的主人翁意識增強，廣泛參與對聯盟決策和執行機構的監督和評價，因此，監督權也得到了充分保證。決策權、執行權、參與權和監督權之間的高度互賴，成為共生型治理結構的顯著特點。

盡管聯盟原有的制度仍具激勵性和合法性，但是隨著聯盟內部各級主體日益交往的頻繁、廣泛和深入，聯盟決策機構的制度供給很可能無法及時滿足人們迫切且多樣化的需求，從而導致某些集體行動缺乏正式制度的制約。有些正式制度在新形勢下不再具有激勵功能，或不再得到新一代師生的擁護，則需要進行修訂或廢除。由于制定、修訂、廢除正式制度，必須遵循一定的程序，因而需要較長的時間。這時，聯盟的領導者在制度設計上應突出協商性，通過培養師生的商談意識和商談能力，達成非正式的制度，解決正式制度供給不足的困難。

具體來說，聯盟者在協商性制度設計上應把握好以下三點。第一，聯盟決策機構通過的各項制度，都應經過師生代表比較充分的討論，使不同意見得到不受阻礙的表達，從而保證出臺的各項制度都是聯盟各利益相關者商談之后達成的共識。第二，聯盟決策機構應建立專門的協商機制，如愿景工作坊。其運作程序是：首先是協商議題的挑選。由聯盟執行官定期或不定期召集各工作小組的負責人，組成協商委員會，了解在實際工作中遇到的由于制度缺乏造成的沖突和矛盾，然后提出若干議題，并向各成員校公布。由委員會隨機挑選報名參加工作坊的師生，每個議題作為一個小組。然后，委員會選擇對相關議題有所研究的專家，和小組師生一起組成公共論壇。在論壇上，按照議題將師生和專家分成小組，每個小組討論議題的每一種可能的解決方案，方案提出者將盡力清楚地表達方案的可行性，并傾聽來自其他參與者和專家的批評性意見。每個小組成員自由選擇和評估方案，最后形成共同意見，公布結論。結論將作為就相關議題形成聯盟相關制度的重要依據。第三，聯盟體的執行機構應重視了解師生們經過自主協商達成的解決爭議的有效方法，并將這些方法記錄下來，作為擬定相關正式制度的重要參考。

注釋：

①這6個高校聯盟分別是：黑龍江省高校優質課程聯盟，成立于2017年3月6日；長安聯盟，成立于2017年5月17日；全國省部共建師范大學協作聯盟，成立于2017年6月16日；工信部高校聯盟（G7）成立于2017年6月24日；中俄綜合性大學聯盟，成立于2017年9月14日；21世紀海上絲綢之路大學聯盟，成立于2017年12月18日。

②需要辨明的是，目標并不是共同利益，正如指向月亮的手指，并非月亮一樣。目標是我們鑒別共同利益的工具，它本身并不是共同利益。

③資源匱乏是組織外部依賴的重要因素，由于發展需要充足的資源保障，而單一組織在資源吸取和再制的能力上相對有限，這就使能夠提供各自發展所需的資源的組織之間產生交換意愿。一些高校在生源、師資、課程教學、學科等方面具有較明顯的互補性，這種互補性構成了校際合作的前提。

④對于以共享資源為主的高校聯盟來說，為節約成本，常不設置專門的協調機構、不聘請專職工作人員，聯盟的項目實施主要依托于各成員校的管理部門，執行機構如秘書處或辦公室是虛體，執行官（秘書長或主任）由某成員校的管理者兼任。

⑤盡管在一些高校聯盟的實際運行中，資源共建和共享在時間上并無明顯的先后關系，但是，由于共建和共享對于主體間利益嵌入程度的要求不同，從而導致在治理中權力配置和制度設計重心上的差異，因此，出于研究的便利，這里采用了馬克斯·韋伯的理想模型的辦法，將資源共建與共享區別開來，并把共建型治理結構視為比共享型治理結構更加復雜的形式。

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（責任編輯 劉第紅）