吳曉波：中國產業變革進入下半場

本文轉載自吳曉波在羅浮宮進行的《水大魚大與企投家時代的到來》主題分享，在演講中他提到：“沒有所謂的傳統行業，也沒有所謂的新興行業，有的是你能不能跟上這個時代變革的步伐，不斷進行自我革命。”

改革開放四十年中國經濟發生的變化

今年是中國改革開放40周年，我們人人都在紀念40年，今天在座的每個人都是這40年經濟改革的獲益者，或者中國絕大多數的公民都是這一輪改革的獲益者。這四十年我們所熟悉的環境和要素發生了什么重大變化？

第一，全球化的停滯，“中國制造黃金十年”終結。

1978年以后30年的改革開放，中國成了全球化最大的獲益者。中國通過廉價的勞動力、低廉的優惠政策，形成制造業巨大的洼地優勢，把全世界的產能吸引到了中國。我們用時間換空間，生產出最便宜的東西賣到各個國家。

但是現在，很多工廠搬到了越南、馬來西亞等國家，中國的成本優勢結束了，這在一定程度上也意味著全球化的進程在全球范圍內終結了。2008年到2016年全球貿易增長幾乎為零，制造業需要重新想象。

第二，成本提高+電商沖擊，傳統產業大規模洗牌。

當全球環境發生變化的時候，在本土市場里面，我們看到了電商對制造業巨大的沖擊，渠道環境發生了巨大的變化，制造業和消費者之間的關系，被非常血腥地切掉了。

第三，中產階級崛起，“價廉物美”模式崩潰。

2009年，我們訪問了當時20多位企業家，他們都在中國做企業至少二十年，從那次訪問中，我們得出的一個結論：本土企業家面對市場的創新不足。因為那時候的消費者沒有一個人愿意為創新買單。但是今天，隨著中產階級的崛起，人們開始愿意為創新、為好的產品買單了。

中國產業變革進入下半場

在過去幾年里到底是什么在發生變化？這些變化一定還沒有結束，它是正在進行時。

第一，媒體突變，從單向傳播到社交化傳播。

英國歷史學家柏林認為有兩種傳播模型，一種叫積極自由，你可以在廣場上任意表達你的觀點；另一種叫消極自由，你有表達的權利，也有離開的權利。在互聯網來之前，中國市場沒有消極自由的權利，但是今天你可以拒絕傳播，哪怕有人在廣場上天天對你洗腦，你也可以躲在自己的房間里拒絕接受。

第二，受眾突變，大眾消失、圈層出現。

今天，無論你賣什么產品，冰箱、空調、洗衣機……在中國都已經沒有統一市場，每個人都活在不同的圈層中。這時候“市場”實際已經不存在了，每個人會根據自己的年齡、審美、收入、區域特征去選擇不同的品牌。所以，幾乎所有的行業品牌都在徹底細分化。你只要找到喜歡你這個產品的人，你就能做出一家非常好的企業，商品創新的空間十分巨大，這也是為什么中國仍然是一個創新的國家。

第三，渠道突變，金字塔的分銷模式瓦解。

2002年娃哈哈的產銷第一次超過可口可樂，當時宗慶后先生做對了兩件事情：首先，他在中國做一瓶水，定價一塊錢，能夠賣到全國、全世界；其次，他把水賣出去以后還能把錢再收回來。當時我們就發現，在中國地區賣貨想要賺到錢，不是靠“腦袋”往前沖，而是“腰”往前的人，“腰”指的就是全國金字塔的分銷體系建設。今天的娃哈哈已經衰落了，營收從上年的600億到現在的400億，原因就在于分銷體系的衰落。

第四，審美突變，從“歐美流”到“中國風”。

很長時間里我們面對歐美人有一種自卑感，我們的技術從西方來的，我們的商業模式從西方來的，我們的審美也是從西方來的，而當我們開始崛起的時候，我們開始重新認識中國文化。有沒有錢和有沒有意識是兩回事，當中產階級自我意識開始崛起的時候，就有人會為東方審美的元素來買單。

2018 ，重新定義企業的核心能力

第一，重新想象產品力

一件小小的襯衫，在三四十年里完成了幾次進化。最早的進化是在1984年，從步鑫生的工廠開始，中國企業史上第一次出現了計件制改革，在這之前，所有的工廠都是計時的。

到了1996年，襯衫都長得差不多，雅戈爾做了一款“HP棉免熨襯衫”，日銷一萬件。2007年出現了PPG、凡客，他們通過互聯網的方式，也做到了一天賣一萬件，他們的“低成本獲客”模式到今天還有企業在用。

十年以后襯衫又出現了一個新的變革，就是通過互聯網獲客，線下量體服務，解決了網購質量很難把握的問題。

今年上半年，我又遇到了一個年輕人，他找到了一家大數據公司作分析，開始做線上量體。創業不到半年，成了過去12個月里中國賣襯衫最快的企業，一天賣3000件襯衫。

我們還在美國看到一款“納米襯衫”，它會告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么時候，這件納米襯衫通過數據告訴你身體的健康狀況。

我認為今天的中國沒有所謂的高科技企業，沒有所謂的傳統和新興。當襯衫變成納米材料的時候，我們還能把它叫做傳統行業嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產品。

第二，重新思考“城墻”與“護城河”

“城墻”是你的核心技術，當你有核心技術的時候，你的核心技術有沒有不斷地迭代和創新？騰訊這家企業和別的公司最大的區別就在于迭代快。“護城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點，第一消費者關系，第二資本梯級護衛。對資本的靈活運用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。

我見過很多大型企業，董事長基本上坐在頂樓，有的人一個人享受一層樓，董事長成了全世界最孤獨的人。但是你坐得越高，對底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發生的。

要解決這個問題，要么把組織全部進行解構，要么通過投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級護衛?，F在很多公司設立了產業基金，也是因為同樣的原因。

第三，重新構建組織生態

今天所有企業面臨的挑戰都發生在公司圍墻之內，沒有一個敵人可以殺死你，除非你已經缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進行組織的自我革命。

海爾集團CEO張瑞敏過去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，在海爾的新組織模型當中，只有三個層級，就是平臺主、小微主和創客。

未來所有的企業都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰，失控成長。并且，你要堅定執行三新原則——新團隊、新治理、新資本，不要用大公司的結構去治理小團隊，一定要形成資本關系，讓新團隊形成新的動力。

過去二十年影響騰訊命運的產品，QQ、QQ空間、微信，沒有一個是決策者的創意，都是公司下面的人做出來的。騰訊也正是因為有蜂窩式的組織結構，所以內生性的創新才能夠源源不斷。今天的企業家一定要充分地信任年輕人，通過價格和資本的模式，給年輕人機會。

第四，“企投型”公司的出現

2011年的“3Q大戰”是騰訊最困難的時候，馬化騰意識到企業發展到了一個瓶頸期。當時騰訊有一次開會，馬化騰給每人發了一張紙，“你們在騰訊干了很多年，騰訊有什么核心競爭能力，每人寫兩條。”最終，騰訊的核心能力定下來了，第一流量，第二資本。

前段時間騰訊發布說要封鎖所有視頻網站，背后的原因就是動了流量這個維持騰訊帝國最根本的東西，它要聚集更多的流量，要到外面搶流量，絕對不能讓你分流量。至于流量怎么變現，原來騰訊是賣QQ空間的廣告、網絡游戲，現在流量還有一個非常大的變現能力，就是資本，所以騰訊一直在拿流量和資本進行變現。

雷軍要在香港上市，大家討論說這家公司是600億美金，還是1000億美金，其實小米手機300億美金都很勉強，但是小米手機加上順為資本，再加上小米生態鏈，這樣的資本架構模式全世界沒有第二家，所以就非常值錢，因為它創造了一種新的企業存在的模式。

馬化騰和雷軍都是典型的企投家，他們是“企業家+投資家”的新物種，具有兩棲型特征。企投家是一個未來90%的企業家都要進化的方向，這必將成為一個全新的企業家范式。

最后，我想跟大家分享英國最偉大的歷史學家湯因比的一段話，這是湯因比在他的歷史研究中，研究了人類29個文明興衰可能性得出的結論。

一個文明怎么能夠延續幾百年、上千年？他說：“對一次挑戰做出了成功應戰的創造性的少數人，必須經過一種精神上的重生，方能使自己有資格應對下一次、再下一次的挑戰！”希望我們一起能夠經受時代和技術給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰！