凌毅

摘 要 本文以我國(guó)重點(diǎn)國(guó)有石化企業(yè)大慶石化公司為例，通過詳細(xì)分析其石化企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)背景，指出其核心人才開發(fā)的現(xiàn)狀和問題，并結(jié)合國(guó)有大型石化企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境設(shè)計(jì)出核心人才的開發(fā)策略和思路，最后對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)，提出本文在某些層面研究的不足并提出展望。

關(guān)鍵詞 石化企業(yè) 核心人才 管理

中圖分類號(hào)：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中，通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說是因?yàn)樗麄兊拇嬖诙鴱浹a(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業(yè)人才的特點(diǎn)，還具有其特殊性。正如彼德·德魯克所說： “在企業(yè)中，往往是20%的核心人才創(chuàng)造了80%的效益。

1大慶石化公司化工一廠簡(jiǎn)況

大慶石化公司化工一廠，1984年建廠，是當(dāng)時(shí)我國(guó)成套引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)的四大乙烯生產(chǎn)基地之一。經(jīng)過1999年、2004年和2012年三次擴(kuò)建改造，乙烯裝置在線生產(chǎn)能力由30萬噸/年達(dá)到120萬噸/年。全廠下設(shè)15個(gè)車間，13個(gè)職能科室部門，在冊(cè)員工1758人，管理人員144人、專業(yè)技術(shù)人員144人、操作服務(wù)人員1470人，管理著乙烯裂解裝置、丁二烯抽提裝置、甲基叔丁基醚裝置、芳烴抽提裝置、裂解汽油加氫裝置等14套主體生產(chǎn)裝置，總資產(chǎn)達(dá)99.77億元。生產(chǎn)乙烯、丙烯、丁二烯、甲基叔丁基醚、苯、甲苯等10多種產(chǎn)品，是大慶石化公司化工區(qū)“龍頭”生產(chǎn)廠。所生產(chǎn)的昆侖牌甲苯、苯產(chǎn)品多次獲得全國(guó)、黑龍江省用戶滿意產(chǎn)品稱號(hào)。

2大慶石化公司化工一廠人力資源管理現(xiàn)狀

（1）人力資源配置配置不合理。其一，大慶石化公司化工一廠當(dāng)前15個(gè)車間，員工1758人，其中30歲以下的員工為482人，占員工比例的28%；31-35歲員工人數(shù)為197人，占員工比例的11 % ；36-40歲員工人數(shù)為226人，占員工比例的13%；41-45歲員工人數(shù)為294人，占總?cè)藬?shù)的25 %；46-50歲員工人數(shù)為442人，占員工比例的25%； 51-55歲員工人數(shù)為79人，占員工比例的4 %； 56歲以上員工人數(shù)為38人，占員工比例的2%；從以上數(shù)據(jù)可以得出，當(dāng)前化工一廠主體人員由中青年構(gòu)成，但是46-56歲以上員工占有較大比例，“十二五”后開始化工一廠面臨著員工老齡化的問題。其二，各類高素質(zhì)核心人才緊缺，一般人員居多。分公司各類管理人員中技術(shù)性人才較多，缺乏懂得現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、具有突出的決策能力、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的符合型管理人才；在專業(yè)技術(shù)人員中，缺乏突出技術(shù)決策能力、技術(shù)攻關(guān)人才、高水平專業(yè)帶頭人才；在操作服務(wù)人員中，缺乏解決處理生產(chǎn)問題的高技能人才。

（2）績(jī)效考核體系應(yīng)用不健全。需完善業(yè)績(jī)考核體系，完善經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法，納入KPI指標(biāo)體系，需調(diào)增了對(duì)利潤(rùn)總額、投資資本回報(bào)率等效益類指標(biāo)的考核權(quán)重，加大對(duì)安全環(huán)保質(zhì)量事故的懲罰力度。正式實(shí)施全員績(jī)效考核制度，各基層單位、機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核常態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制初步建立。逐級(jí)制定全員績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，按照“少而精”的原則，抓住生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的短板和薄弱環(huán)節(jié)，分級(jí)分類設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，績(jī)效指標(biāo)通過層層分解，業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)至每個(gè)考核單元，每名員工根據(jù)單位指標(biāo)、崗位職責(zé)確立了較為全面的績(jī)效指標(biāo)，并逐級(jí)簽訂紙制業(yè)績(jī)合同。各單位結(jié)合自身特點(diǎn)分別采用了定量考核、360度反饋評(píng)價(jià)等考核方式，通過績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、評(píng)估和反饋，部分車間已經(jīng)做到全員績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金按比例掛鉤，實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利和能、績(jī)、酬的統(tǒng)一，但是效果不明顯。

（3）人力資源培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。在“十三五”期間，大慶石化公司化工一廠非常重視企業(yè)培訓(xùn)教育工作，針對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員的特點(diǎn)開展各類培訓(xùn)工作，均收到較好的效果。然而仍然存在一些問題需改進(jìn)。

3國(guó)有大型石化企業(yè)核心人才開發(fā)策略

（1）組織保障體系創(chuàng)新。從實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立健全人才工程規(guī)劃與人才工程實(shí)施責(zé)任制，由企業(yè)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由總公司黨政一把手擔(dān)任，成立人才工作辦事部門，負(fù)責(zé)具體組織和實(shí)施人才工作。總公司各所屬單位建立自上而下的、垂直對(duì)應(yīng)的人才工程組織保障體系，各單位的一把手通過抓第一資源的開發(fā)，形成齊心協(xié)力共同推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的整體合力。

（2）職能定位創(chuàng)新。總公司自上而下的各級(jí)組織人事部門是各級(jí)單位的人才工作和“12643”人才工程的辦事機(jī)構(gòu)，其職能定位為“三部四個(gè)中心”，全力推進(jìn)人事制度改革和人力資源開發(fā)工作。“三部”：黨委的人才工作參謀部、人力資源開發(fā)牽頭部、人才服務(wù)部。“四個(gè)中心”：人才工作的政策指導(dǎo)中心、服務(wù)協(xié)調(diào)中心、信息溝通中心、咨詢中心。為保證人才工作落到實(shí)處，每年制定人才工作計(jì)劃。每年定期召開一次人才工作會(huì)議，交流人才工作經(jīng)驗(yàn)，表彰先進(jìn)，總結(jié)布置工作，將人才工作步步推向深入。

（3）人才工作業(yè)績(jī)考核機(jī)制創(chuàng)新。為了把人才戰(zhàn)略和人才工作自上而下落到實(shí)處、取得實(shí)效，企業(yè)要制定《基層領(lǐng)導(dǎo)班子人才隊(duì)伍建設(shè)工作評(píng)價(jià)考核辦法》，將人才工作列為對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)班子考核的重要內(nèi)容。該辦法對(duì)三支人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行量化，按年度進(jìn)行考核，考核結(jié)果與基層領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年終分配掛鉤。對(duì)優(yōu)秀者頒發(fā)“伯樂獎(jiǎng)”；考核不合格單位，扣減班子成員的年度收入。