論國有企業核心人才開發策略

凌毅

摘 要 本文以我國重點國有石化企業大慶石化公司為例，通過詳細分析其石化企業面臨的競爭背景，指出其核心人才開發的現狀和問題，并結合國有大型石化企業面臨的市場環境設計出核心人才的開發策略和思路，最后對全文進行總結，提出本文在某些層面研究的不足并提出展望。

關鍵詞 石化企業 核心人才 管理

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A

所謂核心人才，就是在企業發展過程中，通過其高超的專業素養和優秀的職業操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業人才的特點，還具有其特殊性。正如彼德·德魯克所說： “在企業中，往往是20%的核心人才創造了80%的效益。

1大慶石化公司化工一廠簡況

大慶石化公司化工一廠，1984年建廠，是當時我國成套引進國際先進技術的四大乙烯生產基地之一。經過1999年、2004年和2012年三次擴建改造，乙烯裝置在線生產能力由30萬噸/年達到120萬噸/年。全廠下設15個車間，13個職能科室部門，在冊員工1758人，管理人員144人、專業技術人員144人、操作服務人員1470人，管理著乙烯裂解裝置、丁二烯抽提裝置、甲基叔丁基醚裝置、芳烴抽提裝置、裂解汽油加氫裝置等14套主體生產裝置，總資產達99.77億元。生產乙烯、丙烯、丁二烯、甲基叔丁基醚、苯、甲苯等10多種產品，是大慶石化公司化工區“龍頭”生產廠。所生產的昆侖牌甲苯、苯產品多次獲得全國、黑龍江省用戶滿意產品稱號。

2大慶石化公司化工一廠人力資源管理現狀

（1）人力資源配置配置不合理。其一，大慶石化公司化工一廠當前15個車間，員工1758人，其中30歲以下的員工為482人，占員工比例的28%；31-35歲員工人數為197人，占員工比例的11 % ；36-40歲員工人數為226人，占員工比例的13%；41-45歲員工人數為294人，占總人數的25 %；46-50歲員工人數為442人，占員工比例的25%； 51-55歲員工人數為79人，占員工比例的4 %； 56歲以上員工人數為38人，占員工比例的2%；從以上數據可以得出，當前化工一廠主體人員由中青年構成，但是46-56歲以上員工占有較大比例，“十二五”后開始化工一廠面臨著員工老齡化的問題。其二，各類高素質核心人才緊缺，一般人員居多。分公司各類管理人員中技術性人才較多，缺乏懂得現代企業經營管理、具有突出的決策能力、創新能力、領導能力的符合型管理人才；在專業技術人員中，缺乏突出技術決策能力、技術攻關人才、高水平專業帶頭人才；在操作服務人員中，缺乏解決處理生產問題的高技能人才。

（2）績效考核體系應用不健全。需完善業績考核體系，完善經濟增加值考核辦法，納入KPI指標體系，需調增了對利潤總額、投資資本回報率等效益類指標的考核權重，加大對安全環保質量事故的懲罰力度。正式實施全員績效考核制度，各基層單位、機關部門績效考核常態運轉機制初步建立。逐級制定全員績效考核實施細則，按照“少而精”的原則，抓住生產經營管理的短板和薄弱環節，分級分類設置考核指標和權重，績效指標通過層層分解，業績關聯至每個考核單元，每名員工根據單位指標、崗位職責確立了較為全面的績效指標，并逐級簽訂紙制業績合同。各單位結合自身特點分別采用了定量考核、360度反饋評價等考核方式，通過績效計劃的執行、評估和反饋，部分車間已經做到全員績效考核結果與獎金按比例掛鉤，實現了責、權、利和能、績、酬的統一，但是效果不明顯。

（3）人力資源培訓與企業戰略脫節。在“十三五”期間，大慶石化公司化工一廠非常重視企業培訓教育工作，針對管理人員、專業技術人員、操作服務人員的特點開展各類培訓工作，均收到較好的效果。然而仍然存在一些問題需改進。

3國有大型石化企業核心人才開發策略

（1）組織保障體系創新。從實現企業發展戰略的高度，建立健全人才工程規劃與人才工程實施責任制，由企業負責人統一領導，設立人才工作領導小組，組長由總公司黨政一把手擔任，成立人才工作辦事部門，負責具體組織和實施人才工作。總公司各所屬單位建立自上而下的、垂直對應的人才工程組織保障體系，各單位的一把手通過抓第一資源的開發，形成齊心協力共同推進人才強企戰略的整體合力。

（2）職能定位創新。總公司自上而下的各級組織人事部門是各級單位的人才工作和“12643”人才工程的辦事機構，其職能定位為“三部四個中心”，全力推進人事制度改革和人力資源開發工作。“三部”：黨委的人才工作參謀部、人力資源開發牽頭部、人才服務部。“四個中心”：人才工作的政策指導中心、服務協調中心、信息溝通中心、咨詢中心。為保證人才工作落到實處，每年制定人才工作計劃。每年定期召開一次人才工作會議，交流人才工作經驗，表彰先進，總結布置工作，將人才工作步步推向深入。

（3）人才工作業績考核機制創新。為了把人才戰略和人才工作自上而下落到實處、取得實效，企業要制定《基層領導班子人才隊伍建設工作評價考核辦法》，將人才工作列為對基層領導班子考核的重要內容。該辦法對三支人才隊伍建設目標進行量化，按年度進行考核，考核結果與基層領導班子成員的年終分配掛鉤。對優秀者頒發“伯樂獎”；考核不合格單位，扣減班子成員的年度收入。