對比社會零售企業物流體系

文／孫 利 董 劉

隨著電商的出現，傳統零售企業對物流體系提出更高要求，那就是支持多渠道的能力，以幫助企業擴展銷售渠道。

傳統零售業經過多年的發展，經歷了從分散經營到連鎖，從推崇大賣場的單業態到發展便利店、精品店的多業態。物流配送作為門店銷售的后勤保障部門，也經歷了從支持到增效再到增收的幾個階段。

上世紀90年代，超市連鎖剛剛開始發展，當時的物流處于低端水平，僅相當于簡單的集散中心。2000年以后，隨著銷售的高速增長和競爭的加劇，要求物流體系在支持的同時，能夠配合采購降低綜合成本。2010年以后，隨著電商的出現，傳統零售市場受到擠壓，傳統零售企業對物流體系提出了更高的要求，那就是支持多渠道的能力，能夠幫助企業擴展銷售渠道。中石化易捷物流體系現在還處于第一階段。

便利店：從7-11到美宜佳

臺灣7-11便利店是臺灣統一流通次集團（統一超商）的子公司，1979年取得美國南方公司(Southland)7-11品牌的經營授權，1980年第一家7-11門市開業，目前以5000家以上在營門店的數量占據市場主導地位。24小時營業是“您方便的好鄰居”服務理念及完善的制度管理根植于臺灣社會。統一超商公司共有臺灣7-11、零售、流通服務、餐飲、中國事業、支援服務、物流等7個事業群48家公司。

統一超商在營業之初，采用供應商直送到店。隨著門店數量的增加，供應商的送貨能力已經無法支撐，統一超商開始成立物流部門，建立配送中心為門店統一配送。1990年將物流部門獨立為專業物流公司，成立了捷盟行銷股份有限公司，總投資1.6億新臺幣，其中統一集團占51%，統一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%。1999年又將低溫物流事業部獨立,成立了統柏行銷股份有限公司，為統一超商便利店提供低溫物流服務，同時成立了大智通出版品物流中心。目前統一超商擁有四大物流系統，即常溫物流、低溫物流、鮮食物流、出版品物流。它們緊密環扣，展現最具競爭力的配送體系，為7-11便利店提供高效的物流配送服務（對便利店實現常溫一周六配，冷藏一日多配，冷凍一周三到六配，鮮食每日兩配，報紙雜志每周七配 ）。

捷盟行銷配送中心分布情況：常溫物流有14個配送中心。冷凍鮮食有9座低溫物流中心、8座鮮食物流中心、1座三溫層物流中心。文化類配送中心2座。

東莞美宜佳便利店有限公司創立于1997年6月，是東莞市糖酒集團旗下為社區居民打造便利生活的專業連鎖企業， 2014年銷售收入80億元。美宜佳擁有以特許加盟為主的便利店6000間，分布在東莞、深圳、廣州、中山、惠州等18個城市，2014年進駐福建省廈門、泉州、漳州、福州。目前其已成為國內以特許加盟模式為主的規模較大的便利店系統。

美宜佳物流配送由東莞市時捷物流有限公司負責，和美宜佳超市是兄弟公司，都是東莞市糖酒集團有限公司的控股企業。時捷物流2013年開始規劃并啟動建設的茶山物流中心，位于廣東省東莞市東18公里的茶山鎮，占地面積65,894平方米，倉庫面積為76,800平方米。倉庫采用全自動化立體倉儲和自動化分揀系統，分揀能力每小時17,000箱和6,000周轉箱。在支持美宜佳便利店未來12,000家門店的配送業務同時，對外開展零售批發業務。

大型超市：物美集團

北京物美商業集團有限公司是國內最早以連鎖方式經營超市的現代商業流通企業集團公司。1994年創建北京第一家規范的綜合超市以來,物美商業集團秉承發展民族零售產業,提升大眾生活品質的經營理念,已發展為多種業態經營的連鎖商業集團，在北京市連鎖超市企業中排名第一,在全國連鎖商業企業中名列前茅。

隨著店鋪的不斷擴張,物美的物流配送也在逐漸發展，經歷了供應商配送、自建物流體系、外包、整合的幾個階段。

供應商配送模式階段：這種模式在開店初期使用，為物美門店解決了貨到店的問題。但隨著門店數量和商品種類的增長，物美碰到了以下三個問題：一是供應商的配送能力逐漸趕不上門店發展的需求，缺貨情況經常發生；二是門店必須準備大量收貨人員去應付逐漸的供應商數量；三是隨著零售競爭的加劇，物美需要更多的毛利空間。這就迫使物美走向自營配送中心的道路。

▲相對一些社會零售企業，易捷非油倉儲面積小，還存在庫點少，自動化水平低，配送頻次低短板。 供圖/董 劉

自營型配送模式階段：北京物美商業集團2001年開始,為了提高連鎖經營的運作效率,先后建立了大紅門配送中心、百子灣配送中心、天津楊臺配送中心和西紅門果蔬配送中心。北京物美通過這幾個配送中心完成了對大賣場、綜超、便利店的統一采購、統一配送和統一結算,實現了北京物美由小到大、由弱到強的發展歷程。但在21世紀初，專業的零售物流人才比較缺乏，北京物美自營的幾個配送中心，由于管理上的問題，沒有達到降本增效的目的，北京物美決策層開始嘗試與第三方物流合作。

第三方物流配送模式階段：2002年北京物美與香港和黃天百公司簽訂了一份為期7年外包物流合同,將旗下200多家連鎖店的配送業務外包給和黃天百公司。在費用結算上，物美除了支付和黃管理團隊的薪水外，其他一切費用約定實報實銷。北京物美這么做的目的,期望一方面能利用和黃的專業管理能力降低成本,另一方面可以減少在運輸、倉庫等物流設施上的投入,從而把有限的資源用于發展核心業務,增強企業的核心競爭優勢。但在實際運作中暴露出第三方物流配送模式的明顯不足之處：連鎖超市不能直接控制物流配送,需要不斷地向第三方配送企業及時傳遞企業的需求信息,同時需要第三方物流供應商融合到連鎖超市中來。因此，北京物美和和黃天百合作的第一年,雙方更多的是在爭執、摩擦中合作的。最終雙方合作以失敗而告終。

供圖/視覺中國

重回自營階段：為了真正達到降本增效的目的，降低公司整體庫存，北京物美開始籌劃合并分散的幾個配送中心。新的配送中心在建設上采用合資的形式以降低現金流的投入。整個配送中心分常溫和低溫兩個庫區，滿足門店對多品類的需求。大賣場和便利店公用一個庫存，有效降低了整體庫存水平。新配送中心2009年12月投入使用。目前，物美北京300多家便利店商品的90%，100多家大賣場商品的50%，由這個配送中心進行配送。整體物流成本費率在2.3%左右。

電商企業：京東商城

京東（JD.com）是中國最大的自營式電商企業。2014年京東銷售額高達2602億元，2015年第一季度在中國自營式B2C電商市場的占有率為56.3%。目前，京東集團旗下設有京東商城、京東金融、拍拍網、京東智能、O2O及海部。

京東物流體系分三級架構，包括6個一級物流中心和25個二級物流運營中心，以及更多城市的三級物流中心(包括城市配送站)。到2014年，京東在34個城市擁有82個倉庫，總建筑面積為130萬平方米，在476個城市設置1485個配送站以及212個自提點。京東在40個城市實現“下單當日投遞”，在248個城市實現“下單次日投遞”。由于京東倉儲運營體系完全自建，核心城市配送隊伍自建，使得其物流費用率較低，僅為5.8%。京東的物流體系走的是自建物流和第三方物流結合的方式，在京東優勢區域，采用的自建物流體系，在偏遠地區或非優勢品類采用的是第三方物流。京東的自建物流源于創始人劉強東的強勢。2007年，劉強東不顧投資人和高管的反對，決意自建物流，當時考慮自建物流的直接原因是第三方物流的倉庫倒塌，嚴重影響了京東商城的銷售。但到了今天，京東的自建物流體系已經成了京東的一塊最優質資源。

易捷物流體系存在的問題

社會零售企業視物流體系建設為競爭的核心要素。社會零售企業都將視為企業發展的核心。從零售巨頭“沃爾瑪”，到便利店行業的領航者“7-11”，從互聯網零售標桿“京東商城”，到后來競爭者蘇寧易購，從便利店新起之秀美宜佳到北京當地傳統便利店企業好鄰居，大多以自建自營的方式將物流牢牢把控在自己的手中，有許多零售企業采取“兵馬未動糧草先行”的思路，在考察市場的前提下，先期規劃建設配送中心，再網點布局店面。

以社會零售企業的發展經驗來看，物流是非油品運營管理的核心要素。相比較而言，中石化易捷物流體系存在主要有以下三個方面。

非油品的倉庫點位少，配送半徑長，運輸費率高。以36個倉庫支持全國2.4萬家便利店的銷售，使得易捷的配送半徑較長，平均在300公里以上，最遠的達到700公里。遠遠超出了150公里的經濟配送半徑，因此造成運輸費率較高，平均在4.1%左右，遠高于社會平均3%的水平。

非油品的倉儲面積不足。36個倉庫總面積20萬平米，平均每個倉庫5500平方米左右。面積不足，不僅嚴重影響特色商品和重點商品的進倉存儲，還造成其他商品無法進倉，只能采取越庫模式。便利店行業的存儲配送占比一般在90%以上。

非油品的自動化水平低，配送頻次低。自動化水平體現在物流設備的配置上，按照十種常見物流設備如手動叉車、重型貨架、流利貨架、手持RF、電動托盤車、電動堆高機車、電動高位叉車、平衡重車、輸送分揀設備、電子標簽等在倉庫中的配置情況，系統平均只配置了其中的四種。除山東、上海、江西、北京等幾個倉庫外，其他倉庫基本屬于平面手工倉。缺少物流設備的手工作業模式，導致倉庫作業效率較低，不能滿足門店的正常銷售需求。2.4萬個門店中百萬元門店有約5000個，但只有721個門店是一周多配，比例不足15%。而社會便利店基本是日配或一周三配。

易捷與零售企業物流對標

下表選取便利店行業的臺灣7-11和東莞美宜佳進行對標，選取新零售的京東進行對標。其服務的社會小型便利店分布在全國范圍內和易捷比較接近。

維度易捷臺灣7-1 1東莞美宜佳京東網絡架構全國區域區域全國單級單級單級多級倉庫數量3 61 55區域倉：7運營中心：2 0 9倉庫面積（萬m 2）2 01 31 54 3 0配送半徑（k m）3 0 05 01 5 08 0配送頻次一周一配 一周六配一周三配一周七配物流費率3.7%-6%3.5 0%5%-

通過對標發現，易捷物流體系在物流費率和配送頻率上與社會連鎖企業存在較大差距。

首先是物流費率。易捷的物流費率各地差異較大，區間在3.7%-6%之間，總體上遠高于行業平均4.2%的水平。與標桿企業相差更大。按配送金額100億元計算，每降低0.1個百分點，節省費用為1000萬元。如果按年配送金額400億元計算，將為企業增加高達4000萬元的利潤。物流費率的降低，一方面需要增加通過配送中心的商品金額，即增加配送占比，另一方面要降低物流成本，而物流成本主要體現在倉庫租金（建筑攤銷）、人工成本等方面。

其次是配送頻率。易捷普遍是每周配送一次，而社會企業是每天配送一次。每周一次的配送，首先意味著門店必須比社會便利店多備至少六天的庫存。2.5萬個門店，每個門店多備6000元的庫存，全系統就是1.5億元的現金流占壓。另外，還有訂貨預測不準帶來的銷售損失。雖然沒有準確數據來計算因缺貨導致的銷售損失，但以易捷現在的管理水平，預測未來7天的銷售情況肯定沒有預測第二天的銷售情況來的準確。

非油品業務經過近幾年的快速發展，通過門店擴張和團購銷售深挖營業額和利潤的時期已近飽和。拓展新業務和對供應鏈的優化，將是非油品業務實現營業額和利潤雙增長的必由之路。未來的市場競爭，只有供應鏈的競爭，沒有企業與企業的競爭。

非油品的物流建設要以我為主、合作發展。縱觀物美、7-11等零售企業物流體系建設發展，大多經歷了供應商直送、自營、合作經營的歷程，但最終都因為要圍繞滿足門店需求為導向，將物流的主導權牢牢把控。各銷售企業簡單的外包和租賃因合作關系不緊密導致信息傳遞失真、坐地漲價等問題頻發。從社會零售企業發展物流體系的經驗和各銷售企業在發展非油品物流體系中的教訓，讓公司深刻認識到物流短板是做大做強非油品的主要瓶頸，完全依靠第三方物流企業解決不了易捷的物流瓶頸，要以我為主的做好物流體系的基礎建設工作。