工程建設項目成本管理探究

李開景

（合肥燃氣集團有限公司 安徽合肥 230075）

前言

成本管理（Cost management）是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱，通常由成本規劃、成本計算、成本控制等多項內容組成。在現代工程建設項目中，成本管理的重要性日益突出，大型工程的建設支出可能超過千萬元、億元，進行成本管理十分必要，本文針對當前工程建設項目成本管理的問題、解決方式展開分析。

1 當前工程建設項目成本管理的問題

1.1 管理缺乏計劃性

管理缺乏計劃性，是指在進行工程建設項目成本管理的過程中，沒有針對重點環節、大宗支出環節、可變動環節做好計劃，導致資金支出無法得到有效控制，有可能出現超支的情況[1]。研究人員曾針對我國河北省、山東省、北京市、遼寧省等地的部分工程進行過調查，通過資料分析獲取結果如表1所示。

1.2 管理缺乏針對性

管理缺乏針對性，是指在管理工作中未能充分調配人員、組織開展具體工作，使管理計劃、框架無法得到有效落實。在現代工程建設項目成本管理工作中，由于支出環節較多、工期較長、且存在出現變動的可能，需要管理部門針對一些存在管理必要的環節做好工作，如材料價格的變化[2]。在工程檔案和文獻資料中，研究人員獲取了材料價格與工程造價（實際支出）的關系，信息數據如表2所示。人員支出、附加支出的變動也會產生于材料價格波動類似的影響，未能針對相關內容做好針對性管理，成本也會出現難以控制的情況。

表2 材料價格與工程造價（實際支出）的關系

1.3 管理不夠精細化

管理不夠精細化在現代大型工程中較為多見，主要是指管理作業不夠全面、未能充分做好工作延伸等情況。如某大型工程分為若干項目，每個項目造價預算為2000萬元，在預算階段沒有針對不同項目的具體情況做好分析，而夏季的高溫補貼、冬季不宜施工導致的工期延誤等情況均會導致支出增加，預算不足、資金支出不科學等情況往往無法完全避免。此外，部分工程規模較大，現場管理、材料管理也可能出現疏失，增加不必要的支出，導致成本管理有效性下降[3]。

2 提升工程建設項目成本管理有效性的措施

2.1 強調管理全覆蓋

為求提升工程建設項目成本管理的有效性，首先應強調理念的轉變，做好管理全覆蓋，以一般性的工作資料作為基礎，可行措施主要包括兩個方面：①針對成本管理的各項內容做好計劃；②在計劃擬定后保證執行的效果，以免計劃流于形式。要求在管理工作具體開始前，以拓撲學原理為指導，羅列所有構成成本的要素，并對各大要素做進一步拆解，直到其最小單元，之后以權重系數分析法對所有元素進行排名，針對不同元素的重要性安排管理、監督執行。

如某地進行大型商場建設，擬投資2億元，成本構成包括人員成本、建安成本、材料費用、附加費用四大方面。材料成本又包括金屬材料、木料、復合材料、混凝土等，金屬材料可以拆解為普通金屬、合金金屬等。進一步分析發現混凝土用量較大，擬作為管理重點，安排專人負責。為保證執行效果，在專人負責基礎上，設計三級管理模式，管理各類材料的人員作為執行層，執行層上設立中層，直接管理執行層人員，中層之上設置高層，以層次化的工作模式保證每一個環節都有專人負責，實現一對一管理和問題追責，保證成本管理的覆蓋面和執行效果。

2.2 重視現代管理理論的應用

現代管理理論的推行，有助于保證工程建設項目成本管理的專業化程度，使各項工作能夠做到有的放矢，目前來看較為可行的包括PDCA管理法和目標管理法。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Adjust）/處理（Action）。在管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法，這是質量管理的基本方法，也是工程建設項目成本管理的可行方式。如上文（2.1）所述的管理計劃，相關人員可以周期了解混凝土等材料的成本支出態勢，與預算結果相對比，針對其中的差異進行詳細分析，假定該項工程使用了不合適的水泥導致成本增加，可以進一步分析劣質水泥來源，給予處理。

目標管理法（Management by Objectives）也被稱為日式管理法，是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。如在工程建設項目成本管理中，擬定總支出為2億元，分項目支出為4000萬元、一個月內支出為500萬元，該月內的材料、人工成本、其他支出進一步拆分為100萬元、300萬元、100萬元，成本管理工作要求將一切支出控制在對應目標額度下，只要每一個項目都沒有超支，總體成本管理的效果就是理想的。

2.3 推行精細化管理措施

精細化管理（Delicacy Management）是現代管理的三個層次之一，是社會分工精細化、以及服務質量精細化對現代管理的必然要求。現代管理學認為，科學化管理的第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理要求下，工程建設項目成本管理的各個條目應該在現有基礎上被進一步明確。以本文（2.1）中所述的拆分原則，將各個支出條目不斷細化，之后深入市場、收集資料，了解材料價格、人員相關成本出現變化的可能，并預測變化幅度。如某地材料價格近5年平均上漲1%，可以初步判斷本年度針對材料的支出也可能出現1%的上漲，將該筆支出納入預算中，所獲結果通常更加科學可信。推行精細化管理措施后，還應利用PDCA循環方式持續對各項措施進行檢查，了解其中的不足，給予優化，保證工程建設項目成本管理的長期效果。

2015年9月，安徽省合肥市某燃氣公司進行LNG門站建設，工期26個月，預算資金2.58億元。為保證資金得到合理利用，管理部門應用PDCA管理法和目標管理法進行成本管理，并出具了貫穿建設周期的管理計劃，應用精細化管理理念推動具體工作。最終工程歷時25個月零20天完成，質量滿足驗收要求，成本總支出為2.54億元，較預算降低400萬元，實現資金的高效利用，體現了上述理論在成本管理作業中的積極價值。

3 總結

綜上，工程建設項目成本管理很大程度上影響工程造價、資金使用效率，應給予重視。目前來看，該項工作并不完善，管理上缺乏計劃性、針對性，也不夠精細化，工作成效難以得到保證，為求應對相關問題，可以在后續工作中強調管理全覆蓋，重視現代管理理論的應用，并推行精細化管理措施。實例分析證明了上述理論的價值，可以作為參考為同類工作提供幫助，提升成本管理水平。