關于員工績效考評的幾點看法

阮婷婷 丁偉

我司自成立以來，在高質量的產品經營，專業化的銷售流程，高水平的技術服務之下，發展迅速，業務不斷壯大。

而作為行政管理崗，要為企業謀得長遠進步，在產品與技術之外，我認為企業更應該關注的是人。現代任意一個企業都需要制定合理的管理制度使員工明確他們跟企業的關系，人力資源管理制度顯得尤為關鍵。而對于一個以銷售以服務立足的國有企業，如何調動員工的積極性，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標。

績效，即業績與成效，反映員工從事活動的成績和效果。企業員工應當承擔組織的績效任務。由此得來對員工績效的重視。科學的績效考評要經由標準尺度的查核方式，對員工工作績效舉行按期考評，以鼓勵和成長員工潛力，到達企業方針與目標。

是薪酬制定的依據績效考評是一個了解員工，“使用”員工的過程。在新時代發展的企業中，它有如下作用：將企業目標具體化，又為企業目標管理提供根據；能夠作為規范的企業員工升調的標準；是制定薪酬激勵制度甚至獎罰員工的基礎；是人事部門制定培訓與發展措施的需要；能夠檢驗招聘活動和培訓活動的成果；有利于總結前期工作，安排后期發展。

績效有三個特性，即多因性、多維性、動態性。多因性指績效的好壞由主客觀多種因素共同影響，主觀有員工個人技能、情緒、激勵等，客觀有企業環境、機會等，共同作用，稱之為多因性。多維性即績效考評需從多個方面進行分析考評，例如我企業對一名銷售員工的績效考評除了銷量，也要從質量、能耗、出勤甚至團結、服從紀律等多方面考慮。動態性是指績效不是一成不變的，可能會有由好到差，由劣升優的變化。因此企業需要績效考評，并結合激勵制度來提高員工績效，進而完成組織績效，達到企業目標。

目前，我公司人力管理部門也有一套適用于自身的績效考評方案：以專門組織、員工本人、直接上級各個層級為主體進行考核，被部門各人員參與并吸收，在一定程度上增強了企業凝聚力，調動了人員積極性。但存在一些顯著的弊端，如考核標準不夠清晰，考評制度沒有深入各部門，不同崗位考核重點分布不夠科學，績效考評得不到專業組織的運作等。

針對現狀，對企業員工的績效考評，我有以下建議：

1.考評標準科學合理化。企業完整的考評標準應當包括工作業績考評、工作行為考評、工作能力考評與工作態度考評等標準。工作業績，是對員工工作結果的考核，一般能夠用具體金額或數量表示，例如，當期利潤、銷售量等。工作行為考評是針對員工在工作中的表現進行考核評價，衡量其是否符合企業規定，是否合理有效。一般很難用具體數額表示，企業通常采用頻次來描述，例如，出勤率、表彰率、違紀率等。工作能力是員工職務工作中發揮出來的的能力，是前面評價員工的要點，例如，人際交往，溝通技能，分析判斷，處理問題解決糾紛等。工作態度顯而易見，是對員工積極性的衡量也是對其努力度的評價，是一種主觀評價，具體可以落實到：創新精神、敬業精神、忠誠度、責任感、團隊意識、進取精神之上。在績效考評的實際操作中，企業往往因為各種原因忽視了其中一項或幾項，有失偏頗，必須軟硬指標結合，主客觀統一，才能全面公平的評價員工績效。當然具體落實到每個部門的時候也應該適當有些重點，比如銷售部門可能需要全面考評，生產部門可能要更重視工作業績之類。

2.考核小組專業化。績效考核的主體除了員工、上下級之外還應該有一個專門的組織，進行專業的設計和領導。選派專業素養和工作技能高的人員，成立專業小組，在整個考核過程都起著重要作用：前期宣傳與設計，聯系部門負責人，了解各個部門的相關信息，設計績效考核方法與權重分析，并將績效考核觀念與體系深入各部門、員工之中。中期領導組織績效考核，聯系每個部門，在規定時間內高效完成考核任務。后期闡發查核成果，將成果反饋到詳細部分，聯系薪酬與激勵機制對績效進行總結，同時針對考核工作中的不足進行改良。

3.績效考評指標體系化。指標體系是根據評價內容，經過分析而形成的層次分明的結構，強調層級和結構。管理人員部門自身特點和標準，設立權重，形成不同級別的指標。例如成績為一級、出勤為二級、能力為三級，結合不同崗位參考的權重指標形成完整的考核指標體系。不同的崗位、部門可根據自己的實際情況構建復雜程度，層級不同的指標體系。另外，設計績效考評表也是必要的。考評表包括考評項目（工作態度、能力、能力、業績），分類，考評標準和評分尺度，考評權重百分比等幾個部分。對項目內部按照權重分類，再從分類部分里規定標準和評分尺度，例如：工作態度里權重將“出勤考勤”設為占百分之五十權重的部分，全勤滿分，遲到早退次數多低分等。當績效考核小組構建了考核指標體系或考核表以后，以后的績效考核工作進行起來都會更加快捷高效。

4.使用方法多樣具體化。考評技術具體落實到有排序法、考核清單法、量表考核法、強制選擇法、關鍵事件法、評語法、量化指標法等，需要專業人員根據主客觀條件歸納分類。這一點只要需要考核專業人員提升自身的知識技能和考核的規范與技術性。

我認為具體實施中的績效考評應有如下三個部分。一則考核的執行者，我企業內外部體系完整，應采用360?的主體考核。包括直接上級考評，同事同級考評，被考評者本人自我評價，直屬下級考評，公眾客戶評價，考核專業小組考評。隨著計算機數據網絡的發展，計算機考評系統也可以運用到實際考評當中。二則注意考核的高效與可信力。要求員工把績效考評當做一件認真的任務，不是單純的完成任務，而且利用考核剖析自己，提升自己。考評者要注意判斷；采用合理方法與標準；獲取領導的重視和支持；注意與被考評者的關系，不要謀私。實現考核的信度、效度雙重提高。三則具體分析。對事不對人，將焦點置于客觀數據為基礎的績效結果上，對于績效不用員工要耐心處理，鼓勵下級的上進心，對情緒狀態不好的員工少爭辯和反駁，找出他情緒不好原因與其冷靜分析，提供解決問題的辦法。

現代績效考核已經不只是人力資源管理的工具，更是企業發展和管理的戰略，合理利用績效考評這一工具，搶占企業人力資源管理和目標發展的制高點。