如何應對這個不確定的時代

文| Lachel

20年后的你，會在哪里生活？從事什么樣的工作？成為一個什么樣的人？你能回答出來嗎？

回答不出來是正常的，因為，這個時代充斥著太多的不確定性。

大概10年前，我們強調的還是規劃、生涯、人生夢想，流行的說法是“要做好長期規劃，再一步步去實現”。

這種思潮基于一種共識：大環境基本穩定，可觀察、可預測。但現在已全然不同。

今天，哪怕再偉大的企業或個人，也不敢說“我能看到10年后的未來”。我們強調的，是演化、適應、轉型。

前幾天，看到一個訪談節目，里面說，騰訊做戰略規劃從來只做未來3年的。為什么？因為3年后的未來，沒有人能看得出來。

這幾年，互聯網行業基本形成了這么一個規律：一家企業，平均半年到一年需要轉型一次。如果某一次轉型失敗了，就很可能死掉。只有每一步都走對了，才能活下來，撐到自給自足、穩定扎根，乃至上市。

個體也一樣。前陣子，看了幾個招聘平臺的報告，其中都提到：2017年，1990年到1995年出生的職場人士的平均跳槽間隔時間，已經縮短到不足一年。

這個時代的最大特征是“不確定”，而職場人應該具備的最關鍵的能力是“適應”。

那么，如何才能適應“不確定性”，最大化自己的適應能力呢？

逆向思維：思考“我不做什么”

很多時候，當面對種種機會和可能性，我們會陷入困惑，難以做出抉擇。這時，不妨反過來思考：在所有這些可能性中，哪些是可以排除的？

10多年前，我們獲取信息的成本很高，所以關注的是“如何獲得我想要的東西”。但現在，我們每天接收的信息、能夠得到的機會，已經遠遠超出了我們的需求。所以，我們更需要關注的是“篩選”—如何通過排除無用的東西，來實現高度的專注和聚焦。

我有一個習慣，平時在閱讀、學習和交流時，每當遇到一種新的產品或商業模式，都會把它記下來。然后，我會定期對這些信息進行檢視，把不符合品牌定位的、不符合我的價值觀的，直接刪掉，不再考慮它們。剩下的那些，進入備選池。之后我會繼續關注跟它們相關的信息，做一些小小的嘗試和探索，再思考如何優化提升。

這樣做的好處是什么呢？我可以最大限度地實現聚焦，不會被“月流水幾百萬”“年流水幾個億”之類的聲音擾亂思緒，白白耗費時間和精力。

如果你對未來尚不明晰，不妨試著這樣做：

1.建立自己的評價體系：我的原則是什么？興趣點在哪里？什么樣的事情是我一定不會去做的？

2.列一張清單，收集各種機會和可能性，再根據“1”中的評價體系進行篩選。

3.建立一套過濾系統，只關注“2”中剩下的東西，不再為刪掉的東西耗費精力。

底層思維：關注“不變的東西”

曾經和一位朋友聊天，說到他年輕時學攝影的經歷：他那時極其癡迷攝影，自學了大量的基礎知識，包括各種膠片的性質、如何手動計算進光量、暗房洗片技術、不同相機的特點……

后來呢？數碼時代來臨，這些知識基本沒用了，一切交給微處理器。

好在他有一項能力是數碼相機無法替代的：構圖的敏感度。這是需要積累大量的實踐經驗才能得到的寶貴技能。

許多技術、技能都有可能被替代和淘汰，但那些底層的東西，那些將技術、技能整合，使它們產生意義和價值的東西，才是長久不變的。

關注不變的東西，你的競爭力才會更持久。

這也是我一直在思考的：任何時代，整個社會的知識總量對于個人來說都是無窮的，信息、知識不對等的現象也總是存在。金字塔形態恒定不變，任何一個個體都需要通過學習來提升自己、向上攀升，以獲得更高層級的地位。所以，我不用費力去關注“風口”和“趨勢”，我只要聚焦“知識”，致力于抹除知識不對稱的溝壑就行了。

再細化，我需要關注的是諸如心智、思維、學習、時間管理等知識領域和相關的“軟技能”，原因非常簡單：無論工具如何高度發展，你都需要思考；時間總是有限的，所以你需要利用好時間；知識總量總是龐大的，所以你需要提高學習效率—這些都是“不變的東西”。

確定了方向，其他的，就只是手段和方式而已。

所以，不妨試著去思考在你從事的行業里，在你的整個“可能域”—即由能力、興趣、心智認知等維度構成的范圍里面，有哪些東西是不會被替代的？有哪些東西是一直需要的？有哪些東西是永遠不變的？

然后，有意識地朝著這些方向努力，并圍繞它們建立起你的競爭優勢。

概率思維：擁抱可能性

《反脆弱》一書中講到一個很有意思的“杠鈴策略”：假設你有100 萬，那么，不妨把 90% 放在銀行，買保本產品；10% 用來投資高風險的標的。

這樣，你的損失最大也就是10%，但你的收益可能會非常大。

當然，這不是投資建議，僅供參考。我想說的是，有時候，追求100%的確定和可控，未必是最好的方式，留出一定的空間，制造規則和環境，讓改變自然而然地發生，或許更有價值。

管理學中有相應的理論：很多時候，一家企業的競爭力不是源自日常運營，而是源于創新。如何實現創新呢？最好的方法不是成立一個專門的部門去推動，而是創造一個環境，給員工一定的自由和靈活度，讓各種想法碰撞，讓創新自然誕生。

也就是說，保持90%的“可控性”，將其用在確定的日常項目和運營上；留出10%的空間給“可能性”，讓它自然萌芽、生長。

最經典的例子就是谷歌的“20%時間”—日常工作之外，你有20%的自由時間可以去想各種各樣的點子，并驗證它們，你甚至可以發起和加入各種團隊，開發產品原型。這一度是谷歌引以為豪的工作模式，也催生出了Gmail這樣的劃時代產品。

再舉一個例子。湯森路透公司內部有一筆基金，叫作“催化基金”，供內部小團隊實施他們的“點子”。

如何使用呢？團隊發起人需填寫一份兩頁的表格，寫清楚這個“點子”的構思情況、目標市場和價值，經過創新投資委員會審核，就可以拿到一筆投資，用來快速嘗試這個“點子”。

最關鍵的是，湯森路透公司制定了相關的制度，最優化“點子”誕生的土壤。比如，各部門的考核中，有一項是“創新空間考核”—你是否給了員工足夠的機會去創新？以及設立“創新先鋒”，讓他們協助部門主管做好項目管理，為創新打通流程，幫助創新團隊快速成型，等等。

同樣，企業的知識管理中，有一個非常重要的目標，就是通過整合大量的知識、文檔、流程和最佳實踐經驗，讓它們產生聯結，形成系統，從而使全新的可能性和創造性涌現，誕生新項目、新流程、新模式。這是企業知識管理的一大使命。

越來越多的企業已經開始重視這一點，不再追求100%的可控，而是擁抱可能性，設立一個流程，讓“好的事情”發生，并將它們留存、落實。

作為個體，我們不妨這樣思考：除了常規路徑，有沒有什么別的東西，是可以嘗試著投身進去，去探索和實踐的？可能是加入一個圈子，可能是研究一個新興產業，可能是投資一個副業，可能是學習某項技能……

無論如何，擁有一些“額外”的東西，擁抱可能性，這樣，才能在變革到來時，從中獲益。

晶體思維：可復用的方法論

過去我們強調“經驗”，但現在，我們更需要關注的是“方法論”。

這兩者有什么區別呢？經驗關注的是“怎么做”，是一整套執行和操作的模式。但方法論聚焦的是“怎么想”，是關于思維的體系，它的內在構架是邏輯、流程和視角。

所以，我們要留出時間對過去的經驗進行復盤，不斷地歸納、升華，把它們變成方法論。

這么做的原因很簡單：經驗往往是跟情境綁定的，難以復用，而方法論是可復用的。面對一個新項目和新挑戰，方法論能夠幫助你理清思路和邏輯，指導你想清楚“做什么”“為什么”和“怎么做”。

模型本身并不重要，重要的是模型的機制、原理和背后的思維模式，這些才是真正可復用、能夠不斷產出價值的源泉。

這就是你的知識晶體，也是一整套可復用的工具箱。

無論你去到什么地方，轉型到什么行業，你都可以把它帶在身上，運用到新的項目和模式上。

那么，如何做到這一點呢？我將其細分為兩個維度的能力。

第一個維度是向內，將經驗和操作方法內化、構筑起來，這包括梳理元認知、記錄、復盤、總結歸納。比如去思考：我是如何思考、執行任務的？有哪些可以優化的地方？它們可以如何整合？

第二個維度是向外，即不斷地拓展這個方法論的外延，吸取新信息、新方法，對其進行迭代，不斷升級。比如去思考：我可以創造什么場景去試驗它？我可以如何優化它，以涵蓋更多的可能性？如果它和另一樣東西結合起來，會怎么樣？

不確定的洪流席卷而來，沒有人能獨善其身，也沒有人能完全規避它的沖擊。最好的方式，就是不斷完善自己的知識體系、迭代思維的操作系統、提高自身的適應能力。

這是你在不確定的時代中，對抗沖擊和風險的最好武器。