海外工程EPC項目的內部控制分析

曾琦云

摘 要：本文敘述了海外工程的簽約、評審、分包商管理、供應商錄取、貨物的采購運輸以及竣工后的相關事宜等重要環節，以及各個環節的存在哪些注意事項以及相應的解決辦法，告訴大家怎樣才能在海外工程項目中獲取最大效益。

關鍵詞：海外 EPC 分包商 供應商

1.簽約前嚴格控制內部環節

對項目承接與開發進行評審是工程合同簽訂前的內部可控的主要環節，企業專家組和各職能部門組成的評審委員會，對海外工程實施預審、中審和終審的審核制度，細致分析項目的可行性，對其進行最終判定。對于海外工程項目來說需要較長的跟蹤時間，必須派遣市場開發人員到工程現場長時間駐守，才有機會獲得項目，派遣的工作人員要系統地去了解當地的經濟狀況、自然環境、政治路線、資金來源、技術水平、以及罰款、支付、保函、匯率風險、稅務等經濟法規等信息，為評審委員會提供充分的信息資料。

中階段開始細致審核總包合同的具體條款，對合同條款的審核、分析是否正確在很大程度上影響了海外EPC工程項目的正常實施進度，海外工程項目一般占用大量資金、工期很長也存在著很多不確定因素，要依照FIDIC的合同模板樣式，還要考慮其特殊性，盡可能把商務條款細致化。評審內容來源于初始編制的設計方案條款，但不被其所限制，其中包括工程項目的資金預算、出入境手續辦理不暢、工程項目的機構設置、當地的特殊狀況、當地用工政策法規等；組織評審機構由公司經濟運行管控部人員構成，由經濟運管部、市場經營部、技術工藝部、綜合法務辦公室、人力資源部和財會管理部組成評審小組。按照各部門職能依照工程項目的質量、工期、造價等主要構成部分，審核項目的運輸條件、設計水平、施工難度、技術條款、環保、資金使用、人力資源、保險、金融、經濟指標、法律糾紛等；各部門收到經營管理部匯總的合同初始稿、專家評定意見等，再結合各部室書寫的評審意見提出相應的策略和具體措施，最后由各部門主管、總經理和董事會決定項目的可行性。

2.項目實施中的內部控制

2.1分包商的具體管理辦法

工程項目評審通過后，首先建立項目組，根據已經落實批準的預算方案編寫施工計劃，以內部控制流程為標準，對比預審期間收集的資料，從《合格分包商名錄》選擇優秀的分包公司。《合格分包商名錄》通過對一年一次對分包商打分評定的方式，不斷更新，評定內容包括資金周轉籌備能力、設備更新情況、人員配備、施工能力、商務信譽等。對于分包單位的選擇不能只根據其工程報價為唯一標準，如有報價較低的分包公司，要考慮其報價低是否因為采取了更優異的工藝流程、更先進的科技手段而降低了其施工成本。對于有過合作經驗的分包公司，雖然了解其運營狀況、經營模式、資質、效益等，但也不能以以前的優勢作為判定標準，要通過合理的招投標流程公開、公正的競爭錄取。對分包公司的科學管理也是項目正常運行非常重要的一個環節，總包方必須履行相應的管理職能，發揮自己的管理權限，對分包公司不能置之不理，更不能推卸責任和放縱其不合理的施工，更不能讓分包公司占主導地位，必須抓細節、找盲點，這才不會使雙方陷入困境。

2.2供應商的管理

大部分海外工程項目都是以設備輸出為主，比如最普遍的電站工程，類似這種工程項目的采購成本占總資金的50%以上，甚至更高，因此降低采購成本是非常重要的，這是為項目取的更高效益最有效、最直接手段。首先是怎樣選擇優秀的供應商，使用年度平分的機制建立供應商管理名錄，嚴格把關準入條件，對其商品的價格、質量、售后服務等方面嚴格審查。然后要協調好降低成本的同時保證產品質量和交貨周期，完成工程項目設計后盡快制定施工計劃，按項目施工進度制定相應的采購計劃。采購過程要嚴謹，負責，先對采購市場進行調研，根據有關部門編寫的技術規格書和采購合同展開招標工作。對于第一次中標的供應商考察更要嚴格，甚至要派專人到其生產工廠做現場調研，考察合格后錄入《設備供貨商選擇名錄》，并簽訂合同以及技術協議，還要監督、考核其合同履約能力，甚至對一些重要產品作生產、檢驗跟蹤。

2.3貨物發運和驗收的控制

貨物的發送、驗收要與工程進度完美銜接，貨物從國內發往國外往往要通過安檢、報關、陸運、空運、海運等復雜環節，才能到達工程施工現場，所以對一些采購周期較長的貨物提前考慮運輸包裝的問題，根據集裝箱的空間位置，合理設計運輸貨物的形狀、體積、重量等。同時還要辦理有關的出關手續、危險品包裝證書、進出口許可證等，以保證整個運輸過程的順利、安全、快速。

2.4項目竣工后的內部控制

工程項目竣工后還要施行關閉海外辦事處，提供相關的稅務清單等后續工作。稅務清算工作較為復雜，首先要由業主配合與當地稅務部門溝通，最后還要將所有項目資金匯到國內相關管理部門指定的銀行賬戶內。另外要對遺留資產進行清查，將一本分有價值的物品轉讓、出售，盡可能減少損失。竣工后還要繼續與業主溝通，盡早獲得履約保函，使資金早日回流，釋放資金壓力。

3.總結

所在地區的政治、經濟環境、匯率波動及戰爭和自然災害等不確定因素都會影響整個工程的成敗，這都是不能夠預測的。我們只有采用科學、嚴謹的管理手段，規范施工流程，盡可能的控制風險，實現創收利益最大化。隨著習總書記“一代一路”的偉大構想，海外工程項目數量和種類劇增，我國對外的施工能力越來越強，技術水平越來越高，管理能力越來越強，經驗也越來越豐富，項目類型也越來越多，最初只能承接一些簡單的土木建設工程，現在已發展至運營維護、金融、大型建設工程等多方領域。為了滿足市場需求，國家推出了許多有利于EPC海外項目發展的方針政策，我們接觸海外項目工程的事務、事項也越來越多，越來越復雜，存在的各種風險也隨之增大，我們只有做好內部控制管理才是贏取勝利的關鍵所在。

參考文獻：

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