財務(wù)共享服務(wù)中心在X集團中的實踐與發(fā)展

潘 超

一、財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展

當(dāng)今中國，財經(jīng)界最大的變革要數(shù)財務(wù)共享服務(wù)中心（Shared Service Center，以下簡稱 SSC）興起，華為、海爾、阿里、大華等知名企業(yè)無不在津津樂道著他們的“集成財經(jīng)服務(wù)”、“海爾財務(wù)共享中心”、“智能化自動化的阿里財務(wù)共享”、“中國式共享”。本文以X集團為例，闡述X集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐成果，同時就目前尚存的問題，展望SSC的未來。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在X集團的實踐

X集團是一個多元化發(fā)展的集團性公司。旗下?lián)碛?91家公司，按行業(yè)分5個板塊，包含鍋爐板塊、電梯板塊、航空板塊、房產(chǎn)板塊、服務(wù)業(yè)。財務(wù)人員總數(shù)接近300人。由于行業(yè)跨度大，X集團的SSC探索是從子集團開始的，即分別組建、相互借鑒。從2013年起，X集團成立總部SSC，負責(zé)總部及服務(wù)業(yè)的會計核算。而后，電梯板塊、鍋爐板塊也相繼成立各自的SSC。到目前為止，X集團有三個平行的共享中心，由于成立動機和發(fā)展路徑不同，所以運營模式各有特色（見表1）。

（一）目標(biāo)與定位

組織最重要的是目標(biāo)與發(fā)展方向，定位與職責(zé)邊界。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)分為三類：成本節(jié)約、內(nèi)部管控、促進財務(wù)轉(zhuǎn)型。總部SSC因服務(wù)業(yè)公司多、規(guī)模小、距離遠而成立，因此成本節(jié)約是其主要目標(biāo)，定位財務(wù)會計共享。電梯SSC因合署辦公、異地共享的需求，其目標(biāo)首要是內(nèi)部管控，兼顧成本節(jié)約，定位內(nèi)部會計服務(wù)公司。鍋爐SSC成立起源于精簡人員，帶來成本節(jié)約切實的效果。他們以全面共享本地，集團管理會計支持外地的共享形式，發(fā)揮著財務(wù)集中的作用。

（二）職能劃分

SSC非財務(wù)部單一機構(gòu)，與公司（Accepting Service Company，以下簡稱ASC）的關(guān)系厘清尤為重要，特別是ASC財務(wù)部。這也是X集團實踐財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的任務(wù)。明確定位才能達到合作和共贏，才能摒棄扯皮、提高效率。

從表中看出，總部與電梯共享中心將SSC財務(wù)核算與ASC財務(wù)管理職能分離，換句話說是財務(wù)會計與管理會計的分離。這是SSC在業(yè)界最普遍的形式，也是X集團實踐中各方紛爭最多的。財務(wù)會計與管理會計的劃分除了單一根據(jù)單據(jù)進行會計核算是明確無疑議的，其他很多管理活動在SSC與ASC職責(zé)行使上需要雙方協(xié)商并達成共識。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不僅需要SSC財務(wù)與ASC財務(wù)的職責(zé)邊界清晰劃分，更需要雙方的密切配合、無縫對接。

（三）流程與制度

表1 .X集團SSC機構(gòu)比較表

1.SSC對外管理。由于總部SSC、電梯SSC與其他部門的組織協(xié)調(diào)和勞動分工稍顯復(fù)雜，因此他們都制定了《財務(wù)共享服務(wù)協(xié)議》。作用是劃清服務(wù)范圍，明確服務(wù)分工，約定SSC的服務(wù)質(zhì)量與承諾，闡明溝通機制。

2.SSC對內(nèi)管理。X集團SSC對外有跨部門流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)亦有工作指南和執(zhí)行要求。總部SSC的《工作交接常態(tài)化清單》、電梯SSC的《費用審核手冊》具體寫明各崗位工作要求和規(guī)范，使大量重復(fù)的工作統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化，控制風(fēng)險、提高準(zhǔn)確性。

3.SSC內(nèi)外整合。總部SSC制定的《共享中心標(biāo)準(zhǔn)流程手冊》，是一部內(nèi)外兼具的管理手冊。制定了SSC內(nèi)部、SSC與ASC及其他部門的工作內(nèi)容、流程銜接和控制點、對應(yīng)角色和涉及單據(jù)。既包括應(yīng)收應(yīng)付款、收付款、費用薪酬成本等會計核算類流程；也包括納稅申報、關(guān)賬、年度審計、工作交接等事務(wù)性流程；還包括財務(wù)分析、科目余額分析、會計檔案管理等管理類流程。每個流程分為業(yè)務(wù)描述和流程圖，是一本翔實的SSC工作字典。通過標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化建設(shè)，大幅提升了財務(wù)專業(yè)流程的運行效率。

（四）費用結(jié)算

X集團有較完善的公司業(yè)績評價體系。各公司獨立核算，單獨考核。SSC與ASC是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。由此，SSC厘清服務(wù)價格，做好費用結(jié)算是不可缺少的工作內(nèi)容。總部SSC在最初幾年就開展了這項工作，并在共享服務(wù)協(xié)議中進行明確。目前SSC采用實際成本分?jǐn)偟脑瓌t，參考為ASC有效工作人數(shù)和難度系數(shù)進行計算收費。總部SSC在X集團中制度執(zhí)行最為徹底。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在X集團的發(fā)展

X集團SSC實踐還處于初級階段，尚待發(fā)展。總部和電梯SSC制度建設(shè)較齊全，但是總部因被服務(wù)公司管理流程不完善、管理架構(gòu)變革，有個別ASC不得不退出，SSC規(guī)模在萎縮；電梯SSC因異地流程對接繁瑣、ASC財務(wù)權(quán)利爭奪，后期進展緩慢、發(fā)展受阻；鍋爐SSC運行平穩(wěn)、矛盾較少，但尚未成規(guī)模，制度建設(shè)不健全。X集團下一步需要相互借鑒，取長補短。

1.影像系統(tǒng)傳輸，改善流程對接。異地財務(wù)共享服務(wù)中心最大的問題就是單據(jù)的流轉(zhuǎn)。目前X集團異地財務(wù)共享的單據(jù)傳遞都采用原始的郵寄方式，效率低、成本高。電梯SSC正在探討影像系統(tǒng)的選擇，差旅費從線上化到移動化的可能性，以進一步支持異地共享。

2.優(yōu)化職責(zé)邊界，擴大共享范圍。為了持續(xù)改進，X集團需以整體流程最優(yōu)為目標(biāo)，致力于SSC與ASC分工優(yōu)化。總部與電梯SSC財務(wù)會計共享模式下與業(yè)務(wù)對接的職能設(shè)在ASC，造成流程交錯節(jié)點多，效率有待提升。優(yōu)化職責(zé)邊界，縮短流程節(jié)點，由SSC直接與業(yè)務(wù)對接，是上述問題的解決辦法。重新界定財務(wù)會計與管理會計的界限，擴大共享范圍，一方面可以化解SSC財務(wù)和ASC財務(wù)的理念沖突，另一方面也避免將SSC打造成單純、重復(fù)性的、低附加值的會計工廠。

擴大共享業(yè)務(wù)范圍是SSC成熟發(fā)展的必經(jīng)之路。從會計核算、稅務(wù)共享，到財務(wù)審核和分析的管理共享，再到供應(yīng)鏈管理和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)支持性共享。X集團共享模式多樣，全面共享、單純財務(wù)會計共享及混合共享均存在，未來需要根據(jù)自身的管理需求和探索實踐，走出一條適合自己的發(fā)展之路。