信息化環(huán)境下的企業(yè)變革管理探討

文／黃書平

成立于1998年底金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（以下簡稱“蘇州金龍”），歷經(jīng)20年的艱辛探索和拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，年銷售額超越百億，海格客車馳騁全球100多個國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。

經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)不斷的尋求變革創(chuàng)新，而信息化作為一種先進的管理思想與現(xiàn)代信息技術相結(jié)合的應用方式，己逐漸影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織結(jié)構、規(guī)劃策劃、管理制度、協(xié)調(diào)控制、企業(yè)文化等，成為現(xiàn)代企業(yè)進行管理變革的基礎。

蘇州金龍在發(fā)展過程中，通過應用信息化技術，持續(xù)探索、實踐變革管理，從而實現(xiàn)促進企業(yè)管理優(yōu)化的目的。

早在1999年，蘇州金龍通過以自我設計開發(fā)為主、外部購買為輔的方式，逐步應用起信息系統(tǒng)。截至目前，已經(jīng)建立起圍繞公司核心業(yè)務的PLM產(chǎn)品協(xié)同設計系統(tǒng)、CRM客戶關系管理系統(tǒng)、DMS經(jīng)銷商管理系統(tǒng)、SCM集成供應鏈系統(tǒng)、ERP企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、CAPP工藝管理系統(tǒng)、ASS售后服務系統(tǒng)八大業(yè)務系統(tǒng)，有效支撐企業(yè)各個業(yè)務領域的運行；同時，還建立起支撐企業(yè)管理的eBMS文件管理系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)、傳真中心系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、工作流系統(tǒng)、商業(yè)智能分析系統(tǒng)等基礎系統(tǒng)，并對外發(fā)布了銷售網(wǎng)、客戶服務網(wǎng)、海外客戶服務網(wǎng)、供應商管理網(wǎng)四個協(xié)同辦公網(wǎng)站，實現(xiàn)了與八大核心業(yè)務系統(tǒng)的有效集成，實現(xiàn)了公司內(nèi)部與世界各地合作伙伴數(shù)據(jù)共享、協(xié)同辦公，大大提高了服務的響應速度。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，原有的業(yè)務模式、制度、流程無法適應企業(yè)的快速發(fā)展，在各個業(yè)務領域出現(xiàn)了一系列的問題，如訂單無法按期交付、經(jīng)常出現(xiàn)缺料、原材料的價格無法有效控制、設計BOM頻繁出錯等問題。如何讓流程適合當前的業(yè)務，能不斷地為業(yè)務創(chuàng)造價值呢？這就需要企業(yè)通過變革管理，改造流程，去優(yōu)化原有的業(yè)務流程、制度，以適應市場的變化；這就需要建立一種機制，能長期持續(xù)不斷的優(yōu)化流程。

2012年，蘇州金龍建立“管理IPD方法（Innovation Project Develop）”，即變革項目開發(fā)流程體系，與IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程體系有異曲同工之妙。經(jīng)實踐、探討總結(jié)出一些管理套路：變革管理行動必須有領導機構、必須有方向、必須有策劃，變革結(jié)果必須要有流程、組織、IT、績效四位一體。只進行流程優(yōu)化是不夠的，那是紙上的流程，不具有執(zhí)行力，不具有測量價值，無法持續(xù)優(yōu)化，無法有效的保障流程的執(zhí)行，要有組織和績效來護航，最后還要由IT固化。

蘇州金龍從管理組織保障、需求管理、管理計劃、管理機制設計、管理文化塑造與宣傳五方面進行了變革。

變革管理組織保障

2012年4月，蘇州金龍成立了變革及流程管理組織機構“變革及流程管理指導委員會”，簡稱“HBI組織”。變革及流程管理指導委員會由公司最高領導者任主任，由各個業(yè)務模塊的副總及總監(jiān)為成員，由公司CIO為管理者代表，作為C-BPE組長，策劃、推進變革管理活動。各個部門的業(yè)務骨干擔任分領域的變革管理組長，并設立流程管理組，提供變革管理的技術支持、信息化工具支持。設立流程審計部，定期審計流程，檢測、測量流程的效率和效果，提供變革管理改進的數(shù)據(jù)。

HBI組織的最終目的是建立變革管理的長效機制，通過這套機制管理有效地推動變革項目運行，通過流程優(yōu)化、組織優(yōu)化、績效優(yōu)化來細化管理，通過信息化固化變革成果。從2012年開始，啟動并持續(xù)推動一系列的變革項目和快贏項目，確保每個項目在組織、流程、績效、IT層面四位一體的有效落地，快速見效。

變革管理需求

變革的需求從哪里來？首先變革的需求要來源于公司大的發(fā)展戰(zhàn)略，但僅僅用公司級的戰(zhàn)略作為變革的目標遠遠不夠。戰(zhàn)略是公司未來發(fā)展的方向和目標，無法作為一個變革項目去執(zhí)行。首先需要做的是戰(zhàn)略分解，把公司戰(zhàn)略分解為各個業(yè)務領域的子戰(zhàn)略和目標，再分解成為各個部門的目標，最終分解為每個崗位的目標，并通過績效和平衡計分卡的管理方法落實到每個人。分解的時候，會以信息化的視角去思考，是否能用信息技術能提升業(yè)務能力，能支撐目標的達成。總結(jié)下來就是：“把大目標分解為階段目標、小目標，把大項目分解為小項目，用IT手段實現(xiàn)落地”。

變革管理計劃

計劃管理方面，由變革及流程管理委員會調(diào)查公司流程建設等級，結(jié)合公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方向，再制年度的變革管理計劃，每個季度修訂年度計劃，每個月追蹤月度計劃完成情況，在過程中管理計劃的執(zhí)行的符合率，保證項目順利的推行和按期完成。并設計變革管理的績效指標，分層次的落實到變革項目組成員和變革項目經(jīng)理，有效的保證計劃的執(zhí)行。

變革管理機制設計

變革及流程管理指導委員會全面負責公司流程變革及管理的職能，將信息部更名為流程與IT部，強化流程管理的職能，組織的建立保障了變革管理工作能有效開展。并設計了一套變革項目管理的機制，把變革過程制度化、流程化，2012年發(fā)布了《變革項目年度規(guī)劃流程》、《變革項目立項流程》、《變革項目開發(fā)流程》、《變革項目執(zhí)行跟蹤流程》、《變革項目管理制度》等管理文件，用最佳實踐固化到流程和制度中，統(tǒng)一指導變革活動，提高每個變革項目的成率，通俗的講就是“打發(fā)標準化”。

固化變革管理項目的每個階段，把變革項目分為A立項階段、B開工階段、C總體設計方案階段、D流程優(yōu)化階段、E軟件開發(fā)階段、F組織績效設計階段G試運行階段、H實施階段8個階段，以及固化每個階段的產(chǎn)出物，同時有機結(jié)合項目管理的“先問目的、再做推演、親手打樣、及時復盤”十六字方針，讓項目成員深入理解項目的各個過程以及各個過程的意義，按要求完成任務。

變革管理文化塑造與宣傳

為了打造一個驅(qū)動流程變革管理行動的生態(tài)環(huán)境，讓公司所有的管理人員了解流程并會用流程解決業(yè)務問題，具有一定的流程優(yōu)化與設計的能力。通過組織授課和培訓，提高公司全體員工的流程意識，尤其是各個業(yè)務領域的管理人員。由于各個業(yè)務領域的管理人員的深入?yún)⑴c，使業(yè)務變革成為發(fā)自管理人員內(nèi)心的召喚，發(fā)揮出管理出效益的正能量。每年定期組織變革項目成果匯報會，邀請最高管理者及各個業(yè)務領域的高層領導參加，展示變革管理取得的成績，讓變革管理人才，有機會展示自我，展示自己對公司的貢獻。并設立30萬元的獎勵基金，激勵變革管理人才發(fā)展，鼓勵管理人員參與到公司的變革管理中來。

變革的最大阻力通常來自于企業(yè)固有的文化，企業(yè)從職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變依賴于企業(yè)的文化轉(zhuǎn)變。因此，流程文化建設方面的工作也必不可少，《管理優(yōu)化報》是變革文化宣傳的陣地，通過《管理優(yōu)化報》的宣傳使變革思想深入每個人心中，人人不忘變革。

值得一提的是，蘇州金龍在2005年就設立了信息總監(jiān)（CIO），主要職責為負責公司流程體系的建設和推進公司管理規(guī)范；負責制定信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃；負責推動和督導IT系統(tǒng)管理制度完善和信息安全；負責參與公司戰(zhàn)略的規(guī)劃、經(jīng)營計劃與目標的制定；負責信息化方面的預算制定、經(jīng)費審批和控制；負責信息化部門的內(nèi)部的流程和制度的制定及管理。從這些職責來看，蘇州金龍的信息總監(jiān)（CIO）已經(jīng)不是單純的信息化系統(tǒng)建設的領導者，而是參與公司的戰(zhàn)略的制定與經(jīng)營管理，應用信息化技術優(yōu)化業(yè)務、落實變革管理，支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要管理者。