沉心做事孜孜以求

區樂廷　王　丹

刷油漆修機械同是過來人

與工人同揮汗

在中國，做過業務的HR也算不少，但刷過油漆、修過機械的恐怕不多，而物美集團人力資源總監李晶就是這樣一位從最基層走出來的管理者。

1994年大學畢業后，李晶被分配到了長春鐵路分局下屬的一個做鐵路運輸后勤的工廠，按照當時的體制，大學生畢業分配以后，必須先下基層鍛煉。在這家工廠鍛煉，苦、累、臟是最大的特點。打交道的都是工人兄弟，修理、維護的都是十幾米高的卸煤設備、吊裝設備。有一次，李晶和工人們一起承接了一個地下射擊場項目，從早晨一直揮汗到夜里九點多鐘，因為在地下室見不到陽光，大家連外面天黑了都全然不覺。后來有人肚子開始咕咕叫，大家才感覺到應該下班吃飯了。于是就買來一些面包、花生米、熟食、啤酒，席地而坐，一邊吃，一邊聊，體味勞動后的快樂。

這樣艱苦的日子李晶經歷了將近一年，但每當回憶起這段與一線基層勞動者打交道的日子，他心里就充滿感激和感動。“不管職位高低，實際上大家都是一樣的，都有追求，都想把事情做好，工人們既有自己很樸素的歡樂和滿足，也同樣有最基本的抱怨和不滿。”經歷了這段生活，李晶對人生的感悟比許多從寫字樓到寫字樓的中高層管理者要更深、更實在。而反過來，也正因為李晶曾經就是名普通勞動者，后來在零售業與許多店鋪里的員工，特別是與來自國企的合作方員工及領導交流時，他們才會比較容易接納，因為一說話就知道，李晶曾經和他們一樣是“過來人”，能理解他們的感受。

從工地到辦公室

一個偶然的機會，李晶走到了人事崗位上。當時所屬工廠負責勞資人事的主任因故調走，按照政策要求，這職位空缺需要一名黨員來填補，而李晶不僅在政治面貌上符合要求，而且在校期間表現活躍，組織能力和表達能力都不錯，于是組織上便安排李晶接過這項工作。當時的這家工廠規模并不算大，管理上把勞資和人事放到了一起。由于隸屬于鐵路系統，工廠的管理實際上非常嚴謹，各種例會、文件、檔案、規章制度，都井井有條。為了盡早掌握人事、勞資工作的流程，李晶邊工作、邊自學，利用各種開會、辦手續、填報表的機會理解不同的制度要點所在。或許是由于有了這段基層人事工作經驗，李晶感到，現在許多國企的傳統做法是有其內在原因的，例如國企復雜的福利結構，有林林總總的書報費、煤火費、托兒費、洗理費，每一項錢都不多，但卻必須列明。這從西方管理的視角看會覺得不可思議，但事實上這些做法都映射著中國國有企業中關懷、榮譽、地位的內涵，如果不曾與這些制度打交道，就很難理解其中的意味，把握其政策敏感性。

十個月之后，李晶調任機關團委書記。如果從現代人力資源管理的視角看，團委書記的許多具體工作都屬于人力資源管理范疇，例如團組織開展的崗位技能競賽、專業技能培訓、評優立標、文娛活動等等，都帶有培訓或是員工關系的色彩。很快，由于出色的表現，李晶再次被調任為領導秘書和總值班。在秘書崗位上，李晶當時的工作并不像一些人想象的那樣就是干點端茶倒水的活兒，整個局機關上下行文的處理都在李晶手中，甚至包括領導交辦的事情，也需要他前去督查；而責任更重大的，是總值班的任務。“鐵路企業下班后，有兩個地方責任最大，一個是行車調度，另一個就是總值班。”鐵路是容不得一點差錯的地方，這樣的工作無疑責任很重、壓力也很大。但李晶覺得，當時的環境帶給他最大的影響是培養了一種快速處理問題的能力。“那會兒，公文我從來不壓，不管有多少，當天都會全部處理完。”一方面是李晶性格使然，另一方面，也是鐵路系統嚴格的管理所致。這種快速工作的習慣和高度的工作責任感一直伴隨著李晶走到今天。

令人羨慕的職位并沒讓李晶飄飄然，相反，一種“瓶頸”的感覺讓他不得不思考下一步的選擇。在鐵路系統中，如果從運輸專業出身，往往會在業務線向上發展比較快，例如當站長乃至處長、局長等等；而學裝卸機械出身的李晶從事的一直是鐵路后勤性質的工作，而非核心業務工作。李晶心想，去一個車站做黨委書記，或者在機關做組織部長、宣傳部長，這樣的前景也不錯，但不是自己的興趣所在。這時的他意識到，自己需要對職業生涯做出一次抉擇。

找方向挑行業謀求新突破

“這就是我的核心能力”

當時時值九十年代末，正是西方MBA教育開始引入中國、風靡神州的時候，心有所動的李晶打算通過這個途徑為自己尋找一個突破口。由于在日常工作中與領導處的關系不錯，李晶便去詢問幾位領導的意見，他們給出的意見也很中肯：“你愿意考就去考一下試試，上完之后再回來，或許能從經營口再繼續發展，那會更好一些。”

決定了讀MBA，也有不同的選擇。當時李晶考慮了兩條道路，一是報考北方交通大學(現為北京交通大學)，這樣能夠保留在鐵路系統的關系；二是直接離開鐵路系統，報考清華大學，有一定風險。權衡之后，李晶選擇了報考交大。考試結果出來，李晶以高于清華錄取分數線26分的成績走進了交大。

在交大讀MBA的日子里，李晶過得并不輕松，他用了一年時間把學分修完，開始思考下一步——自己的核心能力在哪里?自己的職業方向在哪里?李晶覺得，職業選擇的正確做法，應當是在規避弱點的同時將自身優勢聚集到一起。在這個前提下，李晶反問自己：“我的優勢是什么?”為了弄清楚這個問題，他開始反思自己走過的路，仔細回憶了過往從工廠到機關、從工人到團委書記、秘書的種種經歷與成就，“我在大機關里工作過，跟政府、跟領導打交道，練就了較好的全局性思維、人際能力和表達能力，這正是我的優勢。”而這些優勢和經驗組合在一起，指向的選擇就是一人力資源管理，這也暗合了在鐵路工廠做過人事勞資工作的經歷。李晶感到前面的道路逐漸明朗起來，“這就是我的核心能力，這樣能把我前面的所有工作經歷連接并整合起來。”

選擇零售——“和鐵路一樣都以物流為核心”

確定了專業方向，另一個問題就是行業的選擇。在讀MBA期間，李晶給自己爭取到了去不同單位實習的機會，不斷擴大的接觸面讓李晶對不同的行業逐漸有了自己的想法。事實上，以李晶的條件，當時回到鐵路系統，任個一官半職肯定沒問題，但也就在MBA畢業時，李晶注意到了國內迅速發展的零售業所蘊含的機遇。2001年是中國零售業發展史中突飛猛進的年。東邊，上海華聯開了第一千家門店；南邊，香港華潤將萬科旗下的廣東萬佳百貨收入囊中：北邊，物美收購了普金達，成為北京第一家門店超百家的連鎖超市。家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際巨頭也在紛紛排兵布陣。而李晶注意到的還不僅僅是這些。“看連鎖企業，我對這種企業有一種感覺，因為鐵路系統非常像連鎖企業。也只有連鎖企業能迅速做大。”過去扎根鐵路系統留下的深刻印象讓李晶一接觸連鎖零售業就產生了一種親切感：兩類組織嚴格而言都以物流為核心，有統調度的中心總部、有龐大網狀的分支

機構，不同的機構之間既強調政策的統一性，也有一定的差異化。不論是業務本身特點，還是內部管理風格，零售業與李晶熟悉的鐵路系統都有著異曲同工之妙。事實上在讀MBA期間，李晶也接觸了包括互聯網、電子商務在內的其他許多行業，但或許是由于與鐵路系統的這種相似，讓他最終決定選擇零售業作為自己職業生涯轉換的新起點。

就這樣，MBA畢業后，李晶加入了當時正在國內迅速擴張的普爾斯馬特，擔任總部人力資源經理，后來晉升為人力資源總監。普爾斯馬特是世界零售業會員業態的開創者，包括沃爾瑪山姆會員店在內的許多后來的成功者都或多或少地借鑒了普爾斯馬特的經營理念乃至具體做法。但在2004年年底，由于種種原因，普爾斯馬特在業務上出現了困難，在當時的合作方進入后，李晶和許多普爾斯馬特的同事樣，感傷之余，不得不選擇離開。抱著給這段零售業經歷留下點紀念的想法，李晶寫了本書——《零售企業如何控制人工成本》付梓北京大學出版社出版。

從普爾斯馬特出來，李晶希望給自己一個在家調整的時間，但總不斷有機會接洽。由于李晶有著豐富的機關工作經驗與扎實的公文功底，一家知名的軟件園希望他加入負責與政府相關的公文往來，也有獵頭公司獵取他再從事人力資源工作。李晶是一個奉行敞開式溝通的人，因為他認為通過溝通可以建立人脈，向別人學習東西。因此，不管是獵頭還是企業，李晶都很坦率地去談，但幾輪下來，李晶卻做出了重回零售業的決定，因為他對自己在零售業遇到的波折不甘心。

加盟物美再戰零售業

2004年，李晶經人介紹與時任物美集團高級副總裁的吳堅忠博士見了面，談起了對對零售業的理解、零售企業人力資源所需要做的工作，非常“投機”，兩次都談到半夜仍意猶未盡。后來，李晶又與物美的創始人張文中博士見面深談。通過和兩位博士交流后，李晶忽然發現，當時曾經想過“總結并結束自己在零售業的經歷”，現在看來為時過早了——物美的幾個優勢讓他下決心再戰零售業。首先，物美的理念非常清晰：要做家提升大眾生活品質的百年老店。作為一家民營企業，物美不但有清晰的理念，而且有能夠契合行業特點的使命，是一個有遠大理想的公司。其次，物美的高層管理團隊非常穩定，核心人員平均任職時間都在八九年以上，彼此之間的熟識能夠保證管理團隊的價值觀、行為方式得到統一，這一點對于企業穩定發展的重要性不言而喻。再次，物美的戰略是穩健的，不盲動。這一點在民營企業中難能可貴，因為許多民營企業如流星般轉瞬即逝，從某種意義上說，并不是敗于競爭對手“刀下”，而是沒能拒絕誘惑“吃了一個美麗毒果”，被盲目的擴張拖垮了，相比之下，物美在戰略上表現出的穩健、理性給李晶留下了不同尋常的印象。讓李晶心動的最后一點，是他在交談中感覺到，“有很多事情可以做……物美有很多人力資源方面的工作是做得不錯的，但是如果我再推動一下，可能在此基礎上會更好，會更有價值。”用李晶自己的話說，他是一個“工作激勵型”的人，最大的樂趣就在于把一些想法付諸實際工作中，為組織創造價值。

就這樣，李晶選擇了物美作為他繼續耕耘零售業的新起點。物美這個新平臺的的確確給了李晶不小的發揮空間，從別人的一些評價中就可見一斑勞動合同法頒布實施后，北京市勞動部門的領導查閱了物美送來的重新修訂的規章制度時說，“你們的版本可以做參考范本了!”物美請神州數碼給公司上辦公自動化平臺，神州數碼的顧問看了物美的人力資源管理體系，感嘆道“至少不比聯想早先的制度遜色”，并使辦公自動化工作平臺提前順利上線。

建平臺選人才推動信息化

搭臺、選角、唱好戲

對于人力資源管理者來說，制度體系建設往往是擺在第一位的要務；而對于零售業這類網點多、分布廣的行業，前端的具體情況和做法可能是多樣的，但后臺能否做到標準化，往往就決定了整體管理水平的高低。李晶到了物美之后，首先意識到的就是這一點，“物美到了這個階段一定要規范，規模很大、發展很快，你不去規范它，怎么擴大規模?”當時物美正好在推流程再造工作。李晶借著這個東風，組織HR團隊對人力資源管理制度、流程進行了細致的梳理、查遺補漏、優化升級。到今天，這套制度、流程體系已經達到了比較完善的程度，用李晶的話說，即便有變化，也是“從1.0版本到1.2、1.3版本的升級而已”。

舞臺很好，但還要找到合適的人才唱戲才行。物美的發展需要大量人員、特別是管理人才的支撐。為此，2006年物美啟動了“百人計劃”，即每年至少培養100名物美發展所需的中高層次專業技術人才、管理人才，使物美的經營、管理和發展具有充足的干部儲備。在這個過程中如何選對人?李晶認為主要是實踐了物美“賽馬不相馬、成果論英雄”的用人理念。在選拔過程中為候選人提供充分的表現空間，用候選人的實際業績說話。例如在店長職位上，物美首先向所有員工公告了店長的任職資格標準、崗位職責以及候選人的報名資格。大家自愿報名以后，通過閉卷筆試、素質測評、培訓考核、行為訓練、店面實訓等大量環節嚴格考核，最后候選人還需要針對某個經營實際情況提交一篇論文報告。物美已經有十多名店長候選人經過了這樣的層層篩選之后走上了店長崗位，有的已經晉升為區長。事實證明，經過這樣的選拔方式挑選出來的店長，不僅能力素質非常強，而且對公司有著極高的忠誠度。另外，在整個選拔過程中，物美非常強調公開、公正。例如，物美上ERP項目需要組建項目組，這個過程并沒有按照以往的做法直接由領導決定人選，而是把招聘條件公開，大家自由競聘，通過嚴格的測試、面試來選拔確定。在物美，數萬名員工龐大隊伍中的任何一員，哪怕身處最基層，都有機會通過參與選拔展現自身能力，并且任何一名參與者的表現都將被總部直接看到。這種打破了傳統的“相馬”做法，使每名員工都能看到機會。

讓培訓超越“治病、進補”

“為什么肯德基能在全球開店，而且都很成功?那是因為它有可復制的基因，我們現在就要找到這種基因。”經過多年的人力資源管理工作，李晶認為，培訓是快速復制的法寶，問題的關鍵就是搭建一個完善的培訓體系，這套培訓體系不僅能夠實現傳遞知識和技能的功能，更重要的是在公司上下形成一種統一的思維方式與工作方法，而這一點對于連鎖零售業無疑是至關重要的。

物美培訓工作中的一個特點是把培訓工作融入到人員的內部選拔過程中。通過行為訓練、拓展訓練、店面實訓，以及各種測評、考核，逐步提高員工的綜合能力。這種培訓體系不單純是一種理論的培訓，它強調的是價值觀的認同與執行力的提升，力求通過行為訓練調整員工的態度，輔以基于崗位的實做體驗等培訓環節，打造出真正符合能力模型要求的人才。但是，這還遠遠沒有達到李晶的要求，李晶還看到了更重要的一件事：如果現在某個管理者有職位調動，誰能夠接替他的工作?正是基于這

一問題，李晶在物美培訓體系當中結合了接班人培養的思路。針對不同的人，制訂不同的培養計劃，安排增強他們的經驗、能力、領導威信，為其日后晉升打下堅實的基礎。通過這種方式，物美的培訓就超越了“治病、進補”式的概念，成為公司人力資源開發乃至整體戰略實現中不可或缺的一環。

信息化的信徒

搭好臺、唱好戲、用好人，李晶帶領HR團隊通過制度流程建設、人才選拔、培訓開發等幾塊工作為物美的人力資源管理構建起了一個扎實的基礎，然而他還有更高的目標。“科學管理、機制創新都是有邊界的，做到一定程度就做不動了”，現有的制度體系雖然已經比較完善，但像物美這樣迅速擴張的企業，該如何以合適的成本高質量地執行這套體系呢?李晶認為，必須借助信息化。

“我是一個信息化的狂熱鼓吹者，也是一個推動者。”李晶深知信息化對于物美的巨大價值，在企業不斷做大的過程中，再完善的制度如果全部交由人工操作，也難以保證不出問題。一方面，人力資源管理部門如果靠人力承擔公司上下相關事務，不僅負擔沉重，效率的提升也必將遇到瓶頸；而更為重要的另一方面，在李晶看來，人是追求上進、追求自我實現的，但同時也是“最不可靠的”。不可靠的不是人心，而是人在努力當中難免會有所懈怠，許多災難的形成恰恰就是因為這一個個松懈的時刻巧合地交集在了一起。李晶認為，這個問題必須用技術解決，通過技術將物美的制度流程固化在一套系統當中。用一個最簡單的例子來說明人力資源管理中信息化的價值員工管理中有一個最不起眼、也最不好做的工作就是要求員工佩戴胸卡。就算人力資源部再三強調佩戴胸卡的必要性，其效果也比不上通過信息化將胸卡變成胸卡、門禁卡、和飯卡三卡合一，“員工每天要吃飯，所以戴胸卡就成為必須的動作。”這就是信息化與人工管理的差別所在。

2006年，物美與德國SAP合作的信息化ERP項目——WINBOX正式啟動，目前已全部成功上線。ERP項目的實施拉近了物美與世界零售業巨頭間的差距，奠定了物美繼續快速發展的基礎。物美人力資源信息系統也即將上線，將把很多優秀的業務實踐蘊含在系統中，大量重復的事務性工作，例如報表、信息錄入、數據統計，將通過系統處理，信息化將使人力資源管理也得以更多地轉型至戰略層面的思考，真正使人力資源部門實現組織再造，建立內部咨詢中心、業務合作伙伴、共享服務中心三維架構。

擔責任常分享職場悟人生

人事須謹慎

在計劃經濟時代，組織人事工作是行政權力的象征，是垂直管理的重要環節，因此人事工作者在許多人眼里總是帶著幾分神秘與威嚴。而如今的市場經濟時代，不管是由于社會環境的變遷還是管理理念的更迭，員工對人力資源管理者的期望更多地定位于種服務角色而非以往的監督角色，HR仿佛也揭開了面紗，放低了架子。但李晶卻覺得，人力資源工作者自己一定不能放松、不能隨便，雖然在工作中要放下架子，但在言行舉止上依然需要謹慎。

或許是吸取了在國企做人事的經驗，李晶在工作中一直非常謹慎，處處留意細節。有一次，公司一名高級經理結婚，有人提議下屬公司的一位老總應該代表公司送一份賀禮，這位老總征求李晶的意見。這件事情看起來應該是合情合理，但到了李晶這里，他卻多想了一層。李晶跟這位老總建議，禮可以送，但最好以個人名義而不是公司名義進行，否則將來有類似的情況、類似的人員，也必須參照處理，因為這做法等同于公司在福利制度中開了一個先例；當然，以公司名義送也行，不過得由公司決策增加這項福利政策才行。人力資源工作的許多政策和具體做法都是相當敏感的，一舉一動都在對員工傳遞著公司的信號和導向。

分享的快樂遠勝獨自擁有

在許多人眼里，李晶多年下來一直扎根連鎖零售行業，恐怕是對零售有著特殊的興趣，但按照他自己的說法，“我最感興趣的其實是做老師。”李晶最常講的一句話是：“分享的快樂遠勝過獨自擁有”，這是李晶的座右銘。不管是什么樣的場合，只要不涉及公司內部機密，李晶都樂于跟同行和朋友交流、探討工作中的體會與思考，“管理學的東西又不是你發明的，也不是專利性的東西，跟大家分享非常有益。因為對于有些人來說，你的一句話可能會給他帶來很大的收益。”

有一次李晶見到一位老朋友，這位朋友是一家管理咨詢公司的老板。李晶發現最近這家公司的核心骨干很穩定，流動率比以前大為降低。他好奇地問到這種變化從何而來，這位老板說，“你有一句話對我觸動很大。”原來以前他曾經與李晶探討過公司核心人員流失率高的問題，李晶當時這樣說：“至于人為什么老跑，我也不知道，但牛根生有句話你可以參考，‘財聚人散，財散人聚。”這位老板仔細捉摸了這句話蘊含的管理哲學，很快改善了內部報酬機制，建立了核心人員的利益分機制，流失率高的問題迎刃而解。

不當萬金油

有人知道李晶演講不錯，多次參加一些人力資源論壇，于是勸他到紅火的培訓市場上做個自由講師，但李晶卻認為自己還沒到那個份上，“先在企業里做，踏踏實實沉淀點東西，以后再說吧”。熟悉李晶的人知道，其實他是一個非常沉穩踏實的人，加入一家公司就不會輕易動。之所以不輕易動，一方面是性格使然，另一方面，李晶認為，這關系到職業生涯發展中需要考慮的一種取舍。

有的HR跳槽經歷很多，對許多企業、甚至許多行業都有所了解，因此有人問李晶，“你好象只會做零售業，為什么不嘗試別的行業呢?”但李晶卻覺得，HR如果把自己看成萬金油，是非常錯誤的。管理者不要指望通過頻繁跳槽熟悉各類行業，或者用同樣的模式去解決不同企業的問題。李晶認為，人力資源管理者應當是企業真正的戰略伙伴，從這個意義上說，朝三暮四的人稱不上伙伴，而只有扎根企業、沉下心來，將業務從基層到高層理解透徹，才能談得上對一個行業商業模式、盈利方式、關鍵控制點的把握，也才有可能為企業帶來價值。特別在市場競爭日趨激烈的環境下，對業務的洞察與把握就越來越成為檢驗人力資源管理者水平高低的試金石。

“不當萬全油”，不僅僅是對人力資源從業者角色的思考，同時也是李晶職業態度的折射。一名職業人應當給自己準確的定位。對于人力資源從業者的職業生涯，李晶總結了三條道路：第一，專注于行業。在同一個行業中嘗試不同的專業領域，例如銷售、人事、財務，等等，這樣下來的管理者有機會成為行業專家，不管做人力資源還是其他業務領域都能夠有所突破。第二條道路是專注于專業。在不同的行業中做人力資源，前提是必須真正安下心來經營每一段職業經歷，而不能為了簡單地增加經歷而跳槽。第三條道路是專注于特定行業的特定專業。例如在物流行業中做人事，或在汽車行業中做市場。這三條道路都是可取的，關鍵在于準確地找到自己獨特的價值點和優勢。是善于站在行業和公司的宏觀高度理解人力資源，還是善于從專業技術的角度發掘人力資源的潛力，必須基于定位，有意識地做好職業規劃，而不能當萬金油，什么都能做一點、什么又都不擅長。

用心打好手中的牌

幾乎每一名管理者都有一套自己的選人用人心得。而李晶看人，最關注的是責任心。“做人力資源的不是為了把大家湊到一起，高高興興做一個游戲，我們的目的是把團隊成員組織好實現共同的目標。”同樣的任務擺在不同的人面前，就能看出人與人的差異所在，在李晶看來，任何任務擺在一個責任心強的人面前，他都能完成，就像把信送給加西亞的羅文中尉那樣。相反，責任心不強的人，就可能推卸、怠慢、抱怨。有的人在工作中抱怨任務沒有挑戰性，這個時候李晶會問他，“這份沒有挑戰性的工作你做到100％了嗎?”哪怕篩選簡歷這樣的重復性工作，也很難做到極至，能不能抓住要點、總結規律、提高信度，這些不僅僅體現出能力的高低，更體現出一個人責任心的大小。

李晶說，每個人生下來，手里就有一副牌，而怎么打這副牌，是風格問題、態度問題，也是責任心的問題。有的員工習慣于推卸責任，從客觀因素里找原因，這就好比打牌時總是抱怨自己的牌不好——其實他永遠打不出一副好牌，因為一次次放棄、松懈的結果，就是哪怕有朝一日拿到了好牌，他也沒有足夠的能力去駕馭。職場競爭激烈，有的人跳槽形成“慣性”，越跳越浮躁，越跳越盲目，就是沒有安下心來“先把手上的牌打好”。李晶覺得，一名應聘者要入HR法眼、一位普通員工要脫穎而出，乃至一個人要在社會上取得成就，他就一定要有一種“把手中牌打好”的責任心和立足當下的務實精神。