關(guān)鍵指標(biāo)法在績效考核中的應(yīng)用研究

摘 要：績效考核是企業(yè)衡量組織績效、部門績效和個人績效差異的基本組織程序，不同的績效考核方法關(guān)注的組織績效要素不同，考核結(jié)果差異較大甚至大相徑庭。績效考核不僅應(yīng)該關(guān)心組織績效，也應(yīng)該關(guān)心績效考核本身的績效高低，關(guān)鍵指標(biāo)法就是去繁就簡、直達(dá)要害的、最接近組織使命的績效考核方法。

1、問題的提出

績效考核是企業(yè)衡量組織績效、部門績效和個人績效差異的基本組織程序，不同的績效考核方法關(guān)注的組織績效要素不同，考核結(jié)果差異較大甚至大相徑庭。績效考核不僅應(yīng)該關(guān)心組織績效，也應(yīng)該關(guān)心績效考核本身的績效高低，關(guān)鍵指標(biāo)法就是去繁就簡、直達(dá)要害的、最接近組織使命的績效考核方法。

2、常用績效考核法的問題

（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法直指目標(biāo)，這一概念具有日心說般的突破性效應(yīng) （Babcock， 1981）；目標(biāo)管理把管理的重點聚焦到區(qū)分人的能力和潛力的績效分析上來 （McGregor， 1957）。雖然目標(biāo)管理法備受推崇，但是，目標(biāo)管理太過注重目標(biāo)本身，目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向而不是過程，僅注重結(jié)果而不非過程（Deming， 1988），忽略了過程是目標(biāo)實現(xiàn)的前提。

（2）360度反饋評價法。360度反饋評價法被稱作全視角考核（Romano，1994），是一種從上級、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，評價方法被認(rèn)為角度全，結(jié)果客觀。但是，卻忽略了組織使命本身和評價者角度之間的沖突。

（3）平衡計分卡法。平衡計分卡法不再是僅關(guān)注財務(wù)唯一指標(biāo)，而是包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)，注重落實組織的戰(zhàn)略的一種績效評價方法。平衡計分卡被認(rèn)為是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。這一方法的弱點是對未來的重視超過了現(xiàn)在，對虛的重視超過了實。

3、關(guān)鍵指標(biāo)法的基本內(nèi)容

（1）關(guān)鍵指標(biāo)法的理論基礎(chǔ)：二八原理。二八原理是帕累托提出的理論，即一個企業(yè)的價值創(chuàng)造是由企業(yè)部門和企業(yè)員工的20%的關(guān)鍵行為所決定，關(guān)鍵指標(biāo)法就是要抓住關(guān)鍵的20%。

（2）SMART原則與PDCA循環(huán)。SMART原則就是要求績效指標(biāo)必須具體、可以衡量、可以實現(xiàn)、與目標(biāo)相關(guān)和具有時間限制，PDCA就是把計劃、實施、檢查和行動結(jié)合起來，不斷完善與提高。

（3）指標(biāo)構(gòu)成。關(guān)鍵指標(biāo)法的績效考核指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩項，財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重大于非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。方法注重對已經(jīng)取得的績效的評價，以問題導(dǎo)向改進(jìn)績效。指標(biāo)設(shè)計體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅關(guān)注結(jié)果。也關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的過程。

（4）關(guān)鍵指標(biāo)確定。關(guān)鍵指標(biāo)法的關(guān)鍵指標(biāo)必須把握一個原則，即關(guān)鍵指標(biāo)就是企業(yè)價值創(chuàng)造的最核心和最直接要素，利用關(guān)鍵指標(biāo)法考核的結(jié)果與價值分配高度相關(guān)。

第一，建立組織關(guān)鍵指標(biāo)。每個組織都有特定的使命，這也是組織生命力之所在，同時是社會對組織的認(rèn)可與接納的原因。作為企業(yè)組織的基本使命是實現(xiàn)資本的增值，這是投資者（股東）投資的核心目標(biāo)，也是管理者的基本職責(zé)。

第二，建立部門關(guān)鍵指標(biāo)。部門關(guān)鍵指標(biāo)是對組織關(guān)鍵指標(biāo)的分解，由于各部門承擔(dān)的職責(zé)不同，在組織關(guān)鍵指標(biāo)的落實上也存在一定的差異，在部門關(guān)鍵指標(biāo)的建立上，要賦予各部門不同指標(biāo)的不同權(quán)重，充分體現(xiàn)出部門分工和部門責(zé)任。

第三，建立個人關(guān)鍵指標(biāo)。個人關(guān)鍵指標(biāo)不像組織關(guān)鍵指標(biāo)那樣全面（關(guān)鍵指標(biāo)多），不像部門關(guān)鍵指標(biāo)那樣大（有些組織的關(guān)鍵指標(biāo)可能就在某一部門實現(xiàn)），它是基于組織關(guān)鍵指標(biāo)、部門關(guān)鍵指標(biāo)和個人崗位而定的具體指標(biāo)，是組織關(guān)鍵指標(biāo)在組織內(nèi)承擔(dān)該職能、實現(xiàn)該關(guān)鍵指標(biāo)的員工之間的責(zé)任劃分。

4、關(guān)鍵指標(biāo)法的優(yōu)勢與劣勢

（1）優(yōu)勢。第一，關(guān)鍵指標(biāo)法目標(biāo)明確具體，避免把組織有限的精力過多的放到與組織使命和組織目標(biāo)無關(guān)或者關(guān)系不大的指標(biāo)上；第二，關(guān)鍵指標(biāo)法把組織價值創(chuàng)造和客戶需求緊密結(jié)合，對客戶價值有了全新的認(rèn)識。事實上價值創(chuàng)造是內(nèi)外系統(tǒng)交換的結(jié)果，必須在此基礎(chǔ)才能完成，因此，外部的關(guān)鍵在于客戶，內(nèi)部的關(guān)鍵在于產(chǎn)品（和/或服務(wù)）；第三，把價值創(chuàng)造和價值分享直接掛鉤，對實現(xiàn)組織使命和目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)的貢獻(xiàn)者支付高薪酬，因為這些員工對組織而言是不可替代或者是暫時無法替代的，對所承擔(dān)任務(wù)與組織使命和目標(biāo)無關(guān)或關(guān)系不大的員工，支付低薪酬，因為市場上這類員工隨處可尋。

（2）劣勢。第一，關(guān)鍵指標(biāo)的確定是否真的反映“關(guān)鍵”。管理是社會科學(xué)，不像自然科學(xué)那樣具有高度的確定性，關(guān)鍵與否具有很大的人為性，既然是人為的指標(biāo)，那就不會絕對科學(xué)，本位主義和利益因素就會成為干擾。第二，關(guān)鍵指標(biāo)法并不是適用所有的崗位。如前所述，組織的使命和目標(biāo)是組織的關(guān)鍵，實現(xiàn)組織使命和組織目標(biāo)的不僅有關(guān)鍵指標(biāo)，還有非關(guān)鍵指標(biāo)，但是非關(guān)鍵指標(biāo)對關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)具有輔助職能。沒有非關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)會受到一定程度的影響。因此，對承擔(dān)非關(guān)鍵指標(biāo)落實的職能崗位不能適用關(guān)鍵指標(biāo)法。第三，會使考核者簡單依賴關(guān)鍵指標(biāo)考核方式而不去考慮環(huán)境因素、人為因素以及績效彈性。

5、關(guān)鍵指標(biāo)法的應(yīng)用

近五年來，我國民航運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量、貨運運輸量年均分別增長了12.1%、11.2%和5.2%，航班量持續(xù)保持10%左右的增速。A公司是一個集航空食品生產(chǎn)、銷售于一體的中小食品企業(yè)。作為南航企業(yè)一家航空配餐二級企業(yè)，A航空食品有限公司承擔(dān)了南航、海航、東航、各地方航空的航空餐食生產(chǎn)任務(wù)，日均達(dá)到三萬六千份。近5年來，業(yè)務(wù)增長量平均達(dá)到15%，營業(yè)額增長量達(dá)到12.7%。在企業(yè)內(nèi)部存在著績效管理制度不科學(xué)，績效考核技術(shù)和方法比較落后，績效薪酬分配不公正合理，這嚴(yán)重影響到企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，特別是損傷了核心員工的積極性從而導(dǎo)致部分核心員工跳槽，從而影響到企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

運用關(guān)鍵指標(biāo)法對組織進(jìn)行績效考核可以有效解決問題。建議運用關(guān)鍵指標(biāo)法對公司績效進(jìn)行考核。

（1）堅持SMART原則和PDCA循環(huán)。公司是生產(chǎn)和銷售為主的航空食品企業(yè)，業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該圍繞生產(chǎn)和銷售兩個關(guān)鍵展開。在關(guān)鍵指標(biāo)法考核的實施中，應(yīng)該不斷進(jìn)行PDCA的循環(huán)，使企業(yè)績效能夠不斷完善和提升。

（2）指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵指標(biāo)法的指標(biāo)是由財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩項構(gòu)成的，組織關(guān)鍵指標(biāo)按照環(huán)節(jié)劃分可以分為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標(biāo)和銷售環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標(biāo)。

（3）關(guān)鍵指標(biāo)法考核實施

作為一個兼顧生產(chǎn)與銷售的航空食品企業(yè)，生產(chǎn)和銷售是兩駕馬車，不可偏廢。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是組織的保障，也是組織對機場和航班供應(yīng)的前提；營銷是組織價值的社會化途徑，沒有銷售就無所謂生產(chǎn)，因此二者相輔相成，構(gòu)成了組織層面的KPI，即生產(chǎn)和銷售。由于航空食品企業(yè)基本采取訂單生產(chǎn)，所以對生產(chǎn)部門而言，其實就是內(nèi)部市場；真正需要對外的是營銷部門，是一個完整的市場關(guān)系，因此在KPI的分級和實施上二者有所區(qū)別。

第一，對生產(chǎn)部門績效考核從生產(chǎn)原料、生產(chǎn)技術(shù)、管理水平和人力資源4個二級關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行。考慮到航空食品對生產(chǎn)原料和生產(chǎn)技術(shù)要求高，分別賦權(quán)30%和40%，其他2項各賦權(quán)15%，進(jìn)而分解為12個三級指標(biāo)進(jìn)行考核，三級KPI根據(jù)二級權(quán)重再進(jìn)行細(xì)分。

第二，對營銷部門績效考核從市場領(lǐng)先、經(jīng)營安全、客戶服務(wù)和團(tuán)隊建設(shè)4個二級關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行，進(jìn)一步細(xì)分為8個三級指標(biāo)和13個四級指標(biāo)。由于航空食品的營銷相對競爭力大于一般產(chǎn)品，分別賦予市場領(lǐng)先和經(jīng)營安全40%和30%的權(quán)重。

第三，對于員工考核，無論生產(chǎn)還是銷售部門，一級指標(biāo)均按照業(yè)績指標(biāo)60%，能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)各20%，二級指標(biāo)方面，除了態(tài)度指標(biāo)相同外，其他兩個一級指標(biāo)的二級指標(biāo)均有很大差別。這反映出生產(chǎn)和銷售關(guān)鍵指標(biāo)的差異。

第四，考核實施需要根據(jù)部門考核結(jié)果確定部門關(guān)鍵指標(biāo)完成情況，以區(qū)分部門績效完成情況確定部門考核等級，部門完成情況對于員工完成情況有一定的影響，但不能占比過高，可以設(shè)計為20%。員工考核直接按照二級指標(biāo)進(jìn)行打分，形成一級指標(biāo)分和總分，根據(jù)總分確定員工所屬考核等級，再根據(jù)考核等級確定員工績效工資和獎金。如表3所示。

6、結(jié)論

關(guān)鍵指標(biāo)法在績效管理中的應(yīng)用對于企業(yè)績效管理有利于抓住核心問題，也容易帶來片面注重關(guān)鍵指標(biāo)的問題，因此在企業(yè)中一般還需要進(jìn)行其他考核以平衡關(guān)鍵指標(biāo)和其他非關(guān)鍵指標(biāo)之間的關(guān)系。但之所以確定為關(guān)鍵指標(biāo)一定是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，只要運用得當(dāng)，一定能夠聚焦并取得事半功倍的效果。

作者簡介：

郭晨輝（1978.12——），男，湖北黃岡人，長江大學(xué)2016級工商管理碩士，研究發(fā)現(xiàn)，組織管理。