企業績效考核問題與優化研究

摘 要：論文提出績效考核是一個十分復雜的問題，員工對績效考核和績效考核結果應用反應敏感，在文獻研究和績效考核現狀描述的基礎上，運用推理分析的方法指出了績效考核中存在的目標確定問題、績效考核的指標問題、組織績效考核的任務完成率、考核等級和績效獎金的系數確定的問題等三大問題及其成因，并設計優化方案予以解決。

關鍵詞：績效考核；公平；優化

1.問題的提出

績效考核是一個組織重要的管理活動，不僅涉及到組織的績效和部門績效，也關系到每個組織成員的績效。績效考核不僅是績效考核這個問題的本身，還關系到組織公平問題。由于績效考核的方法很多且觀點各異，導致了很多組織在采用一定的績效考核方法時僅注重方法本身，沒有考慮到各種差異的存在，導致了組織績效考核結果與考核結果應用的不公平。

2.理論與文獻研究

目標管理法是德魯克提出最有影響的績效考核方法，他進一步提出“企業的目的和任務必須轉化為目標”[1]，理查德.D.巴布柯克甚至認為，目標管理具有哥白尼日心說般的突破性效應[2]。愛德華.戴明卻認為目標管理以目標為導向而不是以過程為導向，僅注重結果而不注重過程，與質量管理觀念有很多沖突的地方[3]。

行為科學認為，人不僅具有能力類型差異，也具有能力早晚差異。麥克利蘭提出了勝任力概念，認為勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次的特征[4]。韋納把行為成敗歸納為以下六個原因：能力、努力、工作難度、運氣、身心狀況和其他六類 [5] 。

3.績效考核現狀、問題與成因分析

（1）績效考核現狀。由于現行的組織績效考核是基于組織績效目標的達成性檢驗，組織績效現在目標又是組織基于自身的過去的績效結果確定，因此組織績效考核其實是加法考核，即不管如何，組織的績效目標是不斷增加的。雖然組織內部各部門根據工作的性質不同，確定了定性考核和定量考核的不同形式，但是在一個部門內部在同一工作崗位上的不同員工之間，采用了完全同一的考核方法，由于在所謂“公平”目標的影響下，對同一部門采用同一方法和同一標準就顯得十分的“公平”，也會得到大多數員工的認可，即使有反對聲音，由于所占比例較小往往被忽視， 結果是“掌握真理的少數人”被追求“公平”的多數人“強奸”。以X公司績效考核為例，公司業績合同的關鍵績效指標由一級指標財務指標、客戶指標、運營指標、學習指標四個維度指標組成。財務指標有二級指標收入類指標、成本類指標、費用類指標、投資類指標四種指標類型構成；客戶層面二級指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額；運營二級指標有管理體系建設、技術研發、安全管理、生產運營效率等；學習二級指標有員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。在組織考核結果和結果應用兩個方面設計如表1所示。

（2）績效考核問題。上述公司的績效考核主要存在以下幾個問題。第一，目標確定問題。目標管理的目標確定的方法是互動式的，即組織和管理者之間就目標不斷和下屬進行互動溝通，不斷修改之后才確定下來。但是現在組織目標是基于過去的績效結果來確定組織目標，在總目標確定后進行的分解，下屬沒有和上級互動溝通的基礎而被動接受。第二，績效考核的指標問題。財務指標、客戶指標、運營指標、學習指標四個維度指標是組織確定的四大類指標，但是組織內部各部門是具有巨大差異的，采購部門屬于甲方，銷售部門屬于乙方，甲乙方在商務活動中的地位不同，主動性不同，對商務活動的結果的控制力就不同。但是在指標上采用同樣的指標就沒有考慮到差異性，也就存在明顯的問題。第三，組織績效考核的任務完成率、考核等級和績效獎金的系數確定的問題。一方面，數字是客觀的，在數字目前是公平的，但是數字背后的很多信息往往被忽視掉，比如銷售人員中的資深銷售人員和新手之間按照同樣的標準去進行設定考核指標形式上是公平的，但是實際上沒有考慮到的因素很多，比如資深銷售人員利用組織的平臺為自己建立了較好的人脈關系，在開展業務時具有較大的可信度和成功率；相反，新手雖然組織也為其提供平臺，但是由于缺乏較好的人脈關系，就面臨著公事公辦的情況，“同樣產品比質量，同樣質量比價格，同樣價格比關系”，因此難度要比資深銷售人員要艱難的多，但是依然是按照同樣的數字區間決定所屬的考核等級，根據等級拿到相應的績效獎勵。另一方面數字區間的規定具有較大的主觀性，110%以上的任務完成率拿到1.2系數的績效獎，1.2是如何確定的？ 80%-100%（不含）的任務完成率之間的差距卻有近20個百分點，但卻拿到的同樣是1.0的績效獎，沒有任何的差別，但100%和上一個檔次相差0.1個百分點就差10%的績效獎，80%的任務完成率和小于80%的任務完成率最小差距可能是0.1個百分點，但是績效獎卻相差20%，出現了績效邊際效用飆升狀況。

（3）績效考核問題的成因。第一，組織目標問題的成因主要是企業組織把規模擴張作為企業的一個重要指標，所以企業組織在各種目標的設定上都傾向于把目標總量做大，但是社會需求總量可能并沒有擴大甚至出現萎縮；或者即使出現市場需求總量的增加，但競爭對手的市場份額增加蠶食了自己的部分市場，導致市場份額增加環境下自己市場份額不增反減的情況。根據企業生命周期理論，企業在發展過程中一般都會出現衰退期，市場份額也是上下波動。第二，組織是根據組織目標來設定各項考核指標的，對于企業組織而言，財務指標、客戶指標、運營指標、學習指標是四個事關企業組織生存和成長的一級指標，所以企業組織一般不會關注其他與生存和成長無關或者關系不大的指標；至于二級指標，雖然各個部門在進行權重設計上可能有所差異，但是由于一個組織內部具有一定的比較，在比較壓力下，各個指標的權重調整不大。所以組織各個部門均采用相同的指標，指標權重相同或者稍作調整。第三，組織考核任務完成率、完成等級和績效獎系數確定的問題是由于這樣幾個原因造成。一是由于任務完成率一般是一個組織考核組織內閣部門和各成員完成職責的情況，雖然成員有基于組織資源的各種差異，但是組織一般不會對組織資源缺乏的新手予以特別關照提升其績效考核結果，也不會對擁有組織資源者進行任務加碼以降低其績效考核結果。二是由于企業組織對員工的考核不是根據員工的自然人屬性，二是根據員工的組織屬性——崗位，所以在考核任務完成率上采用同一個標準，不區分新老員工。三是組織的部門考核結果和員工個人考核結果理論上是一個正態分布，超額完成任務者和任務完成率在80%以下者都相對較少，所以對任務完成率在80%-100%（不含）之間的考核結果定級為合格，對合格等級的考核結果給定的績效獎系數為1，具有一定的合理性，也是能夠獲得大多數人支持的；對于任務完成率在110%≥F≥100%之間和110%以上的考核分別為良好和優秀，績效獎系數分別為1.1和1.2，有利于激勵出高績效。四是績效獎系數邊際效用飆升有利于激勵預期績效處在臨界值以下的員工努力提升績效，因為付出再多一點點，績效再高一點點，績效獎勵就會有大幅提升，這是每一個員工都愿意的事情。

4.績效考核優化設計

（1）提前設定一個任務完成率底線（bottom line ），用“B”表示，并簽訂目標合同，例如60%是底線，任務完成率小于60%的沒有績效獎。

（2）根據組織績效狀況確定組織用于績效獎的總額（total amount performance award），用“T”表示。

（3）根據部門績效狀況確定部門績效獎額度（department performance award），用“D”表示；

（4）根據部門績效求出員工績效的平均值（average），用“A”表示，績效獎系數用“X”表示，設定當“X”等于“A”時對應的是平均績效獎額度。

（5）把任務完成率用“R”表示，績效獎系數等于“R”。

（6）員工績效獎（employee performance award）用“E”表示，E=AR=AX。

5.結論

績效考核是一個十分復雜的問題，對組織而言關系到組織的目標達成狀況，對員工而言關系到員工任務完成情況和績效獎的多少，但是不管如何設計績效考核方案，都難免有分歧和爭議，特別是績效差別幾乎可以忽略不計的情況下卻導致績效獎差別巨大，這會引起巨大的爭議和不公平感，通過優化績效考核、任務完成率與績效獎系數的使用，有效做到既保障程序公平，又做到結果公平，減少爭議和不公平感。

參考文獻：

[1] Peter F Drucker. The Practice of management [M]. New York： Harper Press，1954.

[2] Richard D Babcock. MBO as a management system[R]. Proceedings，International

Management By Objectives Conference，Washington，D.C.，1981：159-162.

[3] W Edward Deming. Out of the crisis[M].Cambridge， Massachusetts： Cambridge University Press，1988

[4] McClelland. Testing for Competency Rather Than Intelligence[J] American psychologist 1973（1）：1-14.

[5] Bernard.Weiner. An Attributional Theory of Achievement Motivational and Emotion [J] .Psychological Review，1985， 92（4）.

作者簡介：

張照明（1968——），男，山東濟寧人，長江大學經濟學院2016級工商管理碩士，研究方向：績效管理。