“機會”和“產品”誰該唱主角？

張恒

讀曾鳴博士的《略勝一籌》有感寫下此文。從2003年起，曾博士就開始擔任阿里巴巴的戰略顧問了，如今作為阿里集團參謀長的他，文筆仍然和《哈佛商業評論》的學術范兒如出一轍。必須承認，每個圈子里的人有著相類似的寫作和語言風格。

曾鳴博士把企業分為“機會主義者”和“產品經營者”兩類。他認為改革開放的前20來年，機會主義者非常多。現在中國的商業競爭環境逐步趨于飽和，機會導向型企業將越來越難以生存。

機會主義者

一路走來，我們可以看到中國汽車行業的元老和資深人士相當專一，兢兢業業做產品至今，中國品牌的發展在近兩年里有了明顯進步。而所謂的互聯網造車新晉者，卻有著強烈“機會主義者”味道。他們認為智能網聯汽車是一個新的時代機遇，原來是不是做制造業的、是不是做汽車的并不重要，重要的是“整合能力”。

曾博士強調，以“整合能力”而自以為是，是機會導向型企業的特點。可如今不但機會越來越難以尋覓，就算找到機會進行資源整合、即便偶爾收獲，也不足以支撐企業的持續發展。習慣了機會經營的人很難找到自己的核心競爭力，由于尋找機會之心不死，眼觀六路、耳聽八方，企業必然會走上多元化的發展方向。

新來的這批造車創業者們有相當一部分已經走上多元化經營之路，比如樂視。樂視以“屏幕”為說詞，在多個不同的領域投資。隨著各個行業競爭的加劇，多元化經營投資將會越來越容易虧損。除了上市公司的資產徘徊在賺錢與不賺錢的線上，樂視的其余投資幾乎全部虧損。

另一面，“產品經營者”的日子也不好過。隨著競爭越來越激烈，很多產品經營者必須尋找新的業務和新的增長點，這就是現實意義的“二次創業”。很多企業難以找到新的突破點，開始迷失自己。實際上，長安汽車已經喊出了“第三次創業”，其先發車型睿騁CC展現出了跨級競爭的產品理念。

2017年，傳統乘用車已接近零增長，而智能網聯汽車這塊，又即將面對更多不確定性和科技業的寡頭。

想和大家分享的還是書中的模型。簡單來說，機會驅動型企業大多停留在“好買賣”和“好項目”的層次上。而產品驅動型企業最終依靠的是組織管理的能力，戰略、品牌和創新的能力。不得不承認，現在很多所謂的互聯網創業公司，依靠的就是眼光、廣告和銷售，他們精通互聯網造勢和傳播的方法。

“風來了豬也會飛”的機會將越來越少。顯而易見的是，本輪智能網聯汽車的新市場，沒有一定實力和遠見者，很難抓住機會。這也是A股市場上智能汽車概念“跌跌不休”的原因——投資者認為他們無法在未來的競爭中立足。要知道，現在的Al芯片的寡頭英偉達，早在2011年就開始為寶馬和特斯拉提供車載處理芯片。

產品經營者

曾博士認為一個好的戰略需要五年甚至十年后才可以顯現效果。同時，企業的管理能力和創新能力，是否能夠實現該戰略的驅動還是一大考驗。中國品牌的汽車，無論傳祺還是吉利，都是經歷了長時間的發展和戰略布局，直到近兩年才開花結果。而對很多造車新晉者來說，別說等五年十年，恨不得一兩年就能夠做出“爆款”撼動市場。

作為制造業的標桿企業，特斯拉在2003年就成立了2008年發布第一款兩門運動跑車，2012年才發布ModelS，中間每一代都是隔了四五年。華為的人工智能手機芯片——麒麟，也是從2004年開始研發，直到2014年才能成為消費產品，投資了十年。

互聯網企業和制造企業的最大不同是，互聯網企業可以做到邊際成本趨近于零，而制造企業是有固定成本和變動成本，邊際成本不可能為零，這使得試錯的成本更高。很多以“互聯網思維”在汽車行業的創業者，似乎沒有重視這—點。

筆者認為，靠整合資源和網絡營銷的創業者們做不了高端制造業，甚至很難把企業做到一定量級。阿里巴巴大文娛板塊的掌門人俞永福最擅長“整合”。但事實是，阿里大文娛板塊至今不能擺脫虧損的泥潭。

可能有人會拿雷軍來反駁，小米的破局產品是MIUI，一款免費的系統軟件。小米手機是先賣低端產品，賺了第一桶金之后，才開始搞自主研發的。我們還記得第一款小米手機問題非常多，但因為價格低、系統還好，很多用戶對問題也就忍了。

如果造汽車的話，可行之路是像吉利這樣農村包圍城市，先賣低端車賺第一桶金，然后再逐步依靠收購和研發提高產品質量和技術門檻。互聯網造車者的眼里沒有吉利，看到的都是特斯拉，于是第一款車型的定價過高。但他們又沒有MIUl這樣的領先產品能夠打開局面，花了高價錢的消費者，要求自然也高，對問題的忍耐度會更低，錨定的都是當下同價位的車型。人家做了幾十年甚至上百年的車，新來者有信心第一款產品就能“顛覆”？

汽車的研發周期長，如果不像小米、吉利那樣從賣低端開始保證先有現金流入賬，一旦首款量產車型不被市場認可，就會變得非常被動，現金流壓力將使得企業難以快速轉身。

筆者并非完全不看好這些新晉造車者們，而是發現他們很像曾鳴博士所描述的“機會主義者”。所以拿他的模型套用在當下的汽車行業，與大家共勉。