淺議制造業集團企業管理會計應用策略

摘 要：隨著穩增長、調結構、促轉型的步伐加快，制造業集團企業面臨的經濟環境發生了深刻的變化。管理會計作為企業管理的核心引擎，能否有機融合財務與業務活動，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用成為了制造業集團企業財務管理的關鍵。本文通過分析管理會計在制造業集團企業應用現狀及問題，探討了在推廣管理會計應用實踐過程中的策略。

關鍵詞：制造業集團 管理會計 實踐策略

一、管理會計在我國制造業集團企業應用概況

2014 年 10 月財政部頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，其中明確提出： 全面推進管理會計體系建設，是增強企業價值創造力，加強預算、績效管理、決算分析和評價的重要手段。管理會計在我國制造業集團企業應用時間雖然并不長，但諸如經濟增加值、作業成本法、平衡計分卡等管理會計方法已經在一些制造業集團企業得到應用，其中一些企業還結合自身情況，對管理會計方法進行更新，實施了例如班組核算、公司銀行、責任管理等管理會計方法。

二、制造業集團企業管理會計應用存在的問題

（一） 管理會計發展規劃拘泥于財務視角一般制造業集團企業針對管理會計主要做了管理會計核算、績效考核、預算控制、多維度盈利分析等基礎管理會計方面的點線式規劃，缺乏諸如戰略決策分析、流程設計與優化、價值創造等戰略管理會計方面的規劃。一般制造業集團企業進行管理會計規劃往往強調某一方法的應用，而忽略了管理會計系統應用于經營管理本身。

（二） ERP 系統滯后

大部分制造業集團企業目前都已實現業務通過 ERP 系統操作，但往往企業由于各業務部門分散發展，信息管理系統參差不齊，管理會計信息系統與業務信息系統的數據互聯是通過打補丁或映射鏈接方式實現，導致在數據轉換過程中，需要人為定義數據屬性或手工處理數據，在加工過程中便容易產生數據失真、變形的情況。

（ 三） 成本管理方法阻礙經營決策

缺乏決策成本思想。對于制造業集團企業來說，成本控制與管理是企業經營決策的基礎。目前制造業集團企業在分析、決策時仍然采用原有財務核算成本作為決策基礎，但實際業務中財務核算成本存在許多非正常經營因素，這會妨礙企業經營決策層的決策。

三、制造業集團企業管理會計應用存在問題的原因分析

（一）組織架構與管理模式不適應管理會計要求

目前大多數制造業集團企業的組織架構主要是按照總、分多級機構進行管理，沒有實行事業部制管理，這種多層級組織機構并不適應管理會計的要求。另外，若要充分發揮管理會計職能，必須將目前的核算型、管理型的財務會計向支持決策型和創造價值型的管理會計轉變，但是在一般制造業集團企業，尚未實現財務轉型，僅在財務部下設了財務分析組或成本管理組，主要職能雖然也是分析企業成本收益情況，遠未成為企業決策依據。

（二）ERP 系統建設缺乏系統性

信息孤島情況頻現。采購、生產、銷售、人力等各業務板塊在系統設計時都主要考慮本條線業務處理及統計口徑，對支持數據的分析和集成考慮較少，因此形成“信息孤島”，使管理會計不能獲得完整的信息，作出正確、有效的分析。各業務系統中每個產品的客戶信息都是相對獨立的 ，同一客戶不同系統中的編碼不同，無法形成完整的數據流。

（三） 管理理念與人員素質有待提升

管理會計行為是對企業進行管理、創造價值的行為，而不是對企業的核算行為。由于受到傳統財務會計思想的影響，因此在實際中未將管理會計作為提高經營管理能力、創造價值的工作，這直接影響了管理會計在企業中的應用。管理會計要求財務人員具有綜合運用生產、銷售、采購、財務、管理等各方面的能力。

四、制造業集團企業管理會計應用策略

對于制造業集團企業來說，只有將目前傳統的核算型、管理型的財務會計轉型為支持決策型和創造價值型的管理會計，構建一個完整的管理會計體系，才能充分支持制造業集團企業的管理需求，為企業創造價值。

（ 一） 構建管理會計體系框架

構建管理會計體系的目的在于使集團企業利用新技術手段，將海量的財務和非財務數據進行擷取、管理和處理，并在最短的時間內進行量化、分析、優化形成信息，將信息進行反饋及時調整、糾偏，給企業帶來增值價值。構建制造業集團企業管理會計體系過程中，可以分為三個層面，即財務會計層面、業務管理層面和戰略層面，三個層面由上而下地形成了制造業集團企業管理會計體系的框架。

1.財務會計層面

該層面為業務管理層及戰略層提供基礎數據支持，其職能由財務共享服務中心承擔，主要負責資金結算、會計核算、報表編制等整個集團企業大量重復的會計核算業務，發揮財務交易處理的規模效應。

2. 業務管理層面

該層面是針對集團企業業務各條線進行細致分析及全過程管控，主要包括預算管理、成本控制、客戶及供應商管理與評價等，該層面致力于充分服務業務人員。

3. 戰略層面

該層面是針對集團企業資源進行調配并運營，主要包括整體稅務籌劃、資金投融資使用、財務流程設計與優化、重大項目測算分析、績效評價等，該層面致力于提升資產運營效率和效益，為經營管理層服務。

（二） 管理會計體系建立程序

1.建立財務共享服務中心

該步驟是對現有組織架構和人員結構的優化以及財務職能在各組織之間進行重新分配，運用標準化、流程化、制度化手段，形成規模效應，將業務歸類成結算、核算、報表等不同組別，由專業化人員負責，同時以系統維護和知識管理加以支持。在建立財務共享服務中心的同時搭建一個統一化、智能化、財務業務一體化的信息系統平臺，保證財務共享服務中心高效、有序、成功運營。

2.編制管理會計內部報告

該步驟由業務管理層及戰略層分別根據各方需求出具內部管理報告。對于制藥業企業來說，業務型內部管理報告尤為重要，該報告是在對產品營銷、生產經營等具體業務深入了解的基礎上，根據各方要求形成的業務分析報告。對于集團企業來說，戰略型內部管理報告是與整個集團的戰略發展與投資密切相關的，有利于集團經營層戰略投資的決策。

3.優化企業價值鏈

制造業集團企業的價值鏈由研發、生產、營銷、售后等基本活動和供應、技術、人力、財務等支持活動構成。因此要優化企業價值鏈就要通過績效考核、薪酬激勵手段刺激各活動部門增加增值動作，減少無效動作，逐步優化企業價值鏈。

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作者簡介：

楊曉曄（1993-）女，山西呂梁人，研究方向：會計專碩 財務管理.