論目標成本法在企業成本管理中的應用措施

張水珠 中國燃氣控股有限公司

在當前市場環境不斷改變的背景下，這給企業運營發展提供條件的同時，也提出了考驗。為了能夠在當前環境下長遠發展，就要將原始成本管理理念進行轉變，實現企業成本管理的優化，從而促進企業整體發展。因此，企業在落實運營管理工作時，不僅要確保企業生產運營質量，同時還能給企業創造更好的效益。從目前情況來說，大部分企業開始把目標成本法運用其中，在實現企業成本管理水平的基礎上，減少不必要成本投放，從而促進企業效益最優化目標的落實。下面，本文將進一步對目標成本法在企業成本管理中的應用措施進行闡述和分析。

一、目標成本法在企業成本管理應用的作用

隨著我國社會經濟的全面發展，這給各個領域發展提供了條件。針對燃氣控股企業來說，由于其自身含有一定的繁瑣性和系統性，投放的運營成本數量繁多，其中涉及了開發成本、運營成本、管理成本等。假設燃氣控股企業在運營管理方面存在問題，將會使得企業運營成本投放數量逐漸增多，進而給燃氣控股企業今后發展造成不利影響[1]。燃氣控股企業可以把目標成本法運用到企業運營管理工作中，在迎合企業運營管理要求的基礎上，對燃氣控股企業成本加以統一規劃和管理，在實現企業整體管理效率提升的同時，給燃氣控股企業今后發展奠定良好的基礎。當前，目標成本法已經在燃氣控股企業中全面應用，同時也獲取了良好的成果，所以，加大目標成本法在燃氣控股企業成本管理中的應用探究力度是非常重要的。

二、目標成本法和原始成本之間的差異

(一)形成成本依據

在目標成本法的作用下，企業在開展成本管理工作時，需要做好市場探究工作，而成本中涉及的兩項關鍵性因素在于，一個是具備較強競爭實力的市場價格，另一個是在市場中產品認可程度。原始成本管理產生的因素在于由產品前期成本管理、成本限額以及運營管理等因素構建而成。

(二)技術態度不同

技術作為一個企業運營發展的核心依據，其具備全面性、基礎性以及不可塑性等特性。在目標成本法的作用下，技術占據的地位相對較高，在進行產品開發環節中，需要對產品性能、開發成本、管理成本以及營銷成本等內容進行思考，實現產品成本的核算和錨定，從而給今后產品生產、營銷、售后服務等工作的開展打下良好的基礎，促進目標成本的落實[2]。然而從原始成本管理角度來說，技術一般作為成本規劃和成本標準的協調依據，這就不能將技術自身價值全面激發。

(三)成本管理的重視程度

通過把目標成本法運用到企業成本管理工作中，可以確保企業各項工作均結合目標成本法相關標準來進行。而原始成本管理方式主要是把成本管理安置在企業發展過程中的附屬位置，將企業運營成本數據進行體現和探究，和企業管理進行比較，存在一定的滯后性，無法第一時間將企業運營過程中存在的成本問題進行處理。

三、目標成本法在企業成本管理中的應用措施

(一)制定目標成本

1.目標成本制定流程

從工程項目投資決策環節來說，需要構建把投資估算當作總體控制標準，同時將其當作后期設計限額，進而給設計環節中實現成本的科學把控。在項目設計環節中，需要對各個環節成本加以細化，形成項目目標成本，給后續開發、營銷等活動成本管理工作的開展提供依據。

2.目標成本的分解

從目標成本管理分解角度來說，一般劃分為兩種方式，一個是縱向分解，另一個是橫向分解。目標成本在明確環節中，往往是實現目標成本的縱向分解。具體來說，也就是結合項目開發情況，根據成本核算科目相關要求，把開發成本加以細化和分配。這就要求結合企業自身特性和需求，建立一套融合各個客戶的全程本書，將其當作目標成本設定的基本依據[3]。對各個科目樹進行規范，可以將項目進度中具備的合同性以及非合同性進行體現，同時和合同分派體系相吻合，給后續各個項目工作的落實配備對應的成本目標。目標成本橫向分解一般以目標成本職責分解為主。

(二)目標成本責任分解

1.責任范圍劃分

把目標成本執行到位的根本在于“職責成本機制”，也就是把科目樹中的相關項目全面實施。所以，從職責成本機制角度來說，應該做好職責范疇明確工作，和目標成本構建機制相融合。由于職責范疇集合一般源于成本科目樹，從理論角度來說，我們需要將成本科目樹中各個分支當作一個職責范疇，項目開發成本應該由開發部門負責、運營成本由運營部門負責等。

2.制度流程體系

通過構建完善的職責成本機制，可以確保各個部門以及職工均能將自身分配的目標成本進行落實。結合各個部門以及職工落實狀況，制定完善的工作流程體系，實現對各個部門以及職工行為的約制。其中涉及了招投標管理體系、合同變更及時、核查管理機制等。從機制流程入手，保證目標成本工作順利執行。

(三)執行跟蹤——動態成本管理

動態成本管理作為目標成本法中成本目標確定、職責權責劃分之后的第三個主要流程。其中實時性作為動態成本的主體，需要企業在項目生命周期中的各個時期，均能對項目成本應用情況有所了解，同時利用動態成本管理方式，將真實情況和目標成本之間偏差情況進行體現，協助有關部門采取對應的對策，將問題進行處理，從而實現對目標成本的科學把控。

動態管理往往注重動態成本、實際產生成本以及實際支付成本的把控。其中動態成本可以將項目第一階段綜合成本以及結構分配情況進行體現；實際產生成本主要指項目已經核算出的產值，和動態成本進行比較，能夠明確項目實際進度；實際支付成本主要指，實際已經支付的項目成本情況，和實際產生成本進行比較，能夠突顯出成本支付進度，其中涉及了應該支付但是沒有支付的成本狀況[4]。

(四)項目后評價管理

通過確定成本標準，實現職責權責的科學劃分，能夠實現對各項業務進程加以管控和監管，在此基礎上，把最終落實成本和最初標準進行比較，同時借助相關經濟標準加以科學評估。把最終項目成本和最初項目成本進行比較，能夠掌握整個項目成本管理情況；把執行環節中實際落實經濟技術指標和職責成本中相關的評估指標進行對比，能夠較好的對各個部門以及職工在成本管理方式工作情況進行考核。總結成本控制過程中存在的問題和優勢，并且對各個部門業績情況進行評估，在實現企業目標成本順利落實的基礎上，還能防止因為人員流失而給企業帶來的損失。

四、結束語

總而言之，企業是否可以將目標成本法順利的運用到成本管理工作中，將會受到企業管理層級人員對目標成本法含義認識情況的影響。所以，這就需要企業結合自身運營情況，對企業成本管理加以細化探究，把目標決策和成本管理進行高效融合，把目標成本法運用到各個環節中，實現對企業開發、運營、管理環節中成本情況進行把控，減少不必要成本消耗，給企業創造更好的效益，促進企業健康發展。