汽車零部件制造企業(yè)集團成本對標(biāo)淺析

尹蔚文

一、引言

汽車制造業(yè)作為中國國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一，歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，規(guī)模與業(yè)績是有目共睹。汽車零配件企業(yè)的發(fā)展伴隨著汽車整車企業(yè)的發(fā)展歷程，迅速發(fā)展壯大，其快速發(fā)展背后隱藏著許多亟待解決的個性化問題，其中最主要是和成本直接相關(guān)的原因就是成本壓力過大。究其原因主要是中國汽車零配件企業(yè)的發(fā)展環(huán)境面臨上下游的成本壓力，特別是零部件成本控制壓力巨大。

二、汽車零部件制造企業(yè)集團開展成本控制現(xiàn)狀

作為中國汽車工業(yè)的龍頭，上汽集團多年來始終以長三角為基礎(chǔ)進行產(chǎn)業(yè)拓展。作為上汽集團下屬的一個汽車零部件制造企業(yè)集團，近年來一直采取伴隨政策，依靠自身力量進行成本管理。因為是區(qū)域化的布局，各生產(chǎn)基地相隔甚遠(yuǎn)，各自的經(jīng)營環(huán)境不同，各公司又是自主經(jīng)營，如上汽集團下屬的汽車零部件制造企業(yè)集團在南京、儀征、寧波、長沙等地進行沖壓、焊接、油漆、總裝四大生產(chǎn)制造能力的提供，能源動力供應(yīng)，倉儲物流的提供，維修技術(shù)保障、處理及廢舊物資、廢品處置等輔助生產(chǎn)服務(wù)的提供。這種管理方式主要缺點是各集團成員企業(yè)內(nèi)部的交流溝通缺乏一個長效的機制，信息沒有有效共享，內(nèi)部的協(xié)同性比較欠缺，難以形成合力解決成本控制壓力共性問題。

由于汽車零部件制造企業(yè)集團所處具體行業(yè)不同，其涉及沖壓、焊接、電鍍、油漆等生產(chǎn)制造行業(yè)，能源、運輸、廢舊等生產(chǎn)輔助行業(yè)，其不同的生產(chǎn)經(jīng)營與工藝技術(shù)特點、生命周期所處階段等都會導(dǎo)致其成本控制方式差異。處于不同具體行業(yè)的集團成員企業(yè)，經(jīng)營管理側(cè)重點不同，其進行成本控制方式自然地就會表現(xiàn)不同的特征，呈現(xiàn)諸多問題。目前國際上將對標(biāo)管理視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。成本對標(biāo)是一種科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的企業(yè)成本管理方法，是對標(biāo)管理的一個重要方面。這種方法是指企業(yè)通過與國際、國內(nèi)同行業(yè)先進企業(yè)成本指標(biāo)進行對比分析，通過提高成本管理水平和改進現(xiàn)行生產(chǎn)技術(shù)措施等方法，完善和降低成本指標(biāo)的成本管理活動。成本對標(biāo)是我國經(jīng)濟目前及未來轉(zhuǎn)型時期企業(yè)降低成本的重要途徑之一。

三、汽車零部件制造企業(yè)集團開展成本對標(biāo)管理的前提條件

汽配制造企業(yè)想要生存發(fā)展，控制成本，提高成本管理水平已經(jīng)成為必經(jīng)之路。全面推行成本對標(biāo)管理，是汽配制造企業(yè)扭轉(zhuǎn)當(dāng)前困境、推動管理創(chuàng)新、提高成本管理水平的重要手段，同時瞄準(zhǔn)行業(yè)先進、全面推行成本對標(biāo)管理是當(dāng)今諸多著名大型汽配制造企業(yè)提高成本管理水平，增強抗擊風(fēng)險能力的一項重要舉措。2014年起，上汽集團下屬的汽車零部件制造企業(yè)集團正式啟動成本對標(biāo)工作，在推進過程中企業(yè)邊摸索邊完善，試點建立一套完整的內(nèi)部成本對標(biāo)體系。

1、建立以集團總部財務(wù)管理部為統(tǒng)領(lǐng)，集團下屬各行業(yè)板塊一級成員企業(yè)的財務(wù)管理部為核心的成本對標(biāo)組織架構(gòu)。

2、以集團下屬各行業(yè)板塊一級成員企業(yè)的財務(wù)管理部為核心，組織梳理各行業(yè)成本核算管理細(xì)則，做到各行業(yè)成本核算制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、表格模板統(tǒng)一。

四、開展成本對標(biāo)管理：

1、確定對標(biāo)單位、對標(biāo)項目、對標(biāo)指標(biāo)

1）對標(biāo)單位的選擇：以汽車零部件制造企業(yè)集團成員企業(yè)7大行業(yè)板塊劃分為基準(zhǔn)，分別選定沖壓、焊接、總裝、整車油漆、能源、運輸和廢舊7個行業(yè)板塊企業(yè)作為成本對標(biāo)的單位。由集團總部財務(wù)管理部牽頭并責(zé)成各行業(yè)板塊一級成員企業(yè)負(fù)責(zé)下一層級企業(yè)的內(nèi)部成本對標(biāo)工作。

2）確定成本對標(biāo)的產(chǎn)品及服務(wù)的主要對標(biāo)項目：由各行業(yè)板塊的一級成員企業(yè)牽頭，協(xié)同下一層級企業(yè)選擇參與內(nèi)部成本對標(biāo)的產(chǎn)品或者服務(wù)，根據(jù)產(chǎn)品的工藝特點和加工流程選擇構(gòu)成和影響成本的主要因素作為成本對標(biāo)項目。

3）優(yōu)選成本對標(biāo)指標(biāo)：由各行業(yè)板塊的一級成員企業(yè)牽頭下一層級企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況選擇財務(wù)類核心指標(biāo)，明確成本對標(biāo)的具體指標(biāo)。如沖壓行業(yè)以沖次、焊接行業(yè)以焊點、總裝行業(yè)以加工業(yè)務(wù)品種、運輸行業(yè)以油耗、能源行業(yè)以提供能源種類、廢舊行業(yè)分別以回收廢舊物資類別作為成本對標(biāo)指標(biāo)。

2、分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)

對照標(biāo)桿測量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。

1）各行業(yè)板塊一級成員企業(yè)以歷年同期、預(yù)算為縱向維度進行各生產(chǎn)制造產(chǎn)品、輔助生產(chǎn)服務(wù)類的成本對標(biāo)數(shù)據(jù)差異金額、差異原因的歸納、整理；總部財務(wù)管理部以不同行業(yè)板塊企業(yè)為橫向維度進行各行業(yè)成本對標(biāo)數(shù)據(jù)差異金額、差異原因的歸納、整理。

2）各行業(yè)板塊一級成員企業(yè)根據(jù)每月板塊匯總進行對標(biāo)報告，深入分析成本差異，研究行業(yè)年內(nèi)與先進企業(yè)的差距。在分析差距和找出原因的基礎(chǔ)上，明確成本改善的方向，確定成本改善計劃，制定應(yīng)該達(dá)到的追趕目標(biāo)，制定改進措施及實施方案。

3、改進落實，在實踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進成效

每年初根據(jù)上年成本對標(biāo)中暴露的薄弱環(huán)節(jié)，各行業(yè)板塊一級成員企業(yè)根據(jù)重要性原則制定年度的成本改善目標(biāo)及改善計劃，每月定期追蹤目標(biāo)的達(dá)成情況。總部財務(wù)管理部將各行業(yè)成本改善目標(biāo)及改善計劃適時納入本年度的預(yù)算考核指標(biāo)，按預(yù)算分析、考核節(jié)點予以跟蹤、反饋，考核。

五、汽車零部件制造企業(yè)集團開展成本對標(biāo)的關(guān)鍵步驟：

開展成本對標(biāo)的三步驟，是汽車零部件制造企業(yè)集團開展成本立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)的過程，指將成本管理體系和日常工作中所有的問題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)，進行量化管理。要做到盡可能把“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同”，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能，避免內(nèi)耗從而實現(xiàn)低成本高效益，同時涉及諸多方面的效率，構(gòu)建成本對標(biāo)溝通機制，推進內(nèi)部成本管理協(xié)同，這是成本對標(biāo)的最高境界——創(chuàng)標(biāo)的過程。

1、建立信息交流平臺協(xié)同

建立信息交流平臺之后，板塊內(nèi)各行業(yè)企業(yè)可以就管理方式、理念、成效等諸多方面進行了即時交流與溝通，實現(xiàn)經(jīng)驗共享，共同進步；成本對標(biāo)工作揭示的問題多是系統(tǒng)性問題或跨部門問題，信息交流平臺可以強化各公司、部門之間的協(xié)作配合能力，降低成本是對標(biāo)工作中所存在問題重中之重。

2、建立信息數(shù)據(jù)庫的協(xié)同：

建立各行業(yè)板塊企業(yè)各類產(chǎn)品、服務(wù)項目工藝參數(shù)、材料定額數(shù)據(jù)庫，達(dá)到成本對標(biāo)工作“有數(shù)據(jù)可依，有報表可查、有經(jīng)驗可學(xué)”的目的。

3、建立監(jiān)督信息來源真實性的協(xié)同：

發(fā)揮集團總部財務(wù)管理部的統(tǒng)領(lǐng)職能，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的管理融合，做到企業(yè)成本核算是對具體業(yè)務(wù)經(jīng)營過程真實性的反應(yīng)，這樣做出的成本對標(biāo)結(jié)果才能為整個汽車零部件制造企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策服務(wù)；發(fā)揮內(nèi)審機構(gòu)監(jiān)督職能，做到內(nèi)審是對會計核算真實性的監(jiān)督，減少會計成本核算舞弊、錯誤的發(fā)生，增強抗擊風(fēng)險能力的一項重要舉措。

六、結(jié)論

成本對標(biāo)作為企業(yè)成本管理有效方法之一，需要融入企業(yè)文化、結(jié)合預(yù)算、講求成本收益約束條件下進行不斷的調(diào)整。就目前成本對標(biāo)過多地集中在事后核算型、事中控制型的成本控制階段，而將帶來決定性增值收益的前端產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計，控制產(chǎn)品成本的形成環(huán)節(jié)不予以重視。種種跡象表明成本對標(biāo)還需結(jié)合汽車零部件企業(yè)的各種具體情況不斷修正、改進、提高。

汽車零部件市場供應(yīng)體系中，“多層次的供應(yīng)格局和多層次的競爭格局”的狀況，成本已然成為汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)今精益管理時代生存下去的唯一法寶。現(xiàn)代汽車制造是一個遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)的動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)群體之間一方面相互依存，緊密聯(lián)系，另一方面又遵從將價值規(guī)律爭奪有限資源，優(yōu)勝劣汰。面對如此的內(nèi)外壓力，以供應(yīng)汽車零部件為核心的企業(yè)集團，必須快速有效反應(yīng)，才不至于在當(dāng)今“快魚吃慢魚”的狀態(tài)中被淘汰。

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