汽車零部件制造企業集團成本對標淺析

尹蔚文

一、引言

汽車制造業作為中國國民經濟支柱產業之一，歷經幾十年的發展，規模與業績是有目共睹。汽車零配件企業的發展伴隨著汽車整車企業的發展歷程，迅速發展壯大，其快速發展背后隱藏著許多亟待解決的個性化問題，其中最主要是和成本直接相關的原因就是成本壓力過大。究其原因主要是中國汽車零配件企業的發展環境面臨上下游的成本壓力，特別是零部件成本控制壓力巨大。

二、汽車零部件制造企業集團開展成本控制現狀

作為中國汽車工業的龍頭，上汽集團多年來始終以長三角為基礎進行產業拓展。作為上汽集團下屬的一個汽車零部件制造企業集團，近年來一直采取伴隨政策，依靠自身力量進行成本管理。因為是區域化的布局，各生產基地相隔甚遠，各自的經營環境不同，各公司又是自主經營，如上汽集團下屬的汽車零部件制造企業集團在南京、儀征、寧波、長沙等地進行沖壓、焊接、油漆、總裝四大生產制造能力的提供，能源動力供應，倉儲物流的提供，維修技術保障、處理及廢舊物資、廢品處置等輔助生產服務的提供。這種管理方式主要缺點是各集團成員企業內部的交流溝通缺乏一個長效的機制，信息沒有有效共享，內部的協同性比較欠缺，難以形成合力解決成本控制壓力共性問題。

由于汽車零部件制造企業集團所處具體行業不同，其涉及沖壓、焊接、電鍍、油漆等生產制造行業，能源、運輸、廢舊等生產輔助行業，其不同的生產經營與工藝技術特點、生命周期所處階段等都會導致其成本控制方式差異。處于不同具體行業的集團成員企業，經營管理側重點不同，其進行成本控制方式自然地就會表現不同的特征，呈現諸多問題。目前國際上將對標管理視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。成本對標是一種科學、系統、規范的企業成本管理方法，是對標管理的一個重要方面。這種方法是指企業通過與國際、國內同行業先進企業成本指標進行對比分析，通過提高成本管理水平和改進現行生產技術措施等方法，完善和降低成本指標的成本管理活動。成本對標是我國經濟目前及未來轉型時期企業降低成本的重要途徑之一。

三、汽車零部件制造企業集團開展成本對標管理的前提條件

汽配制造企業想要生存發展，控制成本，提高成本管理水平已經成為必經之路。全面推行成本對標管理，是汽配制造企業扭轉當前困境、推動管理創新、提高成本管理水平的重要手段，同時瞄準行業先進、全面推行成本對標管理是當今諸多著名大型汽配制造企業提高成本管理水平，增強抗擊風險能力的一項重要舉措。2014年起，上汽集團下屬的汽車零部件制造企業集團正式啟動成本對標工作，在推進過程中企業邊摸索邊完善，試點建立一套完整的內部成本對標體系。

1、建立以集團總部財務管理部為統領，集團下屬各行業板塊一級成員企業的財務管理部為核心的成本對標組織架構。

2、以集團下屬各行業板塊一級成員企業的財務管理部為核心，組織梳理各行業成本核算管理細則，做到各行業成本核算制度統一、流程統一、編碼統一、表格模板統一。

四、開展成本對標管理：

1、確定對標單位、對標項目、對標指標

1）對標單位的選擇：以汽車零部件制造企業集團成員企業7大行業板塊劃分為基準，分別選定沖壓、焊接、總裝、整車油漆、能源、運輸和廢舊7個行業板塊企業作為成本對標的單位。由集團總部財務管理部牽頭并責成各行業板塊一級成員企業負責下一層級企業的內部成本對標工作。

2）確定成本對標的產品及服務的主要對標項目：由各行業板塊的一級成員企業牽頭，協同下一層級企業選擇參與內部成本對標的產品或者服務，根據產品的工藝特點和加工流程選擇構成和影響成本的主要因素作為成本對標項目。

3）優選成本對標指標：由各行業板塊的一級成員企業牽頭下一層級企業根據生產經營的實際情況選擇財務類核心指標，明確成本對標的具體指標。如沖壓行業以沖次、焊接行業以焊點、總裝行業以加工業務品種、運輸行業以油耗、能源行業以提供能源種類、廢舊行業分別以回收廢舊物資類別作為成本對標指標。

2、分析業績差距數據

對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

1）各行業板塊一級成員企業以歷年同期、預算為縱向維度進行各生產制造產品、輔助生產服務類的成本對標數據差異金額、差異原因的歸納、整理；總部財務管理部以不同行業板塊企業為橫向維度進行各行業成本對標數據差異金額、差異原因的歸納、整理。

2）各行業板塊一級成員企業根據每月板塊匯總進行對標報告，深入分析成本差異，研究行業年內與先進企業的差距。在分析差距和找出原因的基礎上，明確成本改善的方向，確定成本改善計劃，制定應該達到的追趕目標，制定改進措施及實施方案。

3、改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效

每年初根據上年成本對標中暴露的薄弱環節，各行業板塊一級成員企業根據重要性原則制定年度的成本改善目標及改善計劃，每月定期追蹤目標的達成情況。總部財務管理部將各行業成本改善目標及改善計劃適時納入本年度的預算考核指標，按預算分析、考核節點予以跟蹤、反饋，考核。

五、汽車零部件制造企業集團開展成本對標的關鍵步驟：

開展成本對標的三步驟，是汽車零部件制造企業集團開展成本立標、對標、達標的過程，指將成本管理體系和日常工作中所有的問題創建數據化的標準，進行量化管理。要做到盡可能把“協調”轉化為“協同”，從而減少工作中的協調，保障協作效能，避免內耗從而實現低成本高效益，同時涉及諸多方面的效率，構建成本對標溝通機制，推進內部成本管理協同，這是成本對標的最高境界——創標的過程。

1、建立信息交流平臺協同

建立信息交流平臺之后，板塊內各行業企業可以就管理方式、理念、成效等諸多方面進行了即時交流與溝通，實現經驗共享，共同進步；成本對標工作揭示的問題多是系統性問題或跨部門問題，信息交流平臺可以強化各公司、部門之間的協作配合能力，降低成本是對標工作中所存在問題重中之重。

2、建立信息數據庫的協同：

建立各行業板塊企業各類產品、服務項目工藝參數、材料定額數據庫，達到成本對標工作“有數據可依，有報表可查、有經驗可學”的目的。

3、建立監督信息來源真實性的協同：

發揮集團總部財務管理部的統領職能，推動業務與財務的管理融合，做到企業成本核算是對具體業務經營過程真實性的反應，這樣做出的成本對標結果才能為整個汽車零部件制造企業集團的戰略規劃、經營決策服務；發揮內審機構監督職能，做到內審是對會計核算真實性的監督，減少會計成本核算舞弊、錯誤的發生，增強抗擊風險能力的一項重要舉措。

六、結論

成本對標作為企業成本管理有效方法之一，需要融入企業文化、結合預算、講求成本收益約束條件下進行不斷的調整。就目前成本對標過多地集中在事后核算型、事中控制型的成本控制階段，而將帶來決定性增值收益的前端產品開發及設計，控制產品成本的形成環節不予以重視。種種跡象表明成本對標還需結合汽車零部件企業的各種具體情況不斷修正、改進、提高。

汽車零部件市場供應體系中，“多層次的供應格局和多層次的競爭格局”的狀況，成本已然成為汽車零部件生產企業在當今精益管理時代生存下去的唯一法寶。現代汽車制造是一個遠離平衡狀態的動態系統，企業群體之間一方面相互依存，緊密聯系，另一方面又遵從將價值規律爭奪有限資源，優勝劣汰。面對如此的內外壓力，以供應汽車零部件為核心的企業集團，必須快速有效反應，才不至于在當今“快魚吃慢魚”的狀態中被淘汰。

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