淺析DY項目實施風險及其應對策略

【摘 要】 作為“一帶一路”倡議的早期收獲項目和支點國家重大在建項目以及我國高鐵“走出去”的標志性工程，在特殊國別和復雜敏感的伊核有關制裁形勢下實施DY這樣的大型基礎設施項目，承包商將面臨工期、成本、索賠、安全、合規等諸多風險。本文試圖著重從項目所在國的國體政體、民族心理和制裁環境等維度來分析項目實施所遇到的諸如資金匯路、運輸瓶頸、成本、安全、征地拆遷、業主效率、標準融合等難點，并結合項目實際探索研究解決困難、應對挑戰的策略建議，以供相關人士參考。

【關鍵詞】 DY項目；“一帶一路” 項目特點和困難 挑戰和應對

引言：意義重大、關注度高的DY項目自開發實施以來，在特殊國別和制裁條件下遭遇很大的困難和挑戰。只有積極面對問題，認真分析原因，找到應對策略，才能化解和規避風險，順利推進項目。

“一帶一路”倡議提出并實施推進以來，由于其所處特殊的地緣政治格局和自然地理位置，Y國毫無疑問成為“一帶一路”的支點國家，在“一帶一路”戰略中占有非常重要的地位并起著不可替代的作用。從2009年啟動開發并分步生效實施的DY鐵路項目（以下簡稱DY項目），作為“一帶一路”的早期收獲項目和“一帶一路”支點國家的重大建設項目以及真正意義上在境外實施的首個中國高鐵項目，又恰逢Y國核危機的發生和演變（特殊國別），面臨十分復雜敏感的實施外部環境，可以說在境外實施基礎設施項目建設之前遇到的和能夠相像到的各種風險——政治、文化、體制機制、安全、資金、法律、合規、工期、成本、技術標準等等，都給本項目的順利推進構成挑戰，需要仔細分析研究，沉著應對化解。下面筆者主要從DY項目特點和特殊國別難點的角度來審視DY項目的實施風險以及應對策略建議。

一、項目特點

DY項目是中國企業全程自主開發、簽約生效實施的大型設

計施工總承包加融資項目。項目全長407公里，線下設計時速300公里，運營時速250公里；合同總金額578億元，工期5年；合同內容包括工程設計、路橋隧軌和四電工程采購與施工、動車組提供以及人員培訓和運營督導；合同模式采用出口賣方信貸，通過應收賬款賣斷、實際按買方信貸操作，商業和融資合同經中國國務院和Y國預算委員會批準，在中Y兩國一攬子合作盤子項下進行融資，業主以有條件的遠期信用證支付合同進度款并即期支付融資費用和合同預付款。項目商業合同于2010年簽署，經歷2011年、2015年和2018年三次主要的合同補遺商簽，首期136億元信用證于2016年部分生效實施，2016年10月16日正式開工建設。合同執行由作為總承包商的某央企直屬項目經理部牽頭組織，某設計院和工程局等三家央企所屬二級企業以及業主指定當地國營分包商分別承擔設計、土建和軌道工程以及四電工程施工。截止目前，共有施工和管理人員561人，施工設備儀器284臺套；全部完成合同補遺談判（含16方面業主需求、合同條件和價格修訂、工期表、供應商清單、價格、行動計劃、首期工期計劃和工作范圍、合同協議補遺）；基本完成全線初步設計和部分施工圖設計以及主要站線方案；逐步開展路橋隧施工；大部完成既有工程檢測并著手檢測評估；建成中心實驗室及部分臨建工程；實現開累產值25億元，合同首期下的設計施工產值分別完成61%和8%；共提交10批次驗工計價計20億元，到賬2.04億元。總體來說，DY項目表現出以下特點：

一是意義重大，影響廣泛，是中Y兩國政府高度關注的重大項目。作為“一帶一路”倡議的早期收獲項目和支點國家的重大在建項目，DY項目也是中東西亞地區的首個在建高鐵項目，連接Y國首都D市和最大旅游城市Y市，途經宗教圣城K市，沿線分布人口2500萬，是Y國最具活力和發展潛力的經濟帶。兩國領導多次在峰會提及DY項目，Y國總統親臨項目開工儀式，其關注度之高可見一斑。

二是標準高、要求嚴、模式新，是中國高鐵走出去的典型工程。作為我國真正意義上的高鐵“走出去”的首個實施項目，DY項目以菲迪克合同條款為基礎、意大利ITALFFER公司為監理。業主要求采用國際通行做法和成分，設計施工中更多的傾向于歐洲標準，這對中國高鐵標準走出去的適應性提出了挑戰，需要承包商做好中歐技術標準對比和融合等開創性工作。目前DY項目中歐標準對比推進緩慢，雖然雙方確認采用典型工程設計對比的方式來推進此項工作，但在遞交了路基典型工程中歐對比報告后，咨詢公司ITALFFER不斷質疑地質參數的選取問題，使典型工程設對比工作陷入停滯。再比如試驗檢測標準問題，DY項目線下工程采用中國標準設計，質量驗收與試驗檢測為中國標準，當地試驗檢測則以歐美標準為主，雙方試驗標準體系不同，許多試驗儀器與方法存在差異，由此所引起試驗數據判別問題。在合同商業模式上，DY項目集賣方信貸、買方信貸、即遠期信用證、應收賬款買斷、資源換項目、政府間一攬子融資等諸多形式為一體，對承包商合同商務能力要求高。在分包管理上，由于50%當地成分的法定要求和高鐵建設能力不足但又十分強勢的業主指定分包商，這對我們的組織形式和管理能力提出很高要求。另外，業主聘請的歐洲監理公司，對項目的各個環節提出了近乎苛刻的要求，對我們的應對能力提出了考驗。

三是中國企業全要素開發實施的國際標志性工程。與我國企業在境外實施的其他大型鐵路項目不同（由國家牽頭組織實施，各企業參與其中一部分工程，多采用國內習慣的組織模式），DY項目是單一央企作為總承包商全要素開發實施的典型國際慣例工程，體現在：開發談判、簽約實施、運營督導全過程；融資、設計、采購、施工、移交全流程；對業主、咨詢監理、指定分包商、當地政府部門、當地員工、合作伙伴全方位；對質量、工期、安全、進度、成本、品牌、社會責任全負責。

四是項目開發實施過程曲折反復，合同未盡事宜談判貫穿項目始終。作為典型的邊融資、邊談判、邊設計、邊施工項目，“四邊”工程的特點和項目所在國的特殊情況（政府更迭、業主更換、制裁影響等），合同未盡事宜談判將貫穿項目實施的全過程，雙方根據進展情況實時商簽具體的合同修改內容，以根據形勢的變化保持合同的可操作性。正如2010年正式簽署項目商業合同，2011年根據業主預算獲批金額又商簽補遺分劈合同為兩期，2014年新政府上臺又要求修改業主需求從而導致合同修訂以確定信用證開立條件，2015年又根據各種情況商簽補遺以激活信用證并生效合同，2016年雙方談判商簽合同生效日和開工日，之后又陸續談判簽定業主需求、WBS、初步設計等具體內容，2018年與新業主達成含全部合同價格的補遺。

二、特殊國別難點

Y國有著波斯帝國盛極一時的輝煌歷史和燦爛文明，也有作為什葉派穆斯林的宗主國家政教合一國體政體和地緣政治格局下地區大國的現實存在，但同時也有長期遭受外來入侵、特別是外部制裁的屈辱感受。筆者試圖從Y國的民族心理特征、伊斯蘭共和體制和經濟制裁的現實環境條件等多個角度來分析在這樣一個特殊國別實時項目的難點。

一是政教合一形成的獨特的伊斯蘭共和國體制對宏觀營商環境的影響。Y國伊斯蘭共和國，顧名思義，即伊斯蘭宗教神權體系下的民主憲政制度，伊斯蘭在先，共和國其后，表明這是一種政教合一、宗教神權在國家政治社會生態居統治地位的制度。作為神權最高代表的精神領袖是宗教上及中央政治的最高領導人、軍隊最高統帥和國家統治的最終決策者。伊斯蘭系統由專家會議、最高領袖、憲法監護委員會和伊斯蘭革命衛隊組成，專家會議選舉產生最高領袖，最高領袖任命憲法監護委員會，憲法監護委員會審查專家會議候選人資格，革命衛隊直接聽命于最高領袖。共和系統由總統、議會、司法總監和國防軍組成，總統由全民直選，總統組建內閣，議長和司法總監分別執掌立法和司法大權。伊斯蘭和共和兩大系統內部相互制衡，兩大系統之間又相互獨立、相互制衡，甚至明爭暗斗，而確定國家利益委員會這一特殊機構居間協調兩大系統，使之斗而不破，維持著國家治理體系的微妙平衡。在這樣一種特殊體制下的營商環境里，打著公平的旗號，永遠優先于效率，系統之間、部門之間和官員之間相互監督制約，相互推諉扯皮，事事無論大小都議而不決的情況十分普遍，造成商業談判冗長反復，效率極為低下。DY項目從開發至今歷時9年，歷經四屆政府、四位交通部長和十余位副部長，接手——談判——換人——新官員接手——重新談判——換人，循環反復，耗時費力，導致承包商項目推進困難重重。

二是大國心態和受害者心理交織形成獨特的民族心理特征對微觀營商環境的影響。一方面，始于公元前7世紀的波斯帝國盛極一時，橫跨亞非歐三大洲，波斯文明燦爛輝煌，雖然早就淹沒在歷史長河的浪花中，但卻把無尚榮光深深烙印在世世代代的Y國人民心里；著名的巴比倫之囚，造就了Y國人對猶太人歷史的優越感；20世紀的石油大發現使Y國人享受著西方發達國家般的生活水準。另一方面，波斯帝國在鼎盛的兩百多年之后先后遭受了馬其頓、羅馬、東羅馬、奧斯曼土耳其、蒙古等帝國列強的輪番蹂躪；屬于伊斯蘭教少數教派的Y國主體宗教——什葉派，自伊斯蘭教誕生之初便遭受多數派的遜尼派迫害打壓，什葉派的阿舒拉節就是這種受害心理的生動寫照；19世紀末至20世紀中葉，短暫淪為蘇俄和英帝的半殖民地，1953年美國中情局策劃的AJKS事件導致了摩薩臺悲劇；HMN革命以來飽受大國強權政治的欺凌和國際社會的一次又一次經濟制裁。大國榮光心態和受害者屈辱心理相互交織，對Y國社會的營商環境有著顯著影響：當地人彬彬有理卻自以為是、自大傲慢，疑心重重、斤斤計較，且反復無常、沒有底線，這是反映在商業活動中的典型特征，給外國承包商從事項目談判和實施帶來很大的困難。DY項目前后經歷上百輪的商務技術談判，每次都針尖對麥芒，斗智斗勇如臨戰場，取得任何進展都需要承包商付出艱辛努力，個中滋味難以言表。

獨特的國情體制和民族特點給DY項目實施帶來很多問題，體現有：

*業主更換問題。國際項目中更換業主的情況十分罕見。DY項目的業主從之前的交通部基礎設施公司更換為交通部鐵路公司已近一年，至今所需的政府和金融機構手續尚未完成，特別是信用證的申請人還沒有改成新業主，導致對承包商的進度支付無法進行，項目延誤。

*分包商管理問題。指定分包商至今未按要求建立能統籌全線的項目經理部，也無固定辦公場所，辦事效率低，信息傳遞緩慢，對現場作業隊的管理松懈，施工指令難以得到有效執行。

*征地拆遷問題。DY項目沿線與公路、鐵路、油氣管線、高壓電線等交叉多，還有途經私有土地、農田、礦區等問題，根據目前統計全線交叉干擾點332處，征地拆遷工作量和難度極大。而業主和咨詢協調解決第三方干擾問題的能力和力度不足，也缺乏相應的征地和遷改經費，導致第三方干擾問題解決緩慢。受此影響，許多交叉處理方案難以與產權單位達成一致，部分地段測量和地勘不能進場，影響到項目詳細設計的全面貫通。

三是伊核制裁環境下的各種限制對項目實施外部環境產生的影響。1980年AY斷交后，A國開始實行對Y國遏制政策。2005年Y國重啟核有關活動，招致2006年聯合國安理會通過對Y國制裁決議，以A國為主的國際社會開啟長達十余年的對伊經濟制裁，Y國的國際生存空間和經濟發展受到很大限制。2015年聯合國安理會通過了Y國與主要六國達成的以限制其核活動換取停止施加新制裁并逐步松綁現有制裁的YH協議，Y國的經濟發展和民生改善出現曙光，歐洲企業開始重返Y國。但實際情況卻遠未達到Y國預期，經濟低迷、失業率飆升、通脹居高不下、匯率大幅波動等因素引發了2017年底的Y國全國大規模騷動。2018年A國退出YH協議，宣布將對Y國施行最高級別的經濟制裁，并威脅制裁涉Y國外國公司。頓時國際社會一片嘩然，多數西方公司權衡利弊后紛紛終止在伊業務，眾多外國企業緊盯局勢發展，研判趨勢制定預案。十余年的對Y國制裁造就了中國企業在Y國一家獨大的局面，中Y國合作也達到了史詩級別的水平和規模，但個別企業也因美制裁而遭遇滑鐵盧，損失慘重，如中興事件給在Y國中企以極大警醒。就DY項目而言，開發伊始至今便處于制裁環境之下，切身體會到了制裁帶來的負面影響，主要表現在：

*資金匯路問題。由于美國關閉了Y國的SWIFT系統，所有涉伊美元資金流動中斷，給項目的對外美元支付造成障礙，不得不尋求其他高風險的替代方案。

*海路運輸問題。涉伊航運是美國制裁的重點，這給項目所需轉口物資設備運輸造成困難，需要大幅度前排船期以規避運力緊張帶來的交付拖期。

*治安安全問題。長期經濟制裁造成一系列民生問題引發社會動蕩，給外國承包商財產人生安全帶來隱患。

*經濟成本問題。經濟制裁造成的高通脹和匯率波動，直接影響到項目實施的成本控制。

*合規經營問題。A國威脅制裁所有涉Y國企業，使承包商必須以全球視角重新審視評估其整體業務安全與風險，并作出取舍。

三、面臨的項目實施風險

基于上述分析，DY項目在實施過程中的現實和潛在風險有：

一是工期風險。制裁加劇帶來的限制障礙，如海運、資金匯路等，以及業主工作效率低下和不作為帶來的工期前提條件不能滿足，如征地拆遷、第三方遷改、測量施工許可發放等，都會造成項目合同工期的失控。

二是成本風險。拖期本身會造成承包商成本上升，經濟制裁引發的匯率劇烈波動、惡性通貨膨脹等因素均可使成本控制超出預期范圍而大幅增加，導致承包商的虧損。

三是安全風險。A國退出伊核協議引發地緣政治形勢趨于惡化，不排除美以和Y國爆發戰爭的可能，這直接增加了承包商的項目實施安全風險，特別是人員和財產安全風險。

四是索賠風險。若制裁范圍擴大至所有涉伊企業和業務領域，那么承包商基于整體業務安全和風險考量而決定提升合規經營要求、縮減甚至放棄Y國業務（如中興、華為等企業），就必將面臨業主發起的承包商違約索賠，現實風險是約20億元的履約保函和預付款保函的被沒收可能、20億元的業主工程進度欠款難以收回的可能，潛在風險是業主基于合同條款發起的其他違約索賠，難以準確預見和評估。

合規風險。

四、應對策略

針對上述種種風險，結合DY項目的實際情況，承包商的應對策略和措施如下：

一是保持定力、堅定信心、積極應對。在由制裁加碼引發的復雜局面下，承包商應冷靜觀察、沉著應對，既要有最壞打算的預案，更要看到危險中的機遇：在當前國際和地區形勢下，Y國別無選擇，只能進一步加強同中國的政治經濟合作。同時，為了緩和內部民生壓力，Y國政府也有意推進項目建設，以增加就業和拉動內需。承包商要充分利用這些因素，通過政府和金融機構層面（如在全國政協副主席陳元率政協代表團來訪并赴項目現場調研“一帶一路”之際，提出在央企承擔政治責任和經濟責任雙重義務的情況下，政府予以研究設立適當的經濟風險補償機制，以更有利于企業拋開后顧之憂推進一帶一路建設）積極反映訴求，爭取有利條件，維護合法權益，有序推進項目。同時要提高合規經營認識，增強底線意識，規范市場行為，維護市場秩序；慎重對待風險，制定上中下三檔預案，密切跟蹤研判形勢，隨時做好應變處理；嚴格按照“量入為出”的原則組織施工生產，把控住最壞情況下的經濟成本風險。

二是強化合同意識，重視商務管理，做好索賠準備。無論是針對不可抗力情形下的免責索賠，還是應對業主索賠的反索賠，或是基于業主不作為的承包商主動索賠行為，都要以合同為依據，以法律和規定為武器反擊和保護自身利益，并盡可能減少損失。同時對于投保的出口信用政治險和商業險以及特險，要配合好信保的理賠工作，盡可能爭取多的補償。施工生產和日常管理要嚴格以合同為準繩，摒棄主觀盲動和無序生產行為，確保一切項目行為符合合同要求。

三是把握利用業主更換，化危為機，為我所用。海外大型基礎設施項目發生業主更換這種小概率事件的確給DY項目的商務和生產推進帶來難以估量的負面影響：重新磨合、重建信任、重復已完談判、新談修改內容、適應新的工作機制，成本增加、時間延誤、支付暫停。但凡事不破不立，新業主也帶來新希望和新機遇。只要承包商應對得當，則可以事半功倍。首先要抓住與新業主合同修訂談判的契機，認真組織開展工作，爭取對我方有利的條件，這在合同總額修改、涉稅談判、合同更具可操作性措施等環節上得到了體現。其次是要利用好新業主鐵路公司在交通部更有話語權、人員素質普遍較高的優勢，提升承包商與業主及交通部溝通協調的效率，積極推進支付程序盡快重新啟動等問題的解決。第三是加速解決征地拆遷和第三方干擾等老問題，通過與業主及有關政府的溝通，推動新業主建立征地拆遷聯合辦公組織機構，建立工作程序和例會制度，聯合指定分包商力量，加強與產權單位聯系，提出合理可行的解決方案，分輕重緩急逐步解決問題，促進第三方干擾有關協議的簽定。最后要通過新業主向指定分包商施加壓力和影響力，建立業主、咨詢、承包商、指定分包商四方聯合統一辦公場所與機制，定期和及時商議有關問題，督促指定分包商按照要求建立現場經理部，設立固定辦公場所，強化溝通協調工作機制，提高對現場的管控力度。

四是轉變觀念、創新思路，做好中歐標準融合。中外技術標準的碰撞是中國制造和中國技術走出去路上不可避免的攔路虎，我們無法回避，只能克服。首先是現階段要摒棄中國標準走出去的提法，轉而提倡中國標準的適應性的理念，因為再好的東西如果別人不理解、不歡迎，都不會落地生根、獲得市場認可。其次要積極學習研究國外通行的技術標準，做到耳熟能詳、心中有數，才能通過中外標準的細致比較彰顯中國標準的先進性，用事實說話遠遠勝過空洞宣傳做法的效果。就DY項目而言，承包商可以聘請德國專家提供幫助，必要時來項目參與解釋工作；盡快消化吸收歐洲標準，在與我國標準融合的基礎上提高設計水平與質量，促進詳細設計的審批，同時也為今后形成滿足業主要求的DY項目專用技術標準體系打下基礎。

綜上所述，在Y國這樣的特殊國別開發實施大型高速鐵路項目，承包商所面臨的挑戰是巨大的，只有敢于擔當有為、積極應對，做到知己知彼、因勢利導，才有可能攻堅克難，最大限度的解決問題、化解或規避風險，取得項目實施的最終成功。

作者簡介：李紅；性別：男；民族：漢；籍貫：四川安岳；出生年月：1968年6月8；研究方向：國際工程管理。