“油公司”體制下普光氣田管理標準體系研究與探討

衛麗霞，范 春

中國石化中原油田分公司技術監測中心 （河南 濮陽 457001）

普光氣田是舉世矚目的高含硫氣田，氣田 “三高一深”的地質特點，決定了普光氣田開發建設和運營管理是一項安全風險大、技術含量高、標準要求嚴的系統工程。氣田開發生產具有管理鏈條長、專業覆蓋面廣、安全風險高、管理難度大等特點，自投產運行以來，不斷創新和完善“油公司”管理模式，提升氣田的經營管理水平。

眾所周知，國際一流企業非常重視科學管理，而標準化是管理創新的切入點,是實現科學管理的重要方法。要成為一流企業，必須在制度和管理體制上增強實力，充分運用標準化技術儲備提高效率。因此，企業要想長遠、高效地發展，應創新發展理念，建立科學系統的管理標準體系。

1 標準化現狀調研與分析

1.1 國外標準體系建立模式

隨著科技的發展，標準化活動愈來愈國際化、專業化、地區化，許多知名企業越來越重視標準化工作，運用標準化來提高科技水平和管理水平。如殼牌、艾克森美孚、西門子等企業都是國際知名的一流企業，具有優秀的企業文化、健全的制度和良好的管理，掌控著行業發展的核心技術，引領著國際標準發展的趨勢，在國際、國外先進標準的制修訂工作中具有制控權。

經過調研發現，西方發達國家在構建標準體系時，除必須遵循的國家法規外，自主編制一套企業標準體系，所有外部標準均經過甄別、吸收、整合、完善、提高之后固化到企業標準體系中，與本企業標準一起，構成企業標準體系。以荷蘭皇家殼牌公司為例，該企業建立了“金字塔”結構的標準化管理體系[1]。

1.2 普光分公司管理現狀調研與分析

1.2.1 現狀調研

中國石化中原油田普光分公司 （以下簡稱分公司）建立了高含硫氣田技術標準體系，開展了職責劃分和流程再造，修訂完善了各項管理制度，編制了管理手冊、工作流程圖。基本涵蓋了分公司生產經營管理的各項業務和環節，較好解決了職責劃分不清、職能交叉重疊的問題。分公司現有14個職能部門，職責包含了分公司所有的管理事項，覆蓋了氣田生產、技術、管理的各個環節。

1.2.2 問題分析

普光氣田是我國規模最大、豐度最高的特大型整裝海相高含硫氣田，業務量逐年增多，業務界面越來越復雜，管理幅度也越來越大，這些都制約著氣田的建設與發展。同時企業資源與管理權限分割在各個部門，使橫向協調難度增大。由于現有的管理方法缺乏系統考慮，存在著界面不清、相互交叉、責權不對等現象，某種程度上影響了整體工作的協調發展。

2 建立管理標準體系的必要性

研究發現，分公司正處于全面管理提升的重要發展階段，面臨著一系列管理問題：如何布局和管控分公司涉及的所有管理事項；如何使流程圖落到實處，確保關鍵節點的銜接；如何使現有的規章制度落實到具體的管理事項中，解決誰來執行、怎樣執行的問題；管理事項的目標是什么，如何對管理事項的結果進行考核……如何使“油公司”體制下的普光氣田在市場競爭中實現效益最大化是擺在面前的重要課題。為了實現普光氣田科學高效的管理，必須建立管理標準體系，實現標準化管理[2]。

GB/T 15498—2003《企業標準體系 管理標準和工作標準體系》[3]給出了“管理標準體系”的定義：企業標準體系中的管理標準按其內在聯系形成的科學有機整體。管理標準是對企業標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準。因此，開展高含硫氣田管理創新，在氣田原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新過程中充分發揮標準化作用，按照“簡化、統一、協調和優化”的標準化原理，與實踐經驗的綜合成果相結合，對管理事項進行優化、升華，對標國內外先進企業，用標準化促進管理和技術進步，制定管理標準，建立全過程、全方位、全覆蓋的管理標準體系。

3 普光氣田管理標準體系研究

3.1 構建體系框架

依據GB/T 15498—2003《企業標準體系 管理標準和工作標準體系》[3]和GB/T 13017—2008《企業標準體系表編制指南》[4]的要求，運用標準化原理和系統管理的原理，結合分公司實際，研究確定體系的框架結構。

3.1.1 優化管理體系框架

運用系統整合理論，對分公司現有的體系包括技術標準體系、質量管理體系、HSE管理體系、能源管理體系等進行分析，優化管理體系的框架。各管理體系之間的關系結構如圖1所示。

圖1 管理標準體系和其他體系的關系

3.1.2 搭建體系框架的理論依據

GB/T 13017—2008《企業標準體系表編制指南》[4]給出了管理標準體系的結構形式，按照管理事項進行分類，結構比較簡單，難以準確描述標準之間的相對重要程度，不易分清主次關系和輕重緩急。GB/T 15498—2003《企業標準體系 管理標準和工作標準體系》[3]中5.2.4和5.2.5規定“不同企業類型及產品的管理標準體系要素可根據實際需要適當裁剪”、“管理標準體系是多個體系組合時，應避免重復和矛盾”。

3.1.3 管理標準體系的構成

通過系統分析分公司的發展遠景、戰略規劃、企業文化以及生產、科研、管理、經營活動，分析各部門的主要管理事項，梳理各項管理制度和管理辦法，運用層次分析法對管理標準體系進行優化，將相同性質管理事項進行歸類，搭建與分公司總體發展目標、戰略規劃、企業文化相一致，與分公司管理體制相吻合，與經營管理機制相協調的科學、先進、高效的管理標準體系。

體系采用層次結構，分為2個層次，涵蓋了分公司管理部門主要的管理事項和活動，分別為：“管理基礎標準”和“各專項管理標準”。與管理部門設置相對應，將管理事項劃分為13個專項：黨政管理、計劃經營管理、財務資產管理、人力資源管理、風險管理、氣田開發、技術管理、生產管理、工程管理、設備管理、HSE管理、物資保障、企地合作。

3.2 確定管理標準的結構

3.2.1 標準項目的確定

結合分公司管理部門設置，對交叉管理事項進行重新界定（或合并），根據分公司的管理實際，按照管理事項的同一性再次進行分類，每個專項又劃分為若干具體事項 （如計劃經營管理事項劃分為6個具體事項：規劃管理、計劃管理、經營考核管理、制度建設、三基管理、市場與招投標管理），提出管理標準制定項目54項 （如規劃管理標準、計劃管理標準等）。

3.2.2 管理標準結構的設計

1）設計思路。吸收現有體系的優點，把其納入管理標準范疇，采用結構性組合方法，將現有體系作為管理標準的有機組成部分。采用橫向與縱向相結合的策略，解決管理活動的方式、方法、職責分配等問題。融合現有制度、管理體系，在內容、形式、運行上實行一體化管理。

2）方法的研究。運用系統研究的方法，研究管理標準如何與分公司戰略、業務管理流程、機構部門設置相結合，如何與現有管理規章制度相結合，實現技術標準的實施，將技術標準、管理制度的相關內容融于其中，細化管理事項。掌握管理標準制定的技術方法和手段，發現管理標準制定中的難點和問題。

3）結構的確定。依據GB/T 15498—2003《企業標準體系 管理標準和工作標準體系》、DL/T 800—2012《電力企業標準編制規則》等標準對管理標準編制的要求，確定管理標準的結構。確定的管理標準結構和GB/T 15498—2003給出的結構對比見表1。

表1 管理標準結構對比

3.3 建立管理標準體系

按照國家標準相關要求搭建體系的框架結構、編制管理標準，建立管理標準體系。

3.3.1 管理標準的特點

1）固化了管理經驗。將高含硫氣田開發實踐中的管理經驗用標準固化下來推廣應用，對管理事項進行簡化、優化、提高和升華，逐步實現“制度標準化”。

2）明確了管理職責。運用系統科學的分析方法，使管理事項的職責落實到具體的部門，避免了職責有交叉、空缺的現象。

3）突出了管理目標。采用定性或定量的方式描述實現管理事項應達到的管理目標，促使管理水平進一步提升。

4）促使制度落到實處。融于現有管理事項好的經驗，明確每個環節應依據的制度。

5）突出了檢查與考核。明確為達到管理目標而需量化考核的項目及考核的具體內容，進一步深化管理經驗。

3.3.2 管理標準體系的特點

1）通過體系的構建，突出分公司的“企業文化建設”和“制度建設”，融于專項中的管理事項，實現了制度的標準化管理。

2）通過管理標準體系的建立，進一步明確了分公司的組織構架和業務流程，理清管理職責。

3）突出了考核、激勵機制[5]。通過管理標準的制定與實施，促使管理活動的落實。如：通過人力資源管理標準的制定與實施，激發了員工的活力，遏制了人才的流失。

4 認識和結論

1）通過建立管理標準體系，對管理制度進行梳理、診斷、完善和優化，對管理事項的各方面、各層次、各要素統籌規劃，把制度的約束變為規范的流程和行為習慣，實現“流程管事”。

2）體系建立后要建立新型的標準化管理機制，建立標準化活動的科研與激勵機制，建立標準化管理的評價機制，確保體系的有效實施。

3）通過管理標準體系的實施和評價，不斷優化標準體系結構，持續改進標準體系的有效性。適時修訂不適應的要素即單項標準，提高標準體系的整體水平，確保標準體系的持續改進。