新時代國有建筑施工企業崗薪工資制度構建研究

何明國

摘 要：深化國有建筑施工企業崗薪工資制度改革，建立健全既有約束又有激勵、并與勞動力市場基本適應的崗薪工資制度，是新時代人力資源管理的一項重要任務，它關系著國有建筑施工企業職工積極性、主動性和創造性的有效發揮，最終為國有資本做強做優做大提供強勁的人才保障和智力支撐作用。

關鍵詞：建筑國企 崗薪工資 工資結構 崗級序列

研究

在經濟全球化、社會信息化、競爭激烈化、就業選擇化的新時代，具有生產布局分散、項目流動性大、工作環境艱苦、企業文化認同感脆弱等特性的國有建筑施工企業（以下簡稱建筑國企或企業），如何在市場競爭中做強做優做大國有資本并立于不敗之地呢？從人力資源管理角度來看，根據“人力資源是企業發展的第一要素”理念，重點就是要努力做好“四個留人”措施，即用待遇留人、事業留人、制度留人、情感留人。馬斯洛需求層次理論認為，“待遇留人”是最低層次、最基礎性的要求。皮之不存，毛將焉附？當務之急就是要改革沿襲計劃經濟時代理念的現行崗薪工資制度，創建實施約束與激勵相結合并與建筑行業發展相適應的崗薪工資制度。

一、建筑國企現行崗薪工資制度的主要問題

當前建筑國企的崗薪工資分為兩種情形：一種是針對企業機關管理人員的“崗效工資制”，另一種是針對項目經理部管理人員的“項目工資制”。

1.工資結構簡單，影響了部分職工的工作積極性。現行 “崗薪工資制”的工資結構由“崗位工資”、“績效工資”和“津貼”三個單元組成。這種工資結構對那些工齡長的職工造成了一定傷害。

2.非領導職務崗級的設置過少、過低，制約了大部分職工的發展空間。由于非領導職務的職業發展通道狹窄、擁擠，以致于企業每年的人才流動出現了“離去的遠遠大于進來的”非正常現象，坊間于是把建筑國企稱之為“培訓基地”。

3.項目經理部的優秀人員難以晉入到“領導干部”行列，影響了施工一線職工的敬業信心。因為項目經理部職工原則上均屬于非領導職務崗級中的“一般干部”，他們中的優秀者因干部管理制度要求限制難以直接從項目經理部被晉升提拔為“領導干部”，這無疑影響了項目經理部職工的積極性和穩定性。

4.“娘子軍”現象日益突出，影響了企業機關效率的不斷提升。由于受到非領導職務崗級通道狹窄，以及項目經理部工資水平高等比較優勢的影響，因此機關中男職工尤其是30—45歲的男職工越來越少，而女職工尤其是40歲以上女職工與日俱增，以致于在上下班途中就不難看到“萬綠叢中一點紅”的一道風景線。這種陰盛陽衰、陰陽不調的問題日益阻礙了企業機關整體效率的逐步提升。

5.“機關弱、項目強”的現象日益突出，逐步降低了企業機關的整體效率。由于受到“沒有市場和項目”就沒有企業立足發展的企業理念影響，造成了企業的“精兵強將”大都在項目，而企業的“瘦兵弱將”大都在機關，以致于機關的職能管控作用日益弱化。

6.“馬太效應”日益明顯，影響了企業的和諧與發展。從職業發展通道和謀職空間看，企業中從事項目管理、施工技術、造價費控等工作的職工被稱為“優勢崗位人員”，而從事行政后勤、黨群勞資、文秘出納等工作的職工則被稱為“劣勢崗位人員”。因為他們往往彼此相輕、心存隔閡，以致于在工作配合中很容易出現推三阻四、敷衍應付的現象。

二、建筑國企現行崗薪工資制度弊端探析

1.工資的結構單元和崗位層級的設計有失偏頗、缺乏激勵。在現行崗薪工資制度中，工資的單元結構未考慮工齡工資等內容，抹殺了“工作經驗”的激勵作用，造成了經驗豐富的老職工和經驗一般的年輕職工的矛盾。在崗位層級設計中，非領導職務崗級的檔次少、層級低，以致于造成大多數職工的晉級空間狹窄、擁擠。

建筑國企現行崗薪工資的結構單元組成如下：

建筑國企現行機關管理人員崗級序列表如下所示：

2.企業項目經理部職工和機關職工的“崗級序列”在設計上不合軌、“兩張皮”，阻礙了項目經理部職工的晉升通道。由于項目經理部的所有管理人員都是本企業的“一般干部”，這給人力資源管理尤其是干部管理工作帶來了諸多不便。

建筑國企現行項目經理部管理人員崗級序列表如下所示：

3.企業各類項目經理部之間的工資水平缺乏動態調控，影響了項目經理部職工的積極性。建筑國企現行的項目工資水平大致分為五種類型。因為缺乏合理的、動態的調控，以致于“大項目爭著去、中項目可以去、小項目勸著去”的不良現象日益形成。

現行建筑國企項目工資類別表如下所示：

4.項目經理部的工資水平與機關的工資水平存在不合理差距，且缺乏合理的調控機制。由于“市場是龍頭”“項目引領一切”的企業理念居高至上，因此機關管理人員比項目經理部管理人員的工資水平低出許多，這既不利于機關職工隊伍的穩定，也不利于機關職能作用的發揮。

5.“優勢崗位人員”與“劣勢崗位人員”之間的心理隔閡沒有引起重視并得到有效疏導。只有科學制定有利于“劣勢崗位人員”的相關“實惠”政策，才能增強彼此之間的工作默契，提高管理效率。

三、新時代建筑國企崗薪工資制度應用研究

1.科學設置企業的工資結構和非領導職務崗級人員的崗位層級。一是崗薪工資的結構單元至少應增加工齡工資，這樣就能更好激勵工作經驗豐富職工的積極性；二是將非領導職務崗級擴增為7檔11級，這樣有利于非領導職務崗級人員在寬通道、大空間中敬業拼搏。

革新后的建筑國企崗薪工資的結構單元組成如下：

革新后的建筑國企機關管理人員崗級序列表如下所示：

2.科學制定調控項目工資水平動態變化的管理辦法。動態調控辦法的重點之一是，在考慮承接項目合同簽約額大小、本企業上年度效益、本項目本年度推進情況等綜合因素的基礎上，對調整系數設置修正值并每半年進行一次。

3.科學制定項目經理部職工和機關職工“崗級序列”合軌相融的管理機制，有效搭建項目經理部職工的晉升平臺和通道。可將項目經理部管理人員的崗級與機關“非領導職務崗級”實行融合對接，這樣項目經理部職工的崗級身份得到了動態管理、界定明確、崗級空轉，并使項目經理部人員符合了“領導干部應當逐級提拔、不得越兩級提拔”的干部制度要求。

革新后的建筑國企項目工資類別表如下圖所示：

革新后的建筑國企中的機關管理人員與項目經理部管理人員的崗級序列表如下所示：

4.科學制定項目經理部工資水平與機關工資水平差距的調控機制。調控機制應至少把握一個關鍵點：機關管理人員中的科級正職崗級人員的工資水平，不應低于項目經理部部部門負責人副職崗級人員的工資水平。

5.建立提高“劣勢崗位人員”工作積極性的運行機制。運行機制的導向和重點在于提升“劣勢崗位人員”的經濟待遇和精神獎勵，一是鼓勵 “劣勢崗位人員”參加國家、地方組織的本系統、本業務的有關培訓取證活動，或本企業根據實際情況自行開設、組織相關業務培訓取證活動，使取得有關培訓合格證（如秘書資格證、文秘資格證、黨務資格證等）的人員享受相應津貼待遇；二是在評先授獎方面，合理擴大“劣勢崗位人員”的范圍、數量和頻率。

6.科學制定企業管理人員在崗級考核、升降、交流、輪崗、平轉等方面的管理制度。管理制度的重點之一在于考核評價，考核評價的方法可采用政治考察、群眾考評、業務考試、業績考核相結合的“四考”評價法。對于業務考試，應按不同系統、不同部門、不同業務領域等情形分別編制考題并實行閉卷考試，考題內容應以實際工作中的常見問題、疑難問題、協調配合問題等為出題導向。對于業績考核，應按被考核對象在一定時間內完成上級交辦的工作任務的數量、質量、效率、難易程度等進行考核評價，考核人應是本企業的領導班子成員。

7.科學制定崗薪工資的考評與發放辦法。考評與發放辦法的重點之一在于考核的有效性，考核的有效性可通過“四考”評分法組織實施。“四考”評分法是指：上級考評（上級單位的歸口業務部門考評）、領導考評（本企業的領導班子成員考評）、員工考評和專項考評（如“三標”內審考評、經濟審計考評、安全環保考評、政治巡察考評等）。

四、結束語

在當前建筑國企市場化分配程度不高、工資制度不適應新時代要求等情形下，改革建筑國企現行的崗薪工資制度刻不容緩。我們要充分認識和認真分析當前建筑國企崗薪工資制度存在的問題，只有積極探索、尋找和研究革新對策，建立健全激勵與約束相結合、并與建筑行業市場發展相適應的工資管理與運行機制，才能充分激發建筑國企職工的積極性、主動性、創造性，最終為建筑國企做強做優做大國有資本并立于不敗之地提供強勁的人力保障和智力支撐。