基于平臺戰略的元器件分銷生態圈建設

宋健

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基于平臺戰略的元器件分銷生態圈建設

宋健

（中國中電國際信息服務有限公司，廣東 深圳 518000）

利用平臺化思維，構建元器件分銷的產業生態圈，通過對上游IC原廠及眾多合作伙伴資源的有效整合，滿足電子元器件產業下游廣大的設計生產企業的長尾需求，是國內電子元器件廠商發展壯大的必由之路。從國內元器件分銷的行業現狀分析入手，通過國內某大型元器件分銷商的平臺轉型實踐，闡述了元器件分銷商利用平臺戰略構建生態圈的重要價值和意義。

元器件分銷；平臺；生態圈；電商；轉型

1 中國元器件分銷行業現狀

1.1 元器件市場規模和增長速度

電子元器件處于電子信息產業鏈上游，是通信、計算機及網絡、消費電子等系統和終端產品發展的基礎，對電子信息產業的發展起著至關重要的作用。近年來，隨著物聯網、智能家居、AR/VR、可穿戴設備、汽車電子等新產業及新業態的發展，市場對電子元器件的需求不斷增加，根據海關及相關機構數據統計，2013年，中國電子元器件市場的采購規模已經超過2萬億元，2017年超過4萬億元，2013—2017年的復合增長率達到19%，中國已經成為全球最大的電子元器件采購市場。

1.2 元器件產業鏈上下游特征

目前我國從事電子制造的有大約3 000家大型企業和300萬家中小企業，具有多樣化的IC產品采購需求，采購份額相對分散，對IC原廠而言，其難以建立大規模的工程技術服務團隊服務于數量龐大的客戶；對電子產品制造商而言，其難以從相對集中的設計制造公司獲得足夠的應用技術支持，從而產生應用技術的市場缺口。從這個角度來看，電子元器件整體產業鏈呈現一個巨型的金字塔結構（如圖1所示），上游IC原廠難以匹配下游廣大生產企業的多樣化需求，分銷商作為鏈接上下游資源和需求的中游組織，在產業鏈中將發揮越來越大的作用，在亞洲，電子產品制造商通過分銷商采購的份額為51%~55%；而在北美、歐洲成熟市場，這個比例已達到60%~80%。

圖1 電子元器件產業鏈條

1.3 分銷企業的國內競爭態勢和發展方向

在我國，70%的元器件產品通過分銷商采購。近年來，隨著半導體價格的下降和生產成本的上升，元器件利潤空間不斷縮水，市場競爭越來越激烈，國內元器件的分銷商集中度在提升，中等規模分銷商將被整合或被迫縮減規模以提高競爭力，小規模分銷商將靠小額業務找到他們的生存之道，未來將呈現大規模分銷商和小規模分銷商占主體的啞鈴型競爭格局。

從分銷商所面對的下游行業應用來看，物聯網時代來臨所導致的“長尾”效應逐漸顯現，由于構建物聯網的產品具有細分化、碎片化的特點，其對上游元器件的需求也更加趨向分散，分銷商不能再像以前那樣只重視市場上2:8分化中的大宗商品，眾多小市場的匯聚，已經可以產生與主流相匹敵的市場力量，特別是近年來出現的創客群體更進一步推動了這種趨勢的形成。目前，各分銷企業越來越關注長尾行業中小型OEM（原始設備生產商）企業的需求，期望通過平臺化、線上化等手段建設在線交易平臺，支持中小型企業開發適用于眾多細分市場的產品。有專家預估，未來10年中國電子元器件市場中在線交易將占到整個分銷市場規模的10%左右。因此，針對長尾需求，如何利用平臺化思維、信息化手段實現商業模式的創新，提升潛在的銷售機會和行業影響，是元器件分銷企業在新時代下轉型升級需要主要考慮的問題。

2 平臺戰略對元器件分銷轉型的戰略分析

2.1 平臺戰略的價值

平臺是指由平臺主提供基礎資源及支撐服務構建的、多主體共享且具備正向網絡效應的一種多方共贏的商業生態系統。平臺模式的特點是至少連接兩方或以上市場群體，通過單個群體內部及多方群體之間的相互依賴關系，構建無限增值的可能性，即產生正向的網絡效應，如圖2所示。傳統的經濟現象將消費時所獲得的價值觀視為個人層面的東西，與他人無關；然而在現實中卻存在這樣一些產品或服務，當使用者越來越多時，每一位用戶所得的消費價值都會呈跳躍式增加，以微信為例，當全世界只有一個微信用戶時，這個用戶得不到任何使用價值，而當微信用戶越來越多時，每一個用戶可以通過微信聯系的人數變多，其通過微信得到的使用價值會越來越多，這就是所謂的“網絡效應”，微信用戶所得到的使用價值隨著用戶數量的增加而增加的現象稱為正向的“同邊網絡效應”，而隨著微信用戶數的增加，微信平臺會吸引更多的服務提供者聚集，如更多的公眾號資源、更多的小程序等；反過來，隨著微信平臺可提供的服務種類越來越多，會進一步推動更多的用戶選擇微信，這種現象稱為正向的“跨邊網絡效應”。

所謂生態，生物學中生態系統的概念是易變的，有時，人們用它來描寫特定的生態共同體，有時描述地球生物圈，有時則描述處于兩級之間彼此受益的關系系統。同樣，商業概念的生態是，用它來識別和培育那些具備巨大利益潛力的、成套的、相互交織的關系，而不要考慮這些系統是大還是小，關鍵是它們體現了新奇的概念，有益于消費者，有益于更好地組織和領導企業[2]。生態構建更看重商業本身的邏輯，比如產業結構、行業屬性、需求特征、競爭地位等，以用戶需求為導向整合多種異質性要素，給客戶提供一個價值系統而非單個產品，與客戶保持相對緊密的聯系而非僅在交易那一瞬間，盡可能多地在多業務之間共享資源（包括用戶資源、數據資源等），追求資源效益最大化，建立并鞏固在該行業領域的地位。

平臺戰略的關鍵在于構造出一個豐富的、多層次的、協同的、多角色價值融合的“生態圈”[3]，激發正向網絡效應，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。平臺戰略通過把多種業務價值鏈所共有的部分進行優化整合，從而成為這些業務必不可少或最佳選擇的一部分，作為為多方群體提供服務的基礎，達到降低搜尋成本、交易成本、提升用戶體驗的目的，并以此形成新的兼具穩定性和擴張性的業務戰略。

2.2 平臺戰略對元器件分銷廠商的價值分析

哈佛大學教授馬克·揚西蒂表示“未來的競爭不再是個體公司之間的競爭，而是商業生態系統之間的對抗。但凡在事業上取得持續輝煌的企業和組織，絕不是靠一己之力去謀求自身的發展，而是平衡地利用關聯組織的能量和價值組成一個新的競爭平臺”。

根據《共贏》[4]一書中對企業在不同環境適宜采用不同戰略的研究，從企業所面臨的市場變化和創新程度及上下游關系的復雜程度兩個維度，將企業的戰略選擇分為4個部分：在市場變動較小且上下游關系比較簡單的情況下，企業適合采用商品（commodity）戰略，即通過生產通用商品獲得市場收益，如礦泉水企業；在市場變動較大但上下游關系比較簡單的情況下，企業適合采用利基（Niche）戰略，即專注在某一細分市場獲得相關收益，這時企業往往依托某一平臺來開展其細分業務，如眾多的微信公眾號運營者；在市場變動不大但上下游關系比較復雜的情況下，企業適合采用支配戰略，即進行產業鏈的垂直整合，掌控更多資源，獲得更多收益，如一些傳統企業的垂直并購；在市場變動較大，且上下游關系比較復雜的情況下，企業適合采用基石（Keystone）戰略，即通過平臺構建生態，更有效地對抗外部環境的變化，并通過平臺合作伙伴及自身資源的整合，攫取最大價值，如阿里巴巴、微信等平臺玩家。基于商業環境的匹配戰略如圖3所示。

圖3 基于商業環境的匹配戰略[4]

在物聯網及人工智能等新技術層出不窮、創新創業團隊不斷涌現、市場需求越發個性和多元等綜合環境背景下，電子元器件分銷廠商面臨一個復雜和創新的外部環境；同時，由于其位于電子元器件產業鏈中游，連接上游不同的IC原廠和下游不同的電子產品制造企業，下游成千上萬家企業的個性化需求不斷發生變化，單單依托上游的IC原廠資源很難有效及時匹配，需要元器件分銷商綜合產業中多方資源，滿足下游的多元化需求，其所面臨的上下游伙伴關系相對比較復雜；結合馬克·揚西蒂的理論，元器件分銷廠商適宜采用平臺戰略，并依托平臺構建產業生態。

電子元器件分銷商可通過構建元器件的在線交易平臺（如圖4所示），并依托線上服務的開展及交易數據的數字化，與物流、金融、科技等相關行業企業建立長效合作機制，逐步整合元器件交易、設計服務、社區服務、金融服務、云服務和大數據服務等在內的各項功能，逐步構建開放的電子元器件共贏生態圈，打造正向的同邊網絡效應和跨邊網絡效應，進一步吸引上下游市場群體向平臺集聚，從而依托元器件分銷構建產業生態，更有效地應對外部環境變化的影響，并提供多元化的業務組合，創造可持續性的經營收益，實現企業規模和企業價值的持續增長。

圖4 電子元器件分銷平臺

3 某大型元器件分銷廠商A轉型升級的實踐分析

3.1 分銷商A的平臺發展策略

在目前的元器件電商平臺中，主要以分銷商自營模式為主，且尚未出現具有領導地位的企業，同時也缺乏集大成的生態圈平臺。本文從賣方（自銷、第三方賣家）構成、顧客觸點、服務形式、盈利模式四大維度，對行業主要電商平臺競爭對手——Avnet Express、開芯貓、科通芯城、Digi-key、ICkey的能力進行比較，可以得出如下幾個特點：第一，競爭者以分銷商為主，現有電子元器件電商平臺多數由傳統分銷商成立；第二，商業與運營模式單一，市場上沒有一家集大成的平臺，也尚未出現真正覆蓋長尾市場的電商網站；第三，盈利模式單一，盈利模式以元器件與PCB銷售為主，缺乏技術支持與供應鏈相關服務的增值收入；第四，競爭格局尚未形成，電子商務市場上缺乏占據領導地位的競爭者。

從市場環境和A的自身情況來看，筆者認為在當前階段A建立開放式平臺的業務時機尚未成熟，主要原因包括如下3個方面：首先，建立開放平臺的市場影響力較弱，A目前缺乏同時吸引供需雙方形成電商開放式平臺價值的號召力，一方面是由于對原廠的議價能力較低，另一方面是由于電商品牌在市場上知名度較低；其次，開放式平臺模式以提供服務為核心，建設所需的服務能力仍需時間和資源的投入，包括金融、物流服務能力，一站式服務能力，正品鑒別和保障能力的提升等；第三，目前，客戶線上采購的習慣仍需培養，同時，原廠對于長尾客戶的重視程度仍待時間發展。

結合以上分析，A分銷商的平臺發展戰略計劃分為兩個階段進行實施，如圖5所示。

圖5 平臺建設兩步走戰略

第一階段是企業平臺階段。在這一階段，A重點構建企業自營的電商平臺。通過以自采自銷為出發點，逐步建立起生態圈的搭建能力，重視電商核心能力的培育和發展，如數字營銷能力、商品管理能力、物流能力、顧客體驗管理能力等。

當第一階段逐步成熟之后，可過渡至第二階段——平臺企業階段。通過構建平臺化的電商企業，建立以交易撮合為核心，整合行業資源的生態圈平臺。其核心的發展需求包括構建合作伙伴的管理能力、數字營銷能力以及其他類型的增值服務能力，包括供應鏈金融、技術服務、數據服務等。

3.2 分銷商A的生態圈建設和實踐

根據前述的平臺發展策略，分銷商A從2013年開始制定了面向平臺化、數據化產業互聯的轉型升級路徑，通過“能力構建”“資源整合”“生態共贏”逐步達成公司的戰略規劃，具體如圖6所示。

（1）企業平臺階段

2013—2014年，A重點致力于能力構建，主要任務是由傳統的分銷模式逐步向電商模式過渡，在此階段，打造電商平臺，將分銷業務逐步向電商平臺轉移，分銷和電商同步發展：分銷業務實現了擴大代理線、強化專業技術能力、完善客戶布局、增加流量、提升品牌知名度、積聚穩定客源、引進新代理線等目標，而電商業務在此階段實現了從初級到壯大的過程，流量不斷增加，電商品牌知名度不斷提升，通過借助內部代理資源和外部合作伙伴資源，豐富了電商合作產品線，提升了客戶BOM（bill of material，物料清單）滿足率，實現了客源的穩定積聚和客戶滲透率的持續提升。

2015—2016年，經過能力構建，基本實現了達標的流量、穩定的中小型客戶資源和相對豐富的產品線資源，在此基礎上向“資源整合”過渡：將分銷業務與電商業務進一步融合，并依托積累的客戶資源向IC原廠爭取更有競爭力的代理線，擴充產品線的授權銷售區域、客戶群，服務于大中小客戶端到端需求以及進一步開發新產品線，提升銷售額。在資源整合環節，創建致力于為中小型企業提供智慧設計鏈服務的部門，通過教育、樣片、展會、微信等多種新技術手段發展會員，擴大覆蓋，目前發展中小客戶和會員粉絲近20余萬，成為國內有相當知名度的雙創服務品牌。并在此基礎上，進一步拓展產品線代理權開發，國內外代理產品品牌超過110余條，在國內本土分銷商中名列前茅。同時，在廣東省東莞市虎門鎮，開始了國內最大的元器件單體專業倉庫的基建工作，為供應鏈的平臺化轉型奠定了物質基礎。

（2）平臺企業階段

經過階段1的實施，分銷商A積聚了廣泛的客戶規模，擁有了豐富的產品代理線，具備了完備的物流、技術能力，實現了穩健的內部管理和人才儲備。從2017年開始，A開始了向“生態共贏”的方向轉變。該階段主要目的是構建供應鏈生態圈，通過線上線下一體化業務，進一步構建電商生態圈，提供多元化服務組合，實現企業規模和社會價值的持續擴大。2017年，建成虎門大型元器件專業倉庫，成立為元器件產業鏈提供智慧供應鏈服務的組織機構，對全行業提供開放的倉儲和物流平臺服務，匯集元器件交易大數據，推進產融結合，并在此基礎上發展新型智慧供應鏈業務模式。目前，各項工作正在根據規劃的思路穩步推進，以最終實現以元器件分銷為基礎，提供多種增值服務和合作模式的生態圈共贏體系。

4 結束語

A作為元器件分銷的專業公司，依托業務基礎，用互聯網的技術手段重塑業務流程，實現了業務的平臺化、數據化，很好地抓住了國內半導體產業的歷史機遇，實現了快速增長。換句話說，通過對產業的信息化深度改造，實現了業務數據的收集、整理、分析、決策和上下游的數據價值增值。而從更宏觀的層面來看，元器件分銷的數據應該能夠成為社會公共資源，進而對各行各業，比如銀行、保險、運輸、教育等形成數據的溢出價值，后續將通過持續構建合作，擴大生態圈范圍，進一步挖掘元器件分銷數據的使用價值和社會意義。

[1] 陳威如, 余卓軒.平臺戰略: 正在席卷全球的商業模式革命[M]. 北京: 中信出版社, 2013.

CHEN W R, YU Z X. Platform strategy: business model in revolution[M]. Beijing: CITIC Press Group, 2013.

[2] MOORE F J. 競爭的衰亡: 商業生態系統時代的領導與戰略[M]. 梁駿, 譯. 北京: 北京出版社, 1999.

MOORE F J. The decline of competition: leadership and strategy in the era of business ecosystems[M]. Translated by LIANG J. Beijing: Beijing Publishing House, 1999.

[3] 陳小玲. 開放平臺生態體系及其第三方服務市場發展研究[J].電信科學, 2014, 30(8): 84-88.

CHEN X L. Ecological system of open platform and development of the third party service market[J]. Telecommunications Science, 2014, 30(8): 84-88.

[4] IANSITI M, LEVIEN R. 共贏[M]. 王鳳彬, 等譯. 北京: 商務印書館, 2006.

IANSITI M, LEVIEN R. Win-win[M]. Translated by WANG F B, et al. Beijing: The Commercial Press, 2006.

Construction of ecosystem for electronic component distribution based on platform strategy

SONG Jian

China Electronics Information Service Co., Ltd., Shenzhen 518000, China

Inspired by the platformized thinking, it is helpful for domestic electronic component distribution to build an industrial ecosystem by effectively integrating the upstream IC manufacturer and numerous partner resources to meet the long tail requirements of the downstream design and manufacturing companies, which can help the distributors to grow stronger and influential. Starting from the current situation analysis of domestic electronic component distribution industry, the necessity and importance of constructing ecosystem utilizing the platform strategy were explained through the practice of one large electronic component distributor in China.

electronic component distribution, platform, industrial ecosystem, e-commerce, transformation

X32

A

10.11959/j.issn.1000?0801.2018226

宋健（1968?），男，中國中電國際信息服務有限公司董事長、高級工程師，主要研究方向為企業戰略、商業生態體系、供應鏈金融等。

2018?05?03；

2018?08?02