黑龍江省克山縣仁發合作社績效評估研究*

張永強，王 珧，蒲晨曦，王 薇

（1.東北農業大學經濟管理學院，哈爾濱 150030；2.黑龍江省綠色科學研究院，哈爾濱 150028）

一、引 言

十九大提出的“鄉村振興戰略”包括培育新型經營主體、發展多種形式規模經營、健全農業社會化服務體系等相關內容。上述舉措均為發展現代農業重要思路，可實現小農戶和現代農業有機銜接及小農戶和大市場有效對接。由于農業發展存在地域分散性、農業弱質性、農產品生產季節性等劣勢，建立合作經濟組織十分必要（黃祖輝等，2002）。據國家市場監督管理總局統計，截至2017年9月，我國農民專業合作社發展至193.3萬家，加入合作社的農戶占全國農戶46.8%。可見，合作社已逐漸發展為農業供給側背景下農業集約化生產的中堅力量。農戶在合作社中享有自愿參與、自我管理、自主分配等權利，因此參與合作社可最大程度調動農戶生產積極性，實現農業資源在產業發展過程中的優化配置、改善農戶市場地位和提高其議價能力。

合作社數量龐大、發展不規范現象已引起廣泛關注。大部分合作社普遍存在盈余按股分配、民主管理流于形式、大股東控股不規范現象（潘勁，2011）。合作社健康發展的關鍵在于農民承擔合作社主體角色，其經濟利益和民主決策得到維護和保障，由此獲取盈余分配額繼續增加，并擁有合作社各項權利（張曉山，2009）。任大鵬等（2009）判斷合作社發展規范性不僅在于符合合作社組建原則或在工商局登記注冊，還應著眼于合作社治理機制和盈余分配是否合理。苑鵬（2013）通過成員關系、內部治理、合作社企業家主流群體及合作社哲學基礎、合作文化等變化解釋農民合作社制度的規范性。部分學者通過研究合作社績效判定合作社是否規范發展，李新曼等（2012）、王敏（2013）基于“行為-結果”兩個維度評價合作社績效。黃曉俐（2009）、程義娥（2012）建立經濟效益、社會效益、組織發展能力三重績效評價體系評價合作社績效。趙佳榮（2010）從經濟、生態、環境三重績效對合作社承擔經濟、社會、環境責任開展統一績效評價。除上述三重績效外，部分學者從經營績效、運行機制和組織發展（張兵等，2008）或經濟效益、規模效應和帶動效應（梅付春等，2010）等方面構建評價指標體系。隨合作社績效研究角度深入，范遠江等（2011）強調技術創新對合作社績效評估的重要作用。羅穎玲等（2014）結合目前農民合作社發展狀況、市場環境和特點，認為績效評價指標可從財務績效、管理績效、社會績效、生態績效四方面考查評估。

仁發合作社是黑龍江省發展較規范、農戶入社率高、入社土地規模較大的現代農機專業合作社。發展初期，仁發合作社取得較大經濟收益和良好社會效益。近年受糧食價格下調和玉米收儲制度改革影響，依靠大規模種植糧食作物和機械作業獲得收益的仁發合作社自2013年后總盈余持續下降，期間雖調整作物種植面積，但效果不顯著。在農業供給側改革背景下，仁發合作社需迫切調整發展方式。本文從仁發合作社績效評價入手，在實地調研基礎上研究仁發合作社發展軌跡，并從經濟效益、社會效益、技術效益、生態效益與管理效益五方面綜合評價仁發合作社績效，通過不同階段對比，指出仁發合作社面臨人才培養、收入來源、銷售渠道、品牌化建設等困境，研判仁發合作社未來發展趨勢，探尋提升合作社績效的發展路徑。

二、仁發合作社的現實透析

仁發現代農機合作社位于黑龍江省齊齊哈爾市克山縣，成立于2009年10月，籌集國投資金1 234萬元和7戶農戶資金850萬元，擁有大型現代農機具132臺。2010年仁發合作社正式運行，當年經營收入分為兩部分：一是種植收入，流轉當地1 100畝土地種植大豆獲得的收入；二是機械收入，利用大型農機具為周邊農戶提供代耕服務及遠赴內蒙古海拉爾開展跨區作業獲得的收入。種植大豆的地塊較分散，機械代耕面積偏小。合作社耕作和代耕服務均受土地條件限制，無法有效發揮大型機械作用，兩項收入均較低。2010年末，仁發合作社純盈利僅13萬元，提取10%農機具折舊費用后，虧損172萬元。

為充分發揮大型農機具優勢，2011年仁發合作社開始推行帶地入股模式，吸引本村及周邊農戶帶地入社，實現土地規模經營。此后，仁發合作社逐步扭轉虧損局面，連續6年實現盈利，2016年盈利3 626萬元。

圖1 仁發合作社純盈余變化趨勢

仁發合作社收入主要來自于土地經營和農機作業。由圖1可知，2011～2013年，仁發合作社純盈余不斷上升，2013年合作社純盈余約為2012年的兩倍。2013年仁發合作社經營土地50 169畝，為2012年土地面積（30 128畝）的1.66倍。土地規模化經營不僅可提升單位面積糧食產量，還可提高合作社市場議價能力。因此，2013年仁發合作社純盈余達最高水平。2013年后，仁發合作社土地經營規模基本穩定在5.5萬畝左右，玉米與馬鈴薯是其主要種植品種，兩者市場價格不斷變化，合作社盈利受到影響，2014～2016年合作社純盈余持續下降。

由圖2可知，仁發合作社2014年馬鈴薯播種面積占總土地面積的22%，價格由2013年的0.82元/斤降至0.59元/斤，玉米價格從2013年的0.806元/斤下調至0.78元/斤，純盈余受一定影響。2011～2015年，玉米處于播種面積首位，尤其是2014年馬鈴薯價格下調，2015玉米播種面積增至4.05萬畝，占總播種面積的72.3%，總產量達27 945噸。由于玉米價格下降，銷售價格較2014年每噸下降200元，2015年純盈余較2014年有所下降。2016年3月，國家取消玉米臨時收儲政策，將玉米價格政策調整為“市場化收購”加“補貼”的新機制。合作社隨之調整種植結構，2016年將玉米種植面積減至6 600畝，增加其他作物面積，種植結構調整效果不明顯，純盈余仍在下降。

圖2 2011～2016年仁發合作社玉米與馬鈴薯種植面積與價格變化情況

為應對經營困境，仁發合作社做出相應調整。根據不同時期發展特征將其發展歷程分為三個階段。

（一）大規模機械作業（2011～2012年）

2011年仁發合作社改變發展思路，引導農民以土地入股，通過給予入社農民350元/畝的保底金與秋后分紅保障其收入穩定性。規模經營使仁發合作社收益迅速增加，入社農戶得到實惠，帶動更多農戶加入合作社。2012年入社農戶達1 222戶，較2011年增加3倍，入社土地面積增加一倍，年底種植業盈余2 658萬元。同年大機械完成代耕作業面積31萬畝，實現農機作業收入718.5萬元，盈余101萬元，2012年總盈余較2011年擴大一倍。合作社對作物從播種至收獲的統一管理可更好把控農產品品質，保障銷售環節優質產品供給。仁發合作社遵循“以產定銷”發展思路，與哈爾濱麥肯食品有限公司簽訂馬鈴薯合同，保證產品銷路。在此階段，仁發合作社充分發揮土地連片種植和現代農機具優勢，達成增產、增效、增收三重目標。

（二）有機生產（2013～2014年）

仁發合作社在發展過程中逐漸規范盈余分配機制。2013年仁發合作社取消土地保底金，實施“利益共享，風險共擔”合作機制。在技術推廣及新品種使用中，糧食作物單位面積產量提高，馬鈴薯和玉米畝產均大幅提升。當年入社農民土地分紅達922元/畝，較未入社農戶收入增加600元以上。隨土地規模擴大和農業經營標準化，仁發合作社增種市場需求較大的綠色有機品種，如水果玉米、糯玉米、紫薯。有機農產品生產基地也在建設中。由于2014年玉米和馬鈴薯價格下降，合作社收益減少，增加有機產品種植面積成為調整種植結構的有效措施。

（三）種養加一體化（2015至今）

2015年仁發合作社將5.6萬畝土地劃分至22個土地管理者承包管理，實行目標考核、績效獎懲制度。合作社向管理者提供生產資料和農機具作業，管理者按年末承包區域產量分紅并實施獎罰措施。種植方面，仁發合作社農業機械化程度達90%，農作物增產10%～15%。糧食價格持續下降促進合作社加快調結構步伐，增加1.2萬畝土地作為種植綠色有機食品轉換基地，占總面積1/5。養殖方面，仁發合作社從2014年開始飼養黃肉牛，2015年繼續擴大飼養規模。加工方面，為延伸馬鈴薯產業鏈，2016年與荷蘭合作建設中荷馬鈴薯全產業鏈項目，準備將全粉、薯條、薯角、薯丁餅等馬鈴薯深加工產品投入生產。銷售方面，打造“仁發綠色莊園”品牌，改變僅依靠土地促進增收的局面。

三、仁發合作社分階段績效評估

（一）評價體系的建構

為科學評價仁發合作社綜合績效，需構建完整的評價體系以充分反映該社經濟情況、社會貢獻度、技術創新水平、影響生態環境等情況。2017年10月，課題組赴克山調研，采訪仁發合作社理事會成員、監事會成員、土地管理者、農機操作人員，獲取第一手調研數據。本文綜合考慮數據科學性、可得性和層次性等原則，將經濟效益、社會效益、技術效益、生態效益等結果性指標與管理效益行為性指標結合，構建綜合績效評價體系（見圖3）。

圖3 仁發合作社綜合績效評價體系

（二）指標權重確定

鑒于研究樣本單一性，采取層次分析法評估仁發合作社績效。層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱為AHP）按總目標、各層次子目標、評價準則邏輯順序，將復雜系統分解為不同層次結構，結合定性與定量分析方法，量化各層次各因素對總目標重要程度。

參照組患者實施美多芭(上海羅氏制藥有限公司;國藥準字H10930198;0.25g*40s)治療,具體方法為:首次量為美多芭每次1/2片,每日三次。以后每周的日服量增加1/2片,直至達到適合該患者的治療量為止。由于癥狀的改善可能有波動,因此日劑量分配(就每一患者服用的劑量和服藥的時間而言)視個別患者具體情況而定。

確定評價指標權重具體步驟，一是確定判斷矩陣。判斷矩陣是層次分析法的核心（陳共榮等，2014），列出判斷矩陣時，需判斷任意兩因素相對重要性之比并給予量化，本文對不同情況比較賦予以1～9數量標度（見表1），采用專家打分法確定各矩陣元素值，將數值按五個影響因素順序兩兩比較，得出判斷矩陣H（見表2）。

表1 層次分析法標度量化

表2 判斷矩陣H

二是計算指標權重。首先，計算判斷矩陣每行所有元素幾何平均值,i=1,2,…,n，得向量Mi=(M1,M2,…,Mn)T；其次，利用公式，歸一化處理后向量W=(W,W,…,W)T，則W12ni即各指標權重系數值；最后，根據HW=nW,計算矩陣最大特征值λ=5.071 5。結果max見表3。

表3 指標權重值

三是一致性檢驗。檢驗系數CR=CI RI，其中CI=(λmax)(n-1)，RI是判斷矩陣的平均隨機一致性指標，該數據可通過相關工具表查詢獲得。當CR≤0.1時，判斷矩陣通過一致性檢驗，否則需調整判斷矩陣。由表4可知，上述目標層CR=0.016 0＜0.1，通過一致性檢驗，相同方法可計算子準則層C相對于準則層B的判斷矩陣結果及一致性檢驗結果，各層指標權重及一致性檢驗結果見表4。

Wi可作為H的權重系數，即經濟效益權重34.03%，社會效益權重15.69%，技術效益權重25.79%，管理效益權重8.8%，生態效益權重15.69%。指標具體權重值見表5。

表4 一致性檢驗結果

表5 仁發合作社綜合績效評價體系各層權重值

（三）評估結果

由于各階段經營模式不同，合作社綜合績效存在差異。運用上述綜合績效評價體系及各指標權重值，通過代入各階段最后一年（2012、2014和2016年）指標數值，計算合作社各階段績效水平（見表6）。

表6 仁發合作社各階段績效評估結果

根據各階段得分情況，得出以下結論。

經濟效益方面，評估得分總體呈曲折上升趨勢。第一階段，由于種植結構較單一，僅集中于玉米和馬鈴薯兩種產品，入社土地面積有限，土地規模效益未完全發揮。第二階段，經濟效益得分上升較快。主要原因在于入社土地增至5.4萬畝，總盈余達2012年兩倍以上。第三階段，玉米與馬鈴薯初級產品價格均受市場波動影響，土地經營收入減少，經濟效益得分也受影響。

社會效益方面，評估得分呈上升趨勢。第一階段，在政府大力支持下，仁發合作社規范發展，社會效益評估得分最高。隨銷售市場逐步打開，產品商品率提高。參與合作社的農戶戶數增加，合作社對克山縣農業經濟的帶動作用逐漸加強，社會效益得分不斷增加。

技術效益方面，評估得分不斷上升，在第三階段達到滿分。第一階段，仁發合作社技術水平仍停留于單一機械作業，未進一步創新技術；第二階段，為提高技術水平，仁發合作社聘請農業專家開展科技指導，引入多個科技合作項目，但技術創新較其他指標略顯不足。第三階段，仁發合作社機械擁有量進一步增加，與國內外企業及國內高校開展科技合作，技術效益提升極大。

管理效益得分隨合作社內部制度完善、重大事項民主化、管理人員技術培訓次數增加以及高素質人才加入穩步提升。生態效益得分也因合作社對生態環境的重視、有機產品生產規模擴大而增加。兩個指標得分在第三階段均為滿分，驗證合作社在內部制度和生態種植方面發展迅速。

仁發合作社各階段綜合效益得分逐年上升，績效水平不斷提升。說明該社應對困境采取的措施較有效，在社會效益、技術效益、管理效益、生態效益等方面進步明顯。經濟效益雖得分較低，但后兩階段得分遠高于第一階段。說明該社有效解決僅依靠土地經營制約收入增加問題，依據市場需求合理調整作物品種和面積。相較于其他指標，第三階段經濟效益得分仍偏低。如何保持持續增收，是該社亟待解決的問題。

四、仁發合作社發展困境

2013年仁發合作社總盈余達5 329萬元，之后總盈余逐年下降，經濟效益降低影響合作社綜合效益水平。受外部環境和內部機制影響，該社在繼承者機制、收入來源、銷售渠道、品牌化建設等方面陷入發展困境。

（一）能人依賴嚴重

仁發合作社屬于能人領辦的合作社模式。在此模式下，能人與社員互利互惠，效率較高，但存在能人個人壓力、決策風險較大等問題。理事長在最初創建與制度設計以及日常事務經營管理中發揮主要影響力。其余投資股東一般負責落實決策，以土地入股的普通成員除重大事項外，基本不參與合作社經營管理。理事長及核心成員年紀偏大，精力略顯不足。如何激發調動普通社員參與積極性，培養優秀經營管理者是合作社未來發展的關鍵問題之一。

（二）收入來源有限

仁發合作社收入主要來源于兩方面，即土地經營和農機作業。土地經營方面，2014年起，受馬鈴薯、玉米市場價格波動影響，兩種糧食作物經濟利潤空間不斷壓縮。雖然合作社積極與國內外加工廠家合作，延長馬鈴薯和玉米產業鏈，增加糯玉米和水果玉米種植面積，但農產品深加工和有機農產品對于農產品經營收入提升作用未完全體現，銷售市場未完全打開，收入來源仍有限。

（三）銷售渠道單一

2012年起，仁發合作社保持“以銷定產”發展思路，訂單生產占生產比重60%～70%，但其他部分產品銷售渠道存在單一性和不確定性。產品銷售渠道單一是合作社連續三年保持5.6萬畝土地規模而無法擴大經營規模的重要原因之一。近年訂單價格逐年下降也對合作社盈余增加造成影響，如馬鈴薯訂單價格由2013年0.82元/斤下調至2014年0.59元/斤。組建專業銷售團隊，擴大農產品銷售渠道是促進該社持續增收的關鍵。

（四）品牌化建設滯后

仁發合作社所處克山縣是國家級生態示范縣和國家級首批食品安全示范縣，為仁發合作社品牌建設提供外在環境優勢。克山馬鈴薯因口感較好在黑龍江省享有一定知名度，也為仁發合作社品牌建設奠定基礎。2016年合作社創建農產品品牌“仁發綠色莊園”，包括水果玉米、馬鈴薯、大米等產品。該品牌存在產品數量較少、知名度不高、市場競爭力較小等問題。因此，該社應重視如何發揮生產優勢、組織優勢及資金優勢，加快品牌化建設。

五、提升績效的對策建議

（一）注重合作社人才培養

合作社持續發展關鍵在于人才。優秀人才引進是合作社洞悉市場的關鍵，也是迎接“互聯網+農業”挑戰的關鍵，更是實現一二三產業融合的關鍵。合作社可通過引進高校人才，或培養合作社內部有意愿、有能力的年輕人。人才培養不僅有助于合作社持久發展，更能注入新活力，帶來新的經營思想和理念，提升管理效率。積極引進合作社急需的技術推廣、市場營銷、信息服務等方面人才，針對合作社成員展開定期培訓，提高各方面知識水平。

（二）提高縱向一體化發展水平

縱向一體化發展有利于提高合作社市場競爭力，實現盈余最大化。將合作社產前、產中、產后各環節聯系起來，實行產加銷一體化服務，建立多方利益聯結機制，促進其業務向前后延伸，發揮合作社、農資企業、銷售企業等主體的優勢資源，形成穩定產業鏈條。以馬鈴薯為例，結合市場需求，探索發展馬鈴薯循環產業鏈，不斷開發馬鈴薯深加工產品，提升馬鈴薯產品附加值，增加馬鈴薯系列產品銷售收入，改變僅依靠麥肯公司訂單收購的銷售現狀。

（三）重視開辟新銷售渠道、

開辟新型高效率農產品營銷渠道可加快合作社與市場對接，扭轉訂單價格較低的不利局面。為進一步擴大農產品銷售規模和范圍，可通過與農副產品批發市場、超市、農產品專營店等建立合作關系，利用農產品展銷會或借助電視、網絡等，多渠道、多方式宣傳合作社產品，提高農產品知名度。合作社應加強與全國農產品電商的合作交流，讓產品進入各大電商平臺，擴寬銷售渠道，并在當地政府幫助下，開展網絡促銷活動。

（四）加強農產品品牌建設

農產品區域公共品牌建設可有效帶動區域經濟、挖掘地方文化，實現提升區域形象、提高農民收入的雙重效益。仁發合作社作為全國農民專業合作社示范社，擁有規模化和標準化生產能力，相較于小規模農戶具有顯著優勢。因此，從追求增長數量轉變為提升品質是必然選擇。合作社應在生產優質農產品基礎上，在產品包裝、采收、加工及儲運環節中加強技術開發和探索，以保證產品質量。再融入當地歷史文化元素與合作社文化因素，賦予“仁發綠色莊園”品牌新的文化內涵，同時應維護品牌美譽度和知名度。