西方國家媒體融合的戰略與啟示

鄒妍艷

【內容摘要】 隨著信息技術的發展和國際傳播格局的變化，國際主流媒體都在積極探索“媒體融合”之路以求“新生”。BBC作為國際上影響較大的廣播和電視媒體，較早開始了傳統媒體與新媒體的深度融合?！度A爾街日報》作為目前美國發行量最大的付費報紙，其在報網融合方面也走在時代的前列。鑒于此，本文以BBC和《華爾街日報》為案例，分析西方主流媒體在融合發展方面的做法，并在此基礎上探討這些做法對我國媒體融合的啟示。

【關? 鍵? 詞】? 媒體融合;BBC;《華爾街日報》

隨著信息技術的快速發展，傳統媒體面臨轉型已無需置疑，媒體融合發展成為傳統媒體在困境中的一條“生路”。2013年11月，黨的十八屆三中全會提出“推動傳統媒體和新興媒體融合發展是一項緊迫的戰略任務”，2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。隨后，一系列關于媒體融合的新政出臺。2018年11月8日，中共中央宣傳部副部長、中央廣播電視總臺臺長慎海雄在第五屆世界互聯網大會的“媒體變革與傳播創新”的論壇上提出，抓住數字化發展大潮，“大象也要學會跳街舞”，形象地說明了對中央廣播電視總臺這樣的主流媒體而言，也要迎接數字化、擁抱數字化，走媒體融合之路。

一、“媒體融合”概述

1978年，美國麻省理工學院的尼古拉斯·尼葛洛龐蒂首次提出了“Media Convergence”這一概念，對“融合”有了初步描述。1983年，麻省理工學院的依梯爾·索勒·普爾在其著作《自由的科技》中將“媒介融合”具體化，提出媒介融合首先是技術融合，多種技術融合會產生新的傳播方式。1999年，中國學者崔保國在《技術創新與媒介變革》一文中討論了普爾的“Media Convergence”這一概念，并對“媒介融合”給予進一步的描述，認為：“從本質上講，融合是不同技術的結合， 是兩種或更多種技術融合后形成的某種新傳播技術，由融合產生的新傳播技術和新媒介的功能大于原先各部分的總和?！雹?/p>

在我國學術界，“Media Convergence”通常被譯為“媒體融合”或“媒介融合”，也有部分學者將二者通用，認為“媒介融合”即“媒體融合”。

從字義上分析，媒介與媒體兼具兩個方面的含義：一是信息傳播的渠道、載體或中介;二是信息采擷、制作與傳播的機構。而媒介側重于第一方面的含義，媒體則側重于第二方面的含義，強調物質性，主要指報社、廣播電臺、網站、通訊社等從事新聞傳播活動的組織機構。②

因此，本文認為，所謂“媒體融合”，不僅是媒體組織、新聞生產模式、資源和流程重整和再造，而且是從思維理念到體制機制、從組織機構到產品生產、從品牌推廣到運營管理，都根據市場和用戶需求進行資源重組、深度轉型從而實現的融合。媒體融合的路徑取決于媒體自身的基礎條件和發展環境，每個媒體都可追尋適合自身特色的融合發展之路。

二、BBC的媒體融合戰略

BBC是英國歷史上最為悠久的廣播電視媒體，也是當今影響較大的國際媒體之一。BBC從廣播起家，1954年起開展電視業務，1997年起涉足互聯網，并于2007年起開始了廣播、電視和網絡平臺的融合進程。在這個過程中，BBC致力于數字化轉型，較好地順應了新媒體技術迅猛發展的趨勢。

（一）通過組織機構改革理順新聞生產流程

2007年，BBC組建了統一的多媒體新聞編輯部（Single Unified Multimedia Newsroom），簡稱為“統一編輯部”（Unified Newsroom），將原來各自為政的廣播、電視和網站的新聞工作人員聚集在一起，以實現新聞團隊內部的資源共享?！敖y一編輯部”為BBC所有新聞平臺服務，在新聞主任之下設立六個部門：新聞采集、電視新聞、廣播新聞、網絡新聞、世界廣播和英語區域。2012年，該編輯部近3000人集體搬遷到BBC的新廣播大廈，該大廈共設有36個電臺直播間、6個電視演播室和60個編輯間，最多時能容納6000人同時辦公。BBC全球新聞部負責人兼BBC國際電臺臺長強調，BBC新聞團隊的搬遷，不僅是辦公地點的搬遷，更是新聞資源的真正融合。①

統一的多媒體新聞編輯部的建立，確保了BBC廣播、電視、網絡三個平臺的新聞素材一致，也加強了各平臺之間信息、人員及采訪嘉賓等資源的共享。在這種情況下，統一調度和加強協調成為3000人左右的超級編輯部有效運行的必然要求。新聞事件發生后，由新聞采集中心根據后方的需求和事件的類型，統一調派記者，由后者把素材傳回后方，在技術支持下制成成品。新聞的首選發布平臺也需要部門之間加強溝通和協調，一般有三個因素影響首發平臺的選擇，即新聞本身的性質、時段的選擇、節目本身的需求。此外，電視、廣播和網絡新聞主管輪流做出決策，這也使得首發平臺的選擇相對平衡。

（二）塑造采編一體化的生產模式，實現資源共享

在硬件上，編輯部要求記者將所有新聞素材上傳到統一的平臺，相關人員可以隨時隨地共享資源;在軟件上，新聞資源的制作方式高度統一，制作信息清晰明了，方便各渠道取用。BBC的新聞中心采用數字化的采集技術，在報道現場的記者可以通過多種渠道將第一手資料傳到數據庫，隨后人工智能技術將這些資料分類別、分模塊進行整理并導入數據庫，編輯人員再根據不同分發平臺和接收終端的特點對素材進行二次制作和分發。這促使BBC內部的電臺、電視臺以及網站之間建立并不斷完善跨平臺的節目制作和共享機制。這一機制將某一新聞資源按照受眾的不同需求與傳播途徑的差異進行整合，使其適合在電視、廣播、網絡、手機等多個平臺上發布，全面革新了組織架構及新聞生產模式，進而實現了內部資源的優化，提高了媒體的核心競爭力。

（三）推動新媒體和傳統媒體相互借力

為吸引更多受眾，BBC自2015年起大力發展移動終端，2015～2017年，BBC推出數字先行項目，推動新媒體和傳統媒體平臺相互借力。具體來說，選出合適的話題，首先在網上預熱造勢;第二天電視直播，吸引受眾，增加互動;接著利用推特和臉書互動。為了爭取受眾，BBC也開展很多線下活動。在制作廣播和電視節目時，BBC也會考慮到網絡的需求，對節目進行錄音或是錄像，便于這些節目在相關平臺上播出。

（四）打造全媒體從業人員隊伍

為使從業人員適應媒體融合帶來的機遇和挑戰，BBC對新聞采編人員進行了以全媒體需求為導向的全方位培訓。培訓從理論和基本技能講解入手，進而通過崗位互換增進相互了解，并配備專門導師在實踐中指導學習。2008年起，BBC在培訓與發展部專門設置了面對面和在線的新媒體培訓，為全媒體平臺輸出更多優秀全能的記者。①

三、《華爾街日報》的媒體融合戰略

《華爾街日報》創刊于1989年，是西方最早進行數字化轉型的財經類紙媒之一，目前已成為美國付費發行量最大的報紙。根據母公司新聞集團2017年提交給美國證券交易委員會的數據，《華爾街日報》訂戶數量已超過227萬，其中127萬為數字版用戶。與之相比，曾號稱發行量最大的美國報紙《今日美國》訂戶數量是170萬?！度A爾街日報》于2011年開始推行旨在以受眾需求為導向的“無處不在”媒體融合戰略，在組織架構、新聞生產方式、媒體終端、媒體運營和品牌管理等方面凸顯變革。在堅持“內容為王”的同時，強調服務為王、終端為王、品牌為王，這是《華爾街日報》成功轉型的關鍵所在。

（一）通過機構重組建設立體多維型采編組織結構

《華爾街日報》與道瓊斯通訊社合并后，編輯部組織結構經過多次調整，建立起立體多維型采編組織結構，主要包括統一協調、明確區域分工和領域分工。以總部總編輯為核心，設美國編輯和世界編輯兩個高級編輯職位;設歐洲編輯、拉美編輯等區域性編輯職位，負責全球各大片區的報道;在全球各大城市設84個分社，各地方語言網站設主編、地方語言翻譯編輯和地方語言原創內容編輯等職位，向分社社長報告。②

從2006年至今，《華爾街日報》編輯部最為重要的兩次融合是印刷版與網絡版編輯部的融合以及《華爾街日報》編輯部與道瓊斯通訊社編輯部的融合。融合的目的是整合報道資源，形成合力投入獨家新聞和實時新聞的生產。融合后建立中央新聞部，在總監下設國內新聞、國際新聞、頭版新聞三大副總編，另有一位高級副總編負責處理日常事務，同時負責特寫版面。四人共同辦公、共同決策，一起委派編輯工作，來自紙質版、道瓊斯通訊社、網絡版的高級編輯們共同商討當天的報道內容。編輯、記者為多個平臺工作，按主題分組，不再以平臺或地域分組，以求用最合適的方式、在任何時間和任何地點為受眾服務。

（二）打造全媒體形態采編流程

編輯部的融合帶來《華爾街日報》采編業務流程的改變。一個新聞事件發生后，由道瓊斯通訊社首先發布實時新聞，緊接著日報網站、道瓊斯出資的CNBC電視臺、道瓊斯廣播電臺跟進，《華爾街日報》《財智月刊》等負責深度報道。最后，該新聞進入道瓊斯和路透合資的Factiva商業資訊數據庫。①這就是著名的道瓊斯“波紋理論”。2009年起，《華爾街日報》開始引入新技術平臺，印刷版和網絡版都在多媒體技術平臺上集中進行采編，采編運作分布在全球以紐約、倫敦和香港為中心的三大區域網絡上。作為創造24/7整合編輯運作的戰略組成部分，系統隨著一天時間的流動在美國、歐洲和亞洲各時區之間滾動。②

（三）以受眾為導向推進內容與技術融合

《華爾街日報》數字總編拉朱·納里塞蒂提出“在內容和技術的交叉點創造受眾體驗”，這也是《華爾街日報》媒體融合的指導方針。納里塞蒂在2013年倫敦數字媒體戰略會議上說道，“偉大的內容已不足以區分《華爾街日報》和其競爭者如《紐約時報》，受眾從內容獲得的體驗才是使我們進行差異化競爭的關鍵，所有體驗都來自技術和內容的交叉” 。③

《華爾街日報》1993年啟動電子版，即后來的《華爾街日報》在線版。1996年，在線版推出“金錢與投資”專欄，該欄目從推出起就要求用戶注冊，1996年正式轉變為付費訂閱模式，開啟了網絡付費閱讀商業模式。2002年，為了提供更加個性化的服務，《華爾街日報》在線版增加了定制服務和行業專欄，比如醫療行業版、媒體與營銷版等。

此外，《華爾街日報》在線版也與社交媒體相互借力。2008年初，它率先引入了由互聯網技術公司開發的“好友已讀”（Seen This）軟件，可以實現新聞網站同Facebook等社交網站的鏈接。通過鏈接，用戶不僅可以了解好友閱讀的內容，也可以直接訪問好友看過的新聞或者視頻?！昂糜岩炎x”應用的引入，不僅豐富了《華爾街日報》在線版的附加功能，同時通過社交網絡擴大了其影響力。為了給更多商務對話提供平臺，2008年9月16日，《華爾街日報》在線版開通了一個專門針對商務人士的、實名注冊的“日志社區”。

報網融合后的《華爾街日報》注重不同媒體內容的關聯與互補。形式上，網絡版的版面設置與報紙版相似，改版時增加了報紙版與網絡版關聯的樞紐。內容上，報網的內容相互補充，網絡版更突出新聞時效性，報紙版更注重深度報道。報紙版不僅要滿足受眾對新聞事實五個“W”的需求，還注重為受眾提供“HOW”，即通過大量的版面（約80%）讓受眾了解“新聞意味著什么”，而不是僅僅知道“發生了什么”。

（四）向移動端傾斜，推動內容和終端融合

內容和終端的爭奪是傳媒競爭的兩大戰略制高點。《華爾街日報》進行終端融合，旨在將其內容優勢轉化為新媒體的市場利潤，實現新聞信息“一次性采集、多媒介發布”。在數字媒體發展已占據穩固位置的基礎上，《華爾街日報》的媒體戰略開始向移動端傾斜，主要體現在三類產品上：平板電腦應用、智能手機應用和移動視頻新聞。2010年3月，《華爾街日報》宣布與蘋果iPad平板電腦合作，提供網絡版訂閱服務，用戶閱讀iPad版時能得到如同閱讀紙質報紙般的感受。此外，《華爾街日報》推出亞馬遜Kindle版電子書訂閱，發布了谷歌公司Android平板版的應用，并推出了“Safe House（安全之家）”網站，鼓勵網友提供新聞線索以及公司、非營利機構的財務報告等。《華爾街日報》每天還生產100多個小時的視頻，在Hulu等多個平臺播出，既滿足了受眾需求，又與平臺開發商一起實現了商業的雙贏。

四、西方國家媒體融合帶來的啟示

BBC和《華爾街日報》的媒體融合路徑及策略對中國國際傳播媒體的融合發展之路有不少可以借鑒之處，包括通過機構改革，重塑工作流程，組建廣播、電視、新媒體等部門共用的新聞采集隊伍，增強各類媒體在享有資源方面的均衡性和互通性，減少在媒體形態和傳播業務上的重疊，集中力量提高生產和規劃媒體產品的效率，真正實現各類媒體之間的全面、深入融合。

（一）擁抱互聯網思維和媒體融合思維

要認識到傳統媒體和新媒體的融合不是簡單的組織機構合并，不是簡單地將一種媒體的內容發布到多種媒體渠道終端上，而是要充分挖掘、發揮傳統媒體與新媒體各自的優勢和潛力，從組織機制、產品內容、生產流程、品牌運營等方面，都根據市場和用戶需求進行資源重組、深度轉型。

（二）培育新型組織機制與管理模式

媒體內部要自上而下培育有利于媒體融合的組織模式，打破傳統的組織架構，開展跨媒介的團隊合作，進行多種媒體新聞生產流程的重組和整合。要打通各個部門之間的界限，互相了解對方的工作內容和方式，從而更加高效地運作。

（三）制定全媒體、復合型人才發展戰略

一方面通過培訓，加快培養兼具傳統媒體素養并掌握新媒體技能的人才隊伍;另一方面加大力度引進技術研發、新媒體內容生產、品牌運營和管理人才。同時，不斷創新人才激勵機制，健全人才晉升機制，形成有利于人才成長的體制機制環境，為媒體融合發展提供人才保障。

（四）突出以受眾為導向的內容融合

高品質內容仍然是媒體的立身之本。要加強信息內容的深耕細作，以打造專業、權威的內容為目標，以數字內容多媒體呈現為手段，以卓越的受眾體驗為核心進行媒體融合，并在媒體內部樹立內容一體化發展理念。強化“用戶至上”思維，充分考慮受眾的信息需求，在內容選擇及媒體發布渠道上，要根據內容發布的國家與地域特點，有選擇性、有針對性;在傳播方式上，要采用對象區域受眾樂于接受的方式進行有效傳播，善于講故事，善于以小見大。

（五）要提高終端競爭力

新技術與高品質內容互為支撐，共同構成媒體融合核心競爭力的基本要素，技術融合將貫穿未來傳媒產業鏈的所有環節。媒體融合必須要緊跟技術發展趨勢，掌握核心技術應用能力，搶占終端平臺，不斷以新技術新應用引領和推動媒體融合發展。注重媒體傳播效果分析，利用大數據分析結果指導內容生產，及時改進傳播策略。

（六）強化品牌意識

要充分利用已有品牌優勢，將不同媒體產品匯集于品牌之下，將品牌分級分類，壯大全媒體品牌集群，形成品牌合力。同時尊重市場規律，發揮融合聚力，進行多元化經營，使媒體產品與產業經營融會貫通，培育并打造一流媒體品牌。

（責任編輯：林凌）