項目管理：促進公司發展，實現商業價值

王興釗

華為是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。經過30多年的發展，華為業務遍及全球170多個國家和地區，為全球1/3以上的人口提供通信服務，并在全球創造了18萬個就業機會。作為全球財富500強企業，2018年，華為品牌價值84億美元，再次進入《福布斯》最具價值品牌前100名。

華為一直非常重視項目管理，項目管理在促進公司發展、實現商業價值和推動人才培養等方面發揮了重要的作用。本刊記者就此專訪了華為項目管理能力中心（PMCoE）部長易祖煒先生。

作為擁有近30年工作經驗的華為項目管理老兵，易祖煒先生是華為項目管理發展的親歷者、建設者之一。他1997年從國防科工委某研究所轉業加盟華為，是華為“藍血十杰”、華為變革“詹天佑獎”獲得者，也是華為項目管理、業務流程變革及管理資深專家，華為流程及項目管理專家委員會成員，華為大學金牌講師和教授。

易祖煒先生介紹，華為的項目管理其實是一種業務運作模式。華為“以項目為中心”的運作不僅僅是一組實踐或工具，更是一套相對完整的管理體系，包括政策、規則、流程、方法和IT工具平臺、組織運作和評價等要素。這些要素在項目管理實踐中集成應用，并通過一套三層的管控機制，有效開展項目、項目集和項目組合管理，實現商業價值?？梢哉f，華為“以項目為中心”的運作是確保實現華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀的具體承載。

華為的項目管理隨著公司業務的迅速發展而發展。華為首先在營銷和研發等體系引入項目管理，并經過多年實踐推廣至目前的變革、基建等領域。截至2018年，華為已擁有各類認證的各級別專職項目經理近5 000人。華為項目管理實踐和體系化能力建設經歷了幾個階段：從概念引入，“管事、管人到管財”;從單一項目到項目集、項目組合的管理;從單兵作戰的Poor Man（可憐的人）到保證Powerful Man（強大的人）的能力和體系化運作。其中，如下幾個重要的里程碑事件值得回憶。

（1）2000年，華為第一名技術服務工程師獲得PMP認證，隨后華為鼓勵員工參加PMP認證。

（2）2001年時任華為董事長孫亞芳女士提出，華為全公司要培養至少5名總監級項目經理來管理海外交鑰匙（Turnkey）項目（易祖煒先生當時就是其中之一），華為開始大規模的海外項目運作。研發隨著集成產品開發（IPD）流程的推廣應用，開始進入產品經理和項目經理的“雙軌時代”。

（3）2005年，時任華為董事長孫亞芳女士提出，高級領導干部要懂項目管理，要求銷服運作管理部組織開發了一天版《華為高級項目管理研討》課程，由易祖煒先生和華為大學劉勁柏先生擔當引導員，給當時公司副總監（VP）級領導系統介紹項目管理理論及在海外的業務實踐，這對項目管理在項目實施過程中的重要作用進行了較為震撼的引導，對華為重視項目管理起到很好的推動作用。

（4）2008年，在現任輪值董事長胡厚崑先生的帶領下，GTS總裁李杰先生親自掛帥，易祖煒先生擔任課程開發組長，開發了國家代表GMDP的核心課程《交付項目管理高級研討》，由李杰先生親自授課并引導全球代表和系統部部長系統學習和研討交付項目管理，實現當時第一生產力的導入，授課及課程獲得一致好評。

（5）2009年，隨著現任華為常務副董事長、CFO孟晚舟女士領導的集成財經服務（IFS）變革的深入開展，項目“四算”開始在服務交付項目推廣實行，華為的項目管理進入項目CEO的經營時代。

（6）2011年，由現任輪值董事長徐直軍先生和董事長梁華先生發起、易祖煒先生擔任一期項目總監的集成服務交付（ISD）變革，再次從流程架構上確立了項目管理作為一項核心能力，在管理框架中的顯性化核心地位，并回答了和業務流程的協同關系。孫虎擔任二期項目總監，成功實施綜合業務數據點（ISDP）平臺的構建。

（7）從2011年開始，在時任華為HR總裁李杰先生、時任GTS總裁梁華先生的領導推動下，華為大學和業務部門一道，開展了一系列的項目管理資源池、后備干部項目管理與經營短訓項目（下稱“青訓班”）、PMDP等戰訓結合項目，從實戰出發培養了近萬名一線基層項目管理和后備干部。

（8）2013年，華為成立公司級的PMCoE，引進業界職業經理人。從那時開始至今，在任正非先生、輪值董事長徐直軍先生、輪值董事長兼CEO郭平先生、輪值董事長胡厚崑先生、董事長梁華先生、公司董事兼流程IT與質量部總裁陶景文先生等領導推動下，華為系統開展“以項目為中心”運作的變革，體系化地構建項目管理能力。

強底氣，建設項目管理體系

華為的商業實踐離不開公司戰略的指導，華為“以項目為中心”的項目管理體系有效地支撐公司戰略落地。該體系不僅包括華為項目本身的業務運作環節，同時也包括支撐項目的管理系統，涉及授權、考核、評價與激勵等多方面，也就是業界所稱的組織級項目管理體系。

用項目組合管理價值

“以項目為中心”的項目管理體系牽引華為組織結構逐步從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣向“以項目為主、功能為輔”的強矩陣轉變，它包含項目組合、項目集和項目三個層次，而華為代表處、系統部和項目組分別對項目組合、項目集和項目負責。代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔華為戰略目標實現的責任，是一個經營單元。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。系統部是項目集管理的主體，對經營目標的實現和客戶滿意度負責。項目組是項目管理的主體，基于契約開展優質、高效的交付，對交付進度、質量和客戶滿意等項目經營目標負責。

關注商業價值實現

項目概算、預算、核算和決算是項目管理中的關鍵活動。其中，概算是基于設備、服務成本和相關成本測算項目損益和現金流，80%的項目成本在概算階段需要確定;預算基于概算，根據合同確定的交付承諾，結合交付計劃和基線對項目執行周期內的收入、成本的現金流設定財務基準;核算是項目管理的“溫度計”，準確地記錄歷史、描述現在，通過預測來管理未來;作為最后一次項目核算，決算是項目關閉時的“秋后算賬”，它通過經驗教訓總結改善后續運作，刷新基線。可以說，概算是設計項目利潤的過程，預算和核算是管理增收節支的過程，而決算是傳承經驗的過程。

科學度量成熟度

對于“以項目為中心”的項目管理體系的成熟度，華為從組織、PMCoE、項目三個維度來度量。

組織級度量標準從低到高分為5級：①初級，公司不具備或未使用項目管理技能;②推行，公司有基本的項目管理技能，偶爾使用，但不連貫，還處于開發過程中;③運行，公司項目管理技能健全并全面運行，具有標準統一的流程;④集成，公司項目管理技能嫻熟實用，高度集成，在公司內持續使用，結果可預測;⑤領先，公司項目管理技能達到世界領先水平，成為業界最佳實踐。

為實現建設一支專業、承重、追求卓越的專家隊伍目標，PMCoE需要提供成功的變革項目、典型的交付方案、領先的能力框架、標桿的專家形象、持續的商業計劃書（BP）輔導和有效的評估基線。為此，華為用PMCoE能力建設標準度量PMCoE隊伍的成熟度，這些能力包括戰略理解力、業務理解力、趨勢理解力，以及場景能力、管理體系能力和技術能力等。

項目級度量為使用項目成功的七大關鍵度量項目的健康程度，這七大關鍵包括工作和進度可預測，范圍可實現、可管理，實現業務收益，項目相關方做出承諾，團隊高績效，風險可規避，項目財經管理良好。

值得一提的是，作為公司級的PMCoE在2013年榮獲PMI（中國）年度PMO大獎，并有望在2018年再次獲得PMI（中國）年度PMO大獎。

聚人氣，培育項目管理文化

德魯克說：“管理雖然是一門學問，一種系統化的并到處使用的知識，但它同時也是一種文化?！?華為一直強調，資源是會枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。

在易祖煒先生看來，企業文化是企業項目管理的重要支柱，它已成為公司的核心競爭力。而項目管理文化是企業文化的重要組成部分，是公司把多年積淀的價值觀、習慣和信念提煉并貫穿在項目管理的全過程中，通過制訂和貫徹具體的流程、方法、規定，同時通過文化理念的滲透，將項目管理制度轉化為員工的自覺行為，引導員工時刻與公司的價值觀相一致。

華為項目管理文化包含如下三種文化：①理念文化，即公司價值觀，項目管理價值觀，高層領導的支持;②制度文化，即規范的公司項目管理體系，明確的項目管理能力框架，匹配項目管理需要的組織架構;③行為文化，即職業化的項目管理行為，卓越的領導力、戰略和商業管理能力，健康的項目管理生態圈。

華為項目管理文化與華為企業文化一脈相承，是華為核心價值觀的內涵在項目管理活動中的延伸和豐富。具體說來，華為項目管理文化的精髓包括如下幾方面。

以客戶為中心

客戶需求是華為發展的原動力，為客戶服務是華為存在的唯一理由。為此，華為實行以客戶為中心的作戰方式，將支點建立在離客戶最近的地方，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。同時，華為通過建設業務、流程、組織保障與信息化系統，建設以客戶為中心的科學的管理體系及平臺，支撐精兵作戰，保障客戶價值的成功實現。

契約精神

華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產。契約精神的本質是一種雙向的聯系和規范，以立約方式確定人與人之間的互動關系。項目管理中的契約精神，就是項目成員擁有一種心理契約，養成按規則辦事的習慣。

為確保契約精神得以貫徹執行，華為的具體做法為：①與公司立約，明確以項目為中心的政策、方法和流程，制定考核機制;②與客戶立約，“客戶的信任要靠不斷的艱苦奮斗得來。沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天”;③與員工立約，簽訂項目關鍵績效指標（KPI），實現高質量交付。

結果導向

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。華為建立以結果為導向的價值評價體系，將項目KPI納入個人績效承諾書，貫徹結果導向，傳遞市場壓力。同時，華為堅持以奮斗者為本，建立基于給客戶、上下游和團隊帶來的貢獻和價值，以結果為導向的任職資格制度，使奮斗者獲得合理的回報。

團隊協同作戰

只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才更容易與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊合作方面，華為有著名的狼性文化，即目標一致、動作協同，同進同退、群狼眾心，充分溝通、絕對服從，超強耐力、永不放棄。狼性文化的本質是全面貫徹拼搏和團隊意識，因此每個人的適宜角色定位是決定團隊狼性的根本。

為達到上述目的，華為扎實開展項目管理文化建設。華為運用馬斯洛模型，分析員工需求，引導員工從低層次物質需求轉向高層次的文化需求，用制度牽引員工的行為，最終形成公司層面濃厚的項目管理文化氛圍，促進公司項目管理的成功，從而保證公司的商業成功。具體措施如下。

（1）理念文化：打通并建設分層分級的項目管理組織架構，建立和運營面向高層的持續匯報渠道，持續宣傳項目管理文化，打造項目管理文化宣傳周。

（2）制度文化：建設四位一體的項目管理框架，運營并持續優化項目管理體系。

（3）行為文化：公司項目管理社區建設及運營，項目管理王牌課程開發及推廣賦能，項目管理專刊的發行及專題研討的開展，公司項目管理行業大會運作，確立各項評獎機制并持續運營。

鼓士氣，培養項目管理人才

華為的發展離不開人才支撐。易祖煒先生指出，華為項目管理人才的成長大致遵循“‘士兵（基層員工）——‘英雄（骨干員工）——‘班長（基層管理者）——‘將軍（中高層管理者）”的職業發展路徑，該路徑可劃分為如下三個階段。

基層歷練階段

對于基層員工，華為強調要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，不鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位。當然，華為也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。

與其他公司的做法不同，華為對于干部只強調選拔，不主張培養和任命。選拔的標準是什么？基層經驗與成功的實踐，“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡?！?華為強調每個人都應該從最基層的項目開始做起，因此，“將軍”必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。華為的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織。

戰訓結合階段

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入實戰與培訓相結合的階段，此時華為會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換，而華為大學則負責賦能培訓。

（1）循環輪換。在戰訓結合中對于“戰”的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注干部的“之”字形成長?！爸弊殖砷L意味著崗位循環與輪換?！度A為基本法》規定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管;沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部?！备鞑块T將負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。

（2）賦能培訓。戰訓結合階段中“訓”的部分主要由華為大學承擔，華為大學通過短訓賦能輸出“能擔當并愿意擔當的人才”。為此，華為大學教育學院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發了相關培訓項目——青訓班和一線管理者培訓項目（First-Line Manager Leadership Program，FLMP）。

青訓班覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，它并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學、課堂、實戰等環節的系統賦能項目。FLMP旨在幫助學員完成從骨干（個人貢獻者）到管理者的轉身，并“點燃每個基層管理者的內心之火”。作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責任重大。同青訓班類似，FLMP 也是一個集學習研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收于一體的系統性賦能項目。

理論收斂階段

在華為，從基層到高層培養是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優秀的人員。走過戰訓階段進入高階后，干部若想成長為真正的“將軍”，進一步成為戰略領袖和思想領袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術上的先進，跨越到‘道上的領路，進而在商業、技術模式上進行創造?！睘榇?，華為規定每位高級干部都必須參與華為大學的干部高級管理研討項目（簡稱“高研班”），亦堪稱華為的“抗大”。高研班的主要目標不僅是讓學員理解并應用干部管理的政策、制度和工具，更重要的是組織學員研討華為核心戰略和管理理念，傳遞華為管理哲學和核心價值觀。

后記

歷經淬火，方能百煉成鋼。多年來，華為項目管理始終走在前沿，因其具備直接影響所在行業項目管理未來發展方向的實力，華為成功入選為PMI全球高層理事會成員企業，與全球其他領域的大公司攜手引領和推動項目管理的發展。回顧20多年華為項目管理實踐，易祖煒先生認為，華為的發展是和客戶一道成長的結果，是華為不斷自我否定、自我批判、鳳凰涅槃的結果。隨著數字化時代的來臨，項目管理也需要不斷與時俱進。我們相信，在實現華為“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”新愿景的過程中，項目管理大有可為！