精準施策：國網(wǎng)巴西里約調(diào)控中心建設項目管理創(chuàng)新

黃逸飛

國網(wǎng)海外建設年度重點項目

國家電網(wǎng)巴西公司（下稱“國網(wǎng)巴西公司”）所屬資產(chǎn)的運行維護工作由三個區(qū)域維護中心負責，分別為中部、西部、東部運維中心。各運維中心內(nèi)設有區(qū)域監(jiān)控中心（COT），負責所在區(qū)域輸電線路和變電站的運行負荷監(jiān)控、設備異常信號監(jiān)視、應急事故指揮和處理。

隨著國網(wǎng)巴西公司運維整合工作的開展和業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，同時為了順應國家電網(wǎng)公司管理水平和科技水平不斷提高、電網(wǎng)建設不斷發(fā)展的潮流，解決目前國網(wǎng)巴西公司在人力資源、技術和安全管理等方面的壓力，建立統(tǒng)一的監(jiān)控中心，實施統(tǒng)一的生產(chǎn)運行管理是十分必要的。

國網(wǎng)巴西里約調(diào)控中心建設項目是2012年國家電網(wǎng)公司海外建設重點建設項目。按國家電網(wǎng)公司年度建設規(guī)劃要求，項目一期應于2012年6月完成項目部署。2012年6月，時任國務院總理的溫家寶來巴西里約市參加國際環(huán)境大會，會議期間計劃與當?shù)刂匈Y機構(gòu)進行座談并參觀國網(wǎng)巴西公司大廈。故里約調(diào)控中心項目工期緊、質(zhì)量要求高、安全責任重，對項目組提出了很高的要求。項目組在3個多月的項目實施過程中，通過對項目各方面的綜合管控，于2012年5月30日順利通過了項目的整體驗收，實現(xiàn)了項目目標并得到國網(wǎng)巴西公司的好評。

扎實有效的創(chuàng)新舉措

國網(wǎng)巴西里約調(diào)控中心建設項目與常見的國內(nèi)建設項目相比，在法律法規(guī)、工程技術標準規(guī)范、人員管理、溝通管理、成本核算等多方面都有其特殊性，項目組根據(jù)項目的實際情況進行了有針對性的項目管理創(chuàng)新。

項目人力資源管理

人力資源管理的困境

海外項目人力資源一直是一個很難解決的問題。由于存在工作簽證受限、勞務人員難以尋找、海外人工成本等問題，海外項目很難將國內(nèi)有經(jīng)驗的管理人員和施工人員及時調(diào)派現(xiàn)場進行施工。

巴西當?shù)氐娜肆Y源成本較高。巴西有經(jīng)驗的施工技術人員工資水平基本是國內(nèi)相應人員的3～4倍。在巴西工人每工作2小時強制休息15分鐘以上，加班需支付數(shù)倍加班工資。而中方由于工程進度要求，工人必須加班，但到了周末，整個里約老城區(qū)基本成為一個空城，工人放假，餐廳休息，商店關門，給整個項目造成很大困擾。

巴方人員與中方人員在工作習慣、信仰、風俗等方面均不盡相同，如何管理好巴方工作人員，讓雙方能共同努力把項目順利進行下去，也是項目人力資源管理的難點。

人力資源管理的創(chuàng)新

針對項目人力資源風險，項目組及時調(diào)整工作思路，由項目初期計劃從國內(nèi)調(diào)派工人和管理人員的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹话才彭椖抗芾砣藛T及核心設備調(diào)試技術人員，其余人員在巴西本地以分包方式解決。項目組只對巴方的項目經(jīng)理進行項目直接管控，施工人員由本地企業(yè)負責管控。采取這種方式后，項目組依托巴方的項目經(jīng)理開展項目，有效降低了項目人力資源管理成本、項目實施費用，加快了項目實施進度。同時，項目組在施工合同中明確約定了工作內(nèi)容、完工節(jié)點、項目費用，項目組的管理邊界只延伸到當?shù)仄髽I(yè)項目經(jīng)理，具體的工人安排、加班費用、返工費用均不在項目組管理范圍內(nèi)，降低了項目的人力資源成本和進度風險。

調(diào)派有海外施工經(jīng)驗及關鍵項目實施經(jīng)驗的項目管理人員到現(xiàn)場，有效保障了現(xiàn)場項目的管控力度。項目組在實施過程中發(fā)現(xiàn)，在大廳及會議室裝修子項上，中方現(xiàn)有管理人員經(jīng)驗不足，巴方人員出于對中方管理人員技術能力的不信任，也不愿接受中方人員的裝修子項管控。項目組及時從國內(nèi)調(diào)派一位具有海外管理經(jīng)驗及國家電網(wǎng)公司重特大項目裝修經(jīng)驗的專家，不僅解決了現(xiàn)場施工難題，加快了施工進度，巴方技術人員也轉(zhuǎn)變了態(tài)度，從開始的拒絕中方裝修督導到主動請求中方專家給予技術指導、質(zhì)量監(jiān)督。

項目溝通管理

“管理就是溝通，溝通再溝通”這句韋爾奇的名言說明了溝通在管理中的重要性。

溝通管理的困境

巴西當?shù)毓俜秸Z言為葡語，一般白領能用英語進行簡單溝通，而普通工人基本只聽得懂葡語。中方項目人員與巴方人員很難進行項目溝通，一句話的表述，經(jīng)過中文、英文、葡文的翻譯以后已經(jīng)完全走了樣。中方項目經(jīng)理在現(xiàn)場幾乎每天都要花費10多個小時用于項目溝通，往往在國內(nèi)1分鐘就能說明白的事情，在現(xiàn)場需要3～5個小時的會議，巴方人員還不明白到底是什么意思或者為什么需要這么做。項目經(jīng)理經(jīng)常開玩笑說，在巴西往往只能發(fā)揮自己10%的技術能力，其余時間都花費在項目溝通、說明、解釋、翻譯上了。

此次項目實施全過程中，項目團隊需不斷與國家電網(wǎng)公司總部、國網(wǎng)巴西公司負責人員、項目外聯(lián)的VIVO、OI等網(wǎng)絡運營商進行溝通交流。如何確保項目實施過程中各方的溝通順暢，減少項目實施過程中因溝通不暢而造成的項目風險，也是項目組亟須解決的問題。

溝通管理的創(chuàng)新

在項目溝通方面，項目組有針對性地做了一系列的溝通解決方案。

（1）做好國內(nèi)與現(xiàn)場的溝通協(xié)調(diào)。讓國內(nèi)與現(xiàn)場及時溝通協(xié)調(diào)，做好項目銜接工作至關重要。在項目實施過程中，現(xiàn)場管理團隊每天均采用電郵方式向國內(nèi)主管領導匯報項目情況，一些緊急事務由項目組長及時通過電話向國內(nèi)匯報請示。項目最終能按時、按質(zhì)完成，與國內(nèi)團隊和現(xiàn)場團隊的緊密溝通協(xié)調(diào)是分不開的。

（2）聘請當?shù)貙I(yè)的翻譯。在海外項目中，語言溝通是第一位的，項目組前期在國內(nèi)已經(jīng)考慮過這個風險，特意安排了一名葡語翻譯隨隊。但在工作過程中，項目組發(fā)現(xiàn)國內(nèi)翻譯對當?shù)氐娘L俗不了解，很多時候翻譯的意思與實際意思有很大差異。發(fā)現(xiàn)這個情況后，項目組聘請了當?shù)胤g。當?shù)胤g對當?shù)仫L俗非常了解，很好地起到了溝通橋梁的作用。通過當?shù)胤g的提醒，項目組避免了很多不必要的誤解和彎路。

（3）通過巴方管理人員進行項目協(xié)調(diào)管理。項目實施過程中的層次化管理非常重要，在項目初期，項目組就制訂了明確的項目分工計劃，中方項目組負責與國內(nèi)管控組、國網(wǎng)巴西公司、巴方項目團隊溝通協(xié)調(diào)。巴方項目組負責與中方項目組協(xié)調(diào)、對巴方項目實施人員進行管理，中方項目組不插手巴方的管理工作。通過巴方管理人員對巴方施工人員的管理，有效解決了項目溝通的難題，也消除了可能存在的理解或風俗不同的風險。

（4）召開項目溝通協(xié)調(diào)會議。每天下午5點，項目組進行一次項目溝通短會，中巴雙方項目經(jīng)理在會上把當前進度及需協(xié)調(diào)的問題提出，現(xiàn)場溝通解決，同時安排第二天的工作內(nèi)容。

（5）積極融入當?shù)厝说娜后w。項目若要真正順利實施下去，必須有當?shù)厝说恼嫘闹С帧ｍ椖拷M注重與當?shù)厝烁愫藐P系。工間大家一起喝杯咖啡、聊聊足球，放假一起吃飯、釣魚，很多平時工作中難以協(xié)調(diào)的事情都在輕松交流的過程中得以解決。在這種輕松的氣氛中，雙方不僅僅建立了互相信任、互相理解的感情，更多了些朋友間的感情。這為項目順利進行打下了良好的基礎。

項目風險管理

風險管理的困境

本次項目主要的項目風險與傳統(tǒng)項目不同之處在于除了進度、質(zhì)量、成本等重點關注對象之外，更存在法律法規(guī)、技術規(guī)范、項目溝通、匯率變化、人員管控、治安環(huán)境等特殊的風險。

例如，在合同匯率上，2012年人民幣持續(xù)升值，美元持續(xù)貶值，如采用美元結(jié)算方式，項目最終必然會超出預算經(jīng)費。本次工程涉及國內(nèi)采購、本地采購、第三國采購，結(jié)算貨幣包括人民幣、美元、巴西雷亞爾。巴西貨幣雷亞爾不直接與人民幣結(jié)算，需通過美元中間價結(jié)算。2012年2月，雷亞爾對美元的匯率是1.8：1，2012年2—3月，雷亞爾處于堅挺期，中間匯率一度達到1.6：1;到了2012年4月，雷亞爾一路下跌，到項目結(jié)束需支付工程款時，雷亞爾與美元的匯率達到2.2：1，匯率損失達到了25%。同期人民幣對美元的匯率穩(wěn)定在6.3：1窄幅震蕩，整體為人民幣升值。中方整體項目需上報國家電網(wǎng)公司，項目費用為人民幣結(jié)算方式。在2012年3月簽訂設備采購合同時，因涉及3個月后的國際付款，如不注意規(guī)避國際匯率風險，會造成最終項目結(jié)算嚴重虧損。

風險管理的創(chuàng)新

在工程實施前，項目組依據(jù)項目每種風險的可能性、發(fā)生概率、嚴重性、可控性進行評估，編制了風險評估對照表，從風險的發(fā)生概率、嚴重性、可控性幾個方面對風險進行量化，綜合計算得出風險的等級。風險級別=發(fā)生概率+風險嚴重性+風險可控性，通過綜合計算，找出需要在項目實施過程中重點關注的項目風險。

通過項目風險評估表，項目組發(fā)現(xiàn)在匯率上存在較大風險，于是及時準備風險應對措施。針對匯率風險，項目組先后設計了5～6套付款結(jié)算方式初稿。在初稿的基礎上項目組先后咨詢了國家電網(wǎng)公司及當?shù)刎攧諏＜摇＝?jīng)過分析，項目組確認巴西雷亞爾對美元匯率波動周期一般以年為單位，平均有半年上漲半年下跌，平均年匯率比例為1.8：1，預測2012年5月以后巴西雷亞爾應迅速回落。專家建議中方在2012年3月簽訂合同時采用巴西本地化采購，需美元結(jié)算時按固定匯率1.78：1支付巴西雷亞爾。

按專家建議，中方在與供貨商簽訂合同時，均按巴西雷亞爾進行結(jié)算，部分供貨商需要美元支付的，均按照1.75：1固定匯率結(jié)算。由于中方簽訂合同的2012年3月巴西雷亞爾持續(xù)上漲，一度突破1.6：1，創(chuàng)造了巴西雷亞爾幾年來少見的上升區(qū)間，合同簽訂非常順利。至合同執(zhí)行的2012年6月，巴西雷亞爾與美元匯率一路下跌到2.2：1。通過前期的專家分析和有效的商務合同控制方式，中方不僅有效避免了匯率波動風險，還利用匯率波動的杠桿，節(jié)省了約15%的費用。

結(jié)語

海外項目在項目管理的各個方面均與國內(nèi)項目存在差異，因此我們要時刻樹立項目風險管理意識。在項目初期，我們要盡量多地收集資料，仔細分析項目特點，充分準備應急預案，這樣可以起到事半功倍的效果;在項目過程中，我們要注意控制好人員、進度、質(zhì)量和成本，尤其注意遵守當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和風俗，尊重你的合作伙伴，做好溝通工作，確保項目順利進行。希望本案例的項目管理經(jīng)驗能為中國企業(yè)投資海外項目提供一定的參考借鑒。

黃逸飛，中國科學技術大學工商管理碩士，信息系統(tǒng)項目管理師，機電二級建造師，PMP，現(xiàn)就職于國網(wǎng)信通產(chǎn)業(yè)集團安徽繼遠軟件有限公司，曾以現(xiàn)場項目經(jīng)理身份參加國網(wǎng)巴西里約調(diào)控中心建設項目。