比較視野下的項目集管理

楊雪

朱碧霄是上海中船三井造船柴油機有限公司（下稱“公司”）總經理辦公室項目經理，主要負責公司級項目和項目集、戰略規劃制訂、年度生產經營指標的設定等工作。

公司是由中國船舶工業集團公司、日本三井造船株式會社及雙方各自下屬成員單位，四方共同投資成立的船用大功率低速柴油機生產企業，是一家由央企控股的中日合資企業。公司主營業務為：船用低速柴油機、發電用低速柴油機及設備、配件的設計、制造、銷售和維修。作為國內船用低速柴油機制造領域的龍頭企業，公司曾多次成功制造各缸徑系列柴油機產品的國內首制機，也成功制造過G70ME-C9.2世界首制機型及全球首臺瓦錫蘭低速機用SCR設備。

技多不壓身

談及PgMP學習的初衷，朱碧霄表示，由于在一家中日合資企業工作，他在工作中接觸比較多的是中國及日本的項目管理體系，所以希望多了解歐美企業的項目管理體系，比較各自異同優劣。在2018年6月獲得PgMP認證前，他通過自學獲得了PRINCE2認證和PMP認證。

朱碧霄一直比較推崇《莊子·內篇·養生主》中記載的“庖丁解牛”的故事，對于這則寓言里蘊含的道理感觸良多。世上事物紛繁復雜，但只要反復實踐，掌握了它的客觀規律，就能得心應手，運用自如，迎刃而解。

在他看來，庖丁解牛有三重境界：第一重境界是“多多益善”，庖丁不斷地解牛，不斷地嘗試新方法，此時的庖丁所見無非牛者;第二重境界是“化繁為簡”，經過前期不計其數的解牛經歷，此時的庖丁目無全牛，所見的是牛的內部肌理筋骨;第三重境界是“游刃有余”，此時的庖丁神遇而不以目視，官知止而神欲行，依乎天理，因其固然，游刃有余。“游刃有余”應該是每個管理者都追求的最高境界，而之前“多多益善”“化繁為簡”是達成“游刃有余”所必須經歷的過程。

朱碧霄表示，自己尚處在“多多益善”的境界，需要多了解、多學習、多接觸、多嘗試，積累經驗，于是他選擇了學習PMI的項目集管理體系并參加PgMP認證。

作為項目管理者聯盟第26期PgMP培訓班學員，朱碧霄介紹，這次PgMP的學習過程與登山的心路歷程十分相似。登山是個一步一步向上攀爬的重復性的體力活，就如同學習時每天都要花時間去看《項目集管理標準》（SPM）與《 PgMP考綱》（ECO），花精力去理解。這其中若沒有鍥而不舍、持之以恒的精神支撐，沒有良好的體力和精力作為保障，是無法登頂的。登過山的人都知道，臨近登頂是變數最多也是最艱難的時刻，很多難以預測的因素都會導致無法登頂，登山者只得遺憾折返，期待下次再來。所以，登山中最重要的是，任何時候我們都不要失去信心，牢記“騏驥一躍，不能十步;駑馬十駕，功在不舍”，拿出“會當臨絕頂，一覽眾山小”的決心和堅定豪邁的氣慨，從而體會成功登頂后難以言喻的喜悅。

我眼中的中、日、美項目集管理

結合工作中接觸過中國、日本、美國三個國家不同的項目集管理方式，朱碧霄總結了三者的利弊。

簡單來說，中國的項目集管理方式取決于項目管理者的管理風格，項目成功與否與管理者的能力大小有密切關系。另外，中國的項目集管理變更非常多，這種變更一方面是由于前期準備階段的分析工作沒做扎實，另一方面也與決策者舉棋不定，經常變換想法對項目集帶來的干擾有關。實際上，上述變更是可以通過項目集管理體系來有效避免的。

日本項目集管理方面的優勢在于，項目前期的準備工作非常扎實，十分看重數據分析，情報收集非常及時準確。這點值得中國學習，因為我們不善于定量分析，更多運用的是定性分析。在日本，項目管理計劃一旦制訂，管理者就按照計劃執行，而且是高度執行。由于前期風險識別分析等工作準備充分，所以項目避免了很多不必要的變更。日本人不太喜歡變更，更看重執行。另外，日本人很重視總結經驗，經常做分享活動，將經驗教訓及時傳遞。

鑒于PMI項目集管理的框架、模型、流程十分清晰，美國項目集管理者不論能力大小，只要按照這些去做，就能大概率地管理好項目集，不會出現重大偏差。但事物都有兩面性，流程太過全面、太過細致，導致項目集實際操作中比較煩瑣，很多方面不能完全實現。舉例來說，項目集執行過程中，有些機遇的出現是一瞬間的，需要及時把握，這時的變更決策是管理者短時間內做出的，如果按照變更流程執行，等執行變更時，機會窗口已關閉。因此，這種需要快速做出決策的變更情況，在項目集治理模型中很難定義，考驗著管理者的商業嗅覺和把握機遇的能力。

項目集管理的中國市場

在國內推行PMI的項目集管理體系會對企業大有幫助，能很好地彌補只重結果不重過程的弊端。但我們也要清醒地看到，這個推行過程要面臨兩方面的挑戰：一是組織結構的轉變，二是傳統管理觀念的轉變。

國內很多企業都是職能型組織結構，并沒有設立PMO或卓越中心等專門從事項目管理工作的部門。而且不少企業認為按照當前自己內部的管理方法和流程已經能夠管好項目，沒必要按照PMI的項目集管理體系去變更企業管理流程和組織結構。如何說服這些企業最高決策者接受PMI的管理理念，是推行項目集管理的關鍵。

此外，企業內職能經理的權力優先，對于項目集管理而言，在項目集內樹立項目集經理權力大于職能經理權力，會引發較大的抵制和很多潛在的沖突。如果職能經理覺得項目集經理是在幫他分擔責任，幫他更好地提升業績，那職能經理一定會支持項目集管理。但要轉變這種傳統管理觀念，也不是件容易的事。

朱碧霄強調，雖然有些企業不用項目集管理的方法也能管好項目集，但如同盲人摸象、摸石過河，項目集收益實現與否得看運氣。

在他看來，國內不少企業對項目集與項目、大型項目、項目群等概念不做區分，都統稱項目，多數是以時間長短或投資多寡來簡單區分項目和大型項目，項目集也被認為是大型項目，這樣的做法存在諸多弊端。因為學過PgMP的人都知道，根據PMI對項目、項目集、項目組合的定義，它們的各自關注點不盡相同。

項目集自始至終關注的是收益，一切都是圍繞收益實現所展開的，其組件都是有關聯性的。項目關注的是可交付成果，符合范圍、成本、進度和質量下的可交付成果，但這并不一定能帶來預期的收益。項目組合關注的是組織戰略及組織資源的合理分配，其組件之間不一定有關聯性。大型項目的稱謂，主要看是如何界定“大”，是以投資金額來界定，以時間跨度來界定，還是以工作范圍繁冗來界定等。在國內不少企業，項目、項目集、項目組合都可被稱作大型項目。

而區分項目、大項目與項目集在實際工作中的指導意義在于，管理者能明確自己的關注點應該在哪里，是可交付成果、收益實現，還是組織戰略和組織資源。如此這般，管理者才能有所側重，不會迷失方向，避免進亦憂、退亦憂的兩難處境。正所謂“不在其位，不謀其政”，不該考慮的就不要過多牽扯。

項目集經理的“超能力”

正因項目集管理工作之繁復，理想中的項目集經理應該具備各方面的能力。朱碧霄認為，現實工作中，項目集經理最需要良好的心理素質、學習能力和溝通協調能力。PMI總結的項目集經理的能力勝任模型符合每個企業的需求，但實際上真正完全做到模型要求的管理者少之又少，項目集經理需要不斷地學習，擴充知識的內涵和外延。

在不斷的學習揣摩中，他指出，通過PgMP認證對自己來說最大的提升在于深刻理解戰略一致性。國內有些企業談到戰略時都滔滔不絕，戰略路線圖、五年規劃林林總總，認為寫在紙上照著實施就是戰略一致性，但項目集管理所強調的戰略一致性是個動態的、持續的、重復性的工作。戰略制定依賴當時的環境分析和對未來的預測，而環境是不斷變化的，未來的趨勢也隨著環境的變化而變化。當環境發生變化了，如何繼續保持戰略一致性，對決策者是個很大的挑戰。保持戰略一致性，知易行難，不同層次的管理人員，由于具有不同的戰略思維，處在不同的戰略高度，很難保持一致性。如同前面登山的例子，處在半山腰和站在山巔的人，看到的風景不一樣，此時對于戰略的理解都不一樣。所以，站在山巔的要盡力幫助處在半山腰的往上走，處在半山腰的要努力向山巔邁進，從而趨于一致。

要注意的是，保持戰略一致性不是項目集經理一個人的工作，項目集的關鍵相關方都要將戰略一致性視為圭臬。收益交付是持續性的管理工作，項目集經理要有敏銳的商業觸角和商機嗅覺，捕捉一切能使收益增長的機會，所以一定要先建立一個穩定、權威、支持型的項目集治理委員會。在項目集范圍內，項目集治理委員會要給項目集經理充分的授權和持續的支持。在資源分配上，項目集經理要爭取職能經理的支持。

最后，他囑咐備考PgMP的考生，若想通過PgMP考試，一要制訂一個縝密的備考計劃;二要有效執行和監控，要階段性地評估個人知識掌握情況，根據復習進度，適時調整復習策略和節奏;三要調整自身心態，塑造良好的心理素質，因為這比成功獲得PgMP證書更重要。

朱碧霄感嘆，他選擇項目管理者聯盟是明智的，項目管理者聯盟的林勇老師、宣曉鋒總經理、PgMP項目經理王莎莎及其他工作人員提供的培訓和考試服務，是PgMP培訓領域頂尖的。雖然學習PgMP的過程是艱苦的、孤獨的，但PgMP考生切勿失去信心，“莫愁前路無知己，天下誰人不識君”。

（本欄目由項目管理者聯盟協辦）

【欄目編輯：王興釗】

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