項目管理者自我精進指南

柯建杰 曾發明

如果說《PMBOK?指南》（第6版）的推出是世界項目管理界的一個小里程碑，那么PMI推出的《PMI商業分析指南》（The PMI Guide to Business Analysis，暫只有英文版，中文版正在翻譯中），則是商業分析領域的一個大里程碑。

該書首次以PMI慣用的基礎標準的形式（ITTO）向項目管理從業者系統展示了商業分析知識體系。與其他基礎標準具有的“針對性”特點不同，《PMI商業分析指南》強調賦能于所有項目管理從業者，不論其角色是項目管理者、項目集管理者還是項目組合管理者。PMI發布的“PMI人才三角”指出：項目管理人才應具備三個關鍵技能，分別是項目管理技術、領導力、戰略和商務管理。《PMI商業分析指南》的推出，從戰略和商務管理的角度解釋了“商業分析師是誰，項目應該從哪里來，項目要往哪里去”的哲學問題，從戰略和商務管理方面為“人才三角”的構建提供強有力的支持。

商業分析師是誰：重能力而輕頭銜的整合者

與項目經理不同，商業分析師在組織中的角色往往不清晰，常以產品經理、需求分析師或項目經理/商業分析師等頭銜出現。這一方面與組織需求有關，另一方面也與組織對商業分析師角色定義和所需能力存在分歧有關。《PMI商業分析指南》的推出就是要以“普遍認可的實踐標準”這一形式，促使組織對商業分析師的定義及其能力，以及商業分析活動達成共識。

《PMI商業分析指南》將商業分析師定義為“任何正在進行商業分析的人，而不論頭銜，也不論商業分析工作所占其工作比重的大小”。可見，PMI并不否定實踐中普遍存在的“頭銜混淆”和“混合頭銜”現象，而是從更具有一般性和代表性的角度給出了商業分析師的定義。這也從側面反映了商業分析并不是“專屬能力”，而是可賦能于其他角色的能力。因此，我們可以將其看成“商業分析+”的概念，不管你原來是什么角色，加上商業分析的技能就能“如虎添翼”。

相比較于對商業分析師頭銜的“不甚關注”，PMI對從事商業分析工作的商業分析師的能力則提出了很高且明晰的要求。《PMI商業分析指南》用第三章及附錄的內容詳述了商業分析師應具備的六大類共41種能力，并建議商業分析師可參照列表對比和衡量自身能力，取長補短。如果組織內的商業分析師能熟練掌握這些能力，組織將因此獲得高水平的商業分析能力。

商業分析師除了被賦予的頭銜不同外，其定位也因組織的不同而存在較大差異。《PMI商業分析指南》將商業分析的工作分為需要評估、相關方參與、啟發、分析、解決方案評估及跟蹤和監控六大知識領域，如圖1所示。筆者認為，不同定位的商業分析師側重和擅長的知識領域會有所不同。

當組織重視商業分析資源，需要獲取正確的產品戰略時，商業分析師可以是可信賴的商業顧問和技術資源聯絡人，可視為組織內的領導者。作為該類組織的商業分析師，更側重于需要評估知識領域，以支持頂層商業決策。以華為公司為例，它強調不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。作為華為公司的商業分析師，側重點應放在尋找戰略機會點上，通過需要評估，把握戰略一致性，找準戰略機會點，建議產品組合，贏得市場份額，獲取商業價值。

當組織的商業分析師定位為產品團隊成員或項目團隊成員時，側重點更多的是除需要評估外的五個知識領域。如作為產品供應商（乙方）實施項目的團隊一分子，商業分析師大部分商業分析工作應集中于啟發和分析相關方需求。此時的商業分析師通常不具備職權便利，當其缺乏啟發和分析技能時，商業分析工作必然困難重重。當商業分析價值得不到體現時，組織往往傾向于不設置商業分析師職位，或與其他職位（如項目經理、需求分析師）形成混合職位。

無論商業分析師頭銜和定位如何，《PMI商業分析指南》給出的商業分析師應具備的六大類能力都應作為商業分析師努力提升自我的方向。除“PMI人才三角”強調的“領導力”技能外，溝通技能顯得尤為重要。項目經理通常要花75%～90%的時間用于溝通，商業分析師有過之而無不及。在全過程的商業分析活動中，商業分析師會與眾多相關方溝通，進行啟發和協作。溝通技能的優劣表現猶如《禮記》中所云：“善待問者如撞鐘，叩之以小者則小鳴，叩之以大者則大鳴。”任何組織的商業分析師，都應重點培養領導力，加強溝通技巧，促進組織商業分析水平的提升。

項目該從哪里來：負責產品交付，聚焦產品需求

商業分析師負責產品的成功交付，聚焦于產品需求，這是商業分析師與項目經理的根本區別。商業分析師著眼于整個產品生命周期，持續為組織提供商業價值，而開展針對性的商業分析工作。

典型的產品生命周期通常分為介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期四個階段。組織通過開展項目完成產品的創建，這僅僅意味著產品生命周期的開始。在剩余的產品周期中，商業分析師以產品需求為載體，通過開展商業分析工作輸出可供組織采用的解決方案，對產品進行升級和改進。項目創造商業價值，商業分析輸出的解決方案同樣符合這一原則。任何解決方案都要給組織和客戶帶來商業價值，沒有商業價值的解決方案，即使實現了預定目標，也是毫無意義的。《PMI商業分析指南》將產品需求分為四類：商業需求、相關方需求、解決方案需求和過渡需求。四類需求代表了四種不同的層級、詳略程度及商業分析知識領域。商業分析師能力水平的體現，在于能否獲得詳略適宜、真正符合組織和商業目的的產品需求，同時具備四類需求間相互轉化的能力。

商業分析通過產品及產品需求，將組織戰略與項目、項目集和項目組合進行鏈接。一方面，組織從戰略角度出發，對生產和經營的產品進行全局性謀劃，決策最佳的產品組合，采用項目組合管理的方式創建產品組合;另一方面，對產品全生命周期進行跟蹤與監控，通過開展一系列項目、項目集對原有產品進行更新迭代。產品與項目的關系，如圖2所示。

項目管理按時交付可交付成果，解決“1+1=2”的問題;項目集管理面向多項目整合管理，側重于收益交付，解決的是“1+1>2”的問題;而項目組合管理是面向組織戰略方向，同時在組織有限資源和經營限制的環境下，通過組合管理使組織利益最大化。商業分析既支持項目組合管理“做正確的事”，又支持項目和項目集“正確地做事”。商業分析師一方面與組織高層級資源進行協作，識別組織當前面臨的問題或機會，通過獲取高層級的商業需求并提出解決方案選項，為組織 “做正確的事”出謀劃策;另一方面，以商業需求為出發點，獲取組織內外部相關方需求，進而將商業側的需求轉化為技術團隊需求和可理解的解決方案需求，支持組織或團隊“正確地做事”。商業分析和商業分析師最大的價值體現在于能促進組織將“做正確的事”與“正確地做事”完美結合。

結語

未來PMI將以“PMI人才三角”為基準，打造項目管理領域的復合型管理人才。《PMI商業分析指南》的出版，為組織從戰略和商務管理方面進行人才培養提供了清晰的思路。項目管理從業人員也可把《PMI商業分析指南》作為自我精進的指南，讓自己既能“正確地做事”，亦懂得“做正確的事”。

柯建杰，副教授，中山大學管理科學與工程博士，中山大學管理學院國際認證與質量提升辦公室主任，廣東省項目管理學會秘書長，《PMI商業分析指南》中文版譯者。

曾發明，PMP，PBA，工程師，某國有軍工企業項目經理，廣東省項目管理學會研發部副主任，《PMI商業分析指南》中文版譯者。