項(xiàng)目經(jīng)理如何應(yīng)對各種“刁難”

項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的職位，項(xiàng)目經(jīng)理的壓力往往來自四面八方，所經(jīng)受的“刁難”是全方位立體的，有來自高層的、基層員工的、中層經(jīng)理的，還有其他各路相關(guān)方的，甚至路人甲都可以給項(xiàng)目經(jīng)理制造大麻煩。

面對這種有挑戰(zhàn)性的工作，項(xiàng)目經(jīng)理如果以正面積極的態(tài)度對待，就可以獲得非常大的成就感;如果以負(fù)面消極的態(tài)度對待，則可以讓自己痛苦不堪，毫無成就感。項(xiàng)目經(jīng)理的很多挫敗感往往來源于對項(xiàng)目管理這個(gè)領(lǐng)域的認(rèn)知不足和技能不夠，遇到現(xiàn)實(shí)問題時(shí)，沒有相應(yīng)的解決方案，只能憑直覺和經(jīng)驗(yàn)解決問題，很難達(dá)到令人滿意的效果。

所以，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對和破解各種“刁難”，主要通過提升個(gè)人的知識技能來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要懂技術(shù)、會(huì)管理、能領(lǐng)導(dǎo)，還需要往前站（市場和商務(wù)），往后看（銷售和價(jià)值實(shí)現(xiàn)），兼具戰(zhàn)略觀（通過項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)）。筆者結(jié)合自身的認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)來談?wù)勴?xiàng)目經(jīng)理該如何應(yīng)對常見的“刁難”。

以科學(xué)量化應(yīng)對危急時(shí)刻

在項(xiàng)目工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“危急時(shí)刻”，這時(shí)往往會(huì)引起高層重視，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)無旁貸將會(huì)成為處理“危急時(shí)刻”的主要責(zé)任人。遇到“危急時(shí)刻”首先一定要冷靜，抓住問題的關(guān)鍵點(diǎn)，用科學(xué)量化的方法把問題描述清楚，千萬不能只用定性的方法與各方進(jìn)行討論和溝通。下面用一個(gè)案例來加以說明。

××公司某個(gè)手機(jī)項(xiàng)目的攝像頭品質(zhì)不穩(wěn)定，導(dǎo)致整機(jī)性能不穩(wěn)定，這種現(xiàn)象已經(jīng)持續(xù)超過兩周。公司硬件研發(fā)人員和軟件研發(fā)人員互相指責(zé)，接著采購部和供應(yīng)商互相指責(zé)對方有問題，項(xiàng)目經(jīng)理則懷疑產(chǎn)品生產(chǎn)測試規(guī)范有問題，生產(chǎn)線主管把問題升級到了總經(jīng)理那里，最終演變成了“危急時(shí)刻”。總經(jīng)理把項(xiàng)目經(jīng)理、各部門主管叫到一起，要求限期解決，并要求筆者主導(dǎo)問題的解決過程，讓項(xiàng)目經(jīng)理配合來解決問題。

筆者臨危受命負(fù)責(zé)處理這個(gè)問題，并且被要求每天向總經(jīng)理匯報(bào)進(jìn)展情況。但當(dāng)時(shí)筆者對這個(gè)問題的細(xì)節(jié)并不清楚，且第一次開會(huì)收集到來自各方的信息全部是定性的，所以當(dāng)時(shí)并沒有發(fā)表任何意見，只是向總經(jīng)理說明需要先調(diào)查一下問題，次日再向他匯報(bào)。

散會(huì)之后，筆者找到資深的攝像頭專家，向他請教影響攝像頭清晰度的因素，并迅速查閱相關(guān)資料，繪制了一幅圖（見圖1）。隨后確定了判斷清晰度高低的客觀指標(biāo)，從質(zhì)量部門了解到合格的清晰度指標(biāo)是多少。接下來制定問題排查方案，通過實(shí)驗(yàn)分析，確定不是研發(fā)問題，不是硬件裝配問題，問題出在了供應(yīng)商那邊。第二天，筆者緊急出差到供應(yīng)商工廠，與供應(yīng)商連夜進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，確定了影響清晰度的攝像頭制程問題，并和供應(yīng)商設(shè)定了必須達(dá)到的清晰度指標(biāo)。第三天，首批500個(gè)經(jīng)過校正的攝像頭送到組裝生產(chǎn)線進(jìn)行試驗(yàn)，結(jié)果整機(jī)性能恢復(fù)到了期望的水準(zhǔn)。

在處理問題的過程中，采用可觀的量化指標(biāo)即“清晰度”，讓供應(yīng)商、生產(chǎn)線、測試人員、研發(fā)人員、采購部、項(xiàng)目經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)有共同的努力方向，使問題有明確的結(jié)果。如果繼續(xù)用定性的分析方式處理問題，結(jié)果可想而知。

當(dāng)然，并不是所有的事情都可以用客觀的量化指標(biāo)來描述。關(guān)于人的感受、期望之類的事情往往無法給出客觀的量化指標(biāo)。這種問題可以采用統(tǒng)計(jì)方法和相對量化的方法來處理，但需要將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換成某種數(shù)字量化的方式來討論，這樣才具有改進(jìn)的可能性。

以專業(yè)規(guī)劃應(yīng)對拍腦門

項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常會(huì)碰到如下的情況。

上司：“小張，你那項(xiàng)目需要多長時(shí)間才能完成？”

下屬：“80天左右吧，王總。”

上司：“別跟我說‘左右，準(zhǔn)確一點(diǎn)，究竟多少天？”

下屬：“那就80天。”

上司：“80天太長了，給你50天吧。”

下屬：“50天實(shí)在太短了，王總。”

上司：“那就65天吧。別再討價(jià)還價(jià)了，就這么定了！”

下屬：“好吧。”

上面的對話是很多項(xiàng)目計(jì)劃誕生過程的生動(dòng)描述。這種情況的最大問題是整個(gè)計(jì)劃過程變成了討價(jià)還價(jià)式的拍腦門。上司在拍腦門，下屬同樣也是在拍腦門，先不論誰拍得更準(zhǔn)確，單就誰的腦門更硬來說，下屬就輸定了。因?yàn)樯纤揪哂新毼簧系奶烊粌?yōu)勢，下屬即使把腦袋拍成爛西瓜也不可能贏。

作為專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理要知道，應(yīng)對拍腦門的最好方法是進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃。在項(xiàng)目前期，一般可以進(jìn)行類比估算或參數(shù)估算，此時(shí)的準(zhǔn)確度只有-25%～75%，也就是誤差區(qū)間最大可能是100%。經(jīng)過調(diào)研、設(shè)計(jì)、分析之后進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，準(zhǔn)確度可以達(dá)到-5%～10%。所有的計(jì)劃都是對未來的猜測，科學(xué)的方法會(huì)讓這種猜測的偏差變小，拍腦門的方法看似精確，但不確定性很大。采用拍腦門的方式也要遵循集體拍的原則，即項(xiàng)目管理上最常用的“專家判斷”。為了估算得更準(zhǔn)確，我們通常要將大的工作分解成小的工作包，以便做到信息透明（即可估算成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)）。另外，如果考慮到風(fēng)險(xiǎn)，我們還可以用三點(diǎn)估算的方法，甚至可以用蒙特卡羅方法來計(jì)算項(xiàng)目成功的各種概率分布情況。

從本質(zhì)上講，公司領(lǐng)導(dǎo)下派任務(wù)的時(shí)候也很無奈，因?yàn)樗]有更多的信息能夠做出科學(xué)的決策，此時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)非常渴望有人能夠提供更多的信息，當(dāng)看到下屬不但沒有提供更多的信息，反而是同樣采用拍腦門的方式來對抗公司領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，這種雙輸?shù)牟┺木烷_始了。

另外，科學(xué)的規(guī)劃也是后續(xù)有效執(zhí)行和績效考核的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的規(guī)劃，工作的好壞根本無從談起，最后考核與評價(jià)也只能采用拍腦門的方式，但往往很難那么巧合：上司和下屬的腦門拍到一起，并且皆大歡喜。

以理性邏輯應(yīng)對感性經(jīng)驗(yàn)

在項(xiàng)目管理中經(jīng)常碰到一些所謂權(quán)威人士，在討論問題時(shí)氣勢逼人，但本質(zhì)上就是從感性經(jīng)驗(yàn)出發(fā)。遇到這種情況應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？筆者建議用項(xiàng)目管理的專業(yè)思維和邏輯來應(yīng)對，下面是項(xiàng)目管理常見的專業(yè)思維模式。

邏輯思維往往和理性連接，直覺往往和感性關(guān)聯(lián)。項(xiàng)目管理科學(xué)有幾個(gè)關(guān)鍵的思維邏輯，只要抓住邏輯思維本質(zhì)的東西，無論事物如何變化你都不會(huì)驚慌失措。這些思維邏輯有：分類分級思維、不求完美思維、整體最優(yōu)思維和PDCA循環(huán)思維。

（1）分類分級思維。當(dāng)紛繁復(fù)雜的事物都需要處理時(shí)，不要眉毛胡子一把抓，先分類，減少信息處理的維度;如果分類之后還不能兼顧所有方面，就要考慮分級，先抓重點(diǎn)。

（2）不求完美思維。分為事和人兩個(gè)方面。項(xiàng)目上的事跟項(xiàng)目的特點(diǎn)相關(guān)，因?yàn)轫?xiàng)目的復(fù)雜性和不確定性，開始時(shí)無法制訂完美的計(jì)劃，需要根據(jù)漸進(jìn)明細(xì)的原則，滾動(dòng)式規(guī)劃。另外，項(xiàng)目上的相關(guān)方眾多，作為項(xiàng)目經(jīng)理要平衡、設(shè)定和管理各種相關(guān)方的利益，而不是滿足所有相關(guān)方的利益。

（3）整體最優(yōu)思維。項(xiàng)目管理三角形包括范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量，現(xiàn)實(shí)中由于競爭激烈，商業(yè)環(huán)境變化多端，項(xiàng)目經(jīng)理迫于現(xiàn)實(shí)壓力，往往眼睛只盯住進(jìn)度，而忽略了其他幾個(gè)方面;或者是因?yàn)槌杀緝?yōu)先，而放棄質(zhì)量;更有甚者，項(xiàng)目初期只談成本，項(xiàng)目中期只談進(jìn)度，到了結(jié)束的時(shí)候又盯住質(zhì)量不放。這些情況違背了整體最優(yōu)的原則。項(xiàng)目經(jīng)理要從整體出發(fā)，從發(fā)起人和客戶那里搞清楚項(xiàng)目最重要的目標(biāo)是什么，并進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化，這樣才能最大限度地滿足各方的要求。

（4）PDCA思維。這里不談持續(xù)改進(jìn)，因?yàn)椴磺笸昝浪季S中已經(jīng)隱含了持續(xù)改進(jìn)。在PDCA循環(huán)中還隱藏了另外一個(gè)處理事情的秘密——淡定從容。項(xiàng)目管理過程中難免會(huì)遇到各種障礙和困難，面對團(tuán)隊(duì)成員報(bào)告的問題，項(xiàng)目經(jīng)理一定要淡定從容，請遵循如下步驟進(jìn)行處理：①首先要確保“不相信”任何片面的說辭，只是信息而已，還不足以讓項(xiàng)目經(jīng)理做出決策;②調(diào)查和確認(rèn)事實(shí)，形成自己的邏輯，多方面收集信息，沒有信息，做出任何決定都是盲目的;③分析問題的影響;④制訂計(jì)劃和解決方案;⑤采取行動(dòng);⑥檢查行動(dòng)的效果，再做改進(jìn)。

以上四種思維，用一個(gè)詞語來概括就是“結(jié)構(gòu)化思維”。這種思維對項(xiàng)目經(jīng)理處理各種“刁難”非常奏效。

以勤學(xué)善學(xué)應(yīng)對各方挑戰(zhàn)

項(xiàng)目經(jīng)理需要懂得專業(yè)技術(shù)，否則將無法與相關(guān)方（如工程師、客戶）進(jìn)行交流和溝通。關(guān)于溝通，項(xiàng)目經(jīng)理不能苛求相關(guān)方都用項(xiàng)目經(jīng)理能聽得懂的語言進(jìn)行溝通，但需要用對方能聽得懂的語言和對方溝通，這樣才能達(dá)到溝通的效果。雖然很多項(xiàng)目經(jīng)理是技術(shù)出身，但不可能什么都懂，如何才能讓項(xiàng)目經(jīng)理做到“看起來”樣樣精通，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握正確的學(xué)習(xí)方法，理解科學(xué)的知識體系。

不管是技術(shù)還是管理，本質(zhì)上都是知識，能夠把知識首尾相連、前后貫通的就是科學(xué)的知識體系。知識體系有一些共同的特點(diǎn)，只有掌握這些特點(diǎn)才能知道學(xué)習(xí)哪些知識是有意義的。

任何知識體系都是有層次的，這種體系不是上下層關(guān)系，而是內(nèi)外層關(guān)系，這個(gè)關(guān)系大致可以分為三層，如圖2所示。

最里面的一層是核心概念層。這一層由一兩個(gè)核心概念支撐整個(gè)體系。掌握了這一層，就基本上可以用一兩句話把一種知識體系講清楚，但還不能做出實(shí)際的東西來，甚至連數(shù)學(xué)公式也未必能看得懂，但別人仍會(huì)覺得你懂這些專業(yè)。

中間的一層是由核心概念派生的原理邏輯層。在這一層，核心概念派生出一系列專業(yè)術(shù)語，通過邏輯把這些專業(yè)術(shù)語串起來就形成了原理。掌握這一層，我們基本上可以把這門知識的原理層考慮周全了，而且據(jù)此可以安排工作，對工作上的相互關(guān)系和影響基本做到了然于胸。

最外面一層是工程應(yīng)用層。從概念看，通過思維派生邏輯，邏輯清楚了再動(dòng)手，有正確的方向才能做出東西來，這是工程應(yīng)用層。工程應(yīng)用往往會(huì)涉及數(shù)學(xué)、工藝和流程、步驟，這一層不一定要懂原理，只要照著做就一定能做出來。

掌握了核心層和原理層，就可以高屋建瓴地指導(dǎo)工作，大部分工程師其實(shí)對原理層也不是很清楚，所以在進(jìn)行邏輯PK時(shí)，不占優(yōu)勢。另外，項(xiàng)目經(jīng)理要清楚獲得知識和智慧并不能一蹴而就，這是一個(gè)長期積累的過程，需要不斷學(xué)習(xí)。

結(jié)語

項(xiàng)目經(jīng)理的職位之所以是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的職位，是由項(xiàng)目的特性決定的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理所從事的不是重復(fù)確定性的工作，而是臨時(shí)獨(dú)特性的工作，其不確定性和新知識較重復(fù)性工作多得多，所以挑戰(zhàn)性就高，面對的各種“刁難”自然就多。項(xiàng)目經(jīng)理如果能站在更高的層次上看待項(xiàng)目管理，不斷地通過自我修煉提升個(gè)人的知識和技能，以正面積極的態(tài)度對待這個(gè)職業(yè)，就可以獲得非常大的成就感，尤其是把自己職業(yè)的發(fā)展與公司發(fā)展甚至國家富強(qiáng)的事業(yè)融為一體，一切的“刁難”都將會(huì)成為職業(yè)生涯道路上的一道風(fēng)景。

陳利海，PMP，PMI-ACP，工信部認(rèn)證的高級項(xiàng)目經(jīng)理，創(chuàng)新理論（TRIZ）國際二級講師，AACTP認(rèn)證國際注冊培訓(xùn)師（ICT）。實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，敏捷項(xiàng)目管理教練。