基于事業部制組織架構的企業財務管理模式研究

江忠蘭

摘 要：2018年，國家電網公司電力集體企業全面開展突出電力集體企業核心業務提質增效的“瘦身健體”改革改制工作。改革，意味著組織結構的調整，怎樣的財務管理模式才能滿足新的組織結構管理要求，這是值得思考的問題。本文提出事業部制新的組織結構模式，并結合事業部制組織結構的特點，提出基于“利潤中心”的財務管理模式以及該模式的具體運用。

關鍵詞：瘦身健體 改革改制 事業部 利潤中心

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（a）-092-02

2018年，針對目前國家電網公司電力集體企業數量多，涉及行業較廣，存在低效低能企業等問題，國家電網公司電力集體企業全面開展突出電力集體企業核心業務，提質增效的“瘦身健體”改革改制工作。電力集體企業核心業務包括建筑施工安裝、設計、監理和供電服務四個行業的業務。關閉低效低能企業，關閉不屬于核心業務的企業以突出核心業務，目的是發揮電力集體企業的自身優勢，提質增效。

目前電力集體企業主要以集團公司、總公司、子公司和分公司等組織架構模式運營，總公司下面設立多個分公司，集團公司下面設立多個法人企業。根據《國網電力集體企業資金制度》規定，一個法人企業的銀行賬戶不能超過5個，分公司的銀行賬戶不能超過2個。目前現狀是企業數量較多，為滿足企業運營，銀行賬戶也較多。在滿足企業正常運營需求的前提下，合理減少企業銀行賬戶以確保企業資金安全。

為達到提質增效的效果，電力集體企業可以嘗試采用“事業部”這樣的企業組織結構以減少企業數量銀行賬戶。即：一個分公司改成一個事業部；一個法人企業，可以由多個事業部組成。

1 事業部制組織結構定義

1.1 事業部制定義

事業部制又稱為M型管理結構，亦被稱之為斯隆管理模式，即為按照地區或者產品分別設立的相對獨立的事業部門，部門內部涵蓋有決策中心、成本中心、利潤中心、績效考核中心等，這些中心也僅需對組織的最高領導層負責。因此，完整的事業部制在實際意義上類似一個準法人機構，具有相對完善的一個經營決策分配能力。事業部制改革實質上是對企業內部組織結構的重新布局，調整權、責、利的決策分配，實現組織目標效益的最大化。

1.2 事業部制的特點

（1）事業部在法律上不屬于獨立的法人主體。事業部類似企業的一個部門，法律上不屬于獨立的主體。

（2）事業部是可以獨立運行的單元。事業部具有相對完善的經營決策分配能力，可以獨立運營，創造利潤。

（3）同一企業下各個事業部相互獨立。事業部獨立運營，事業部與事業部不存在運營上的相互依賴。一個事業部可以擁有自己獨立的財務核算系統、績效考核系統等。

2 事業部組織架構的財務核算模式

基于事業部組織架構的電力集體企業財務管理模式，必須滿足：一是各個事業部有獨立的核算系統，能夠出具獨立的財務報表，能夠單獨考核各事業部績效；二是滿足集團化運作的財務管理要求。電力集體企業總體是集團化、市場化發展。事業部制的財務管理模式，必須滿足企業集團化、市場化發展的各項要求。為滿足以上兩方面要求，電力集體企業可以嘗試基于“利潤中心”的財務管理模式，也就是，一個事業部就是一個利潤中心。

2.1 管理會計中“利潤中心”的概念

利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。從戰略和組織角度，利潤中心又被稱為戰略經營單位或事業部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料采購、產品開發、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。

2.2 基于“利潤中心”的財務管理模式

把管理會計利潤中心理念運用到電力集體企業的具體方法就是：組織設置方面，原來的分公司以事業部形式存在，總公司對事業部進行上下級管理；財務核算方面，把各事業部看成一個利潤中心，財務核算系統引入管理會計模板中的利潤中心總賬和利潤中心報表系統，一個法人主體采用一個財務賬套。

3 基于“利潤中心”的財務管理模式具體運用

3.1 基于“利潤中心”的財務系統架構

在財務系統中，一個法人企業就是一個賬套；一個事業部就是一個利潤中心，一個法人企業下設立多個事業部。具體的財務系統架構如圖1所示。

利潤中心總賬系統是管理會計信息系統的核心，主要提供基于責任中心總賬業務處理，按利潤中心組織維度進行核算處理，以滿足企業更精細化的核算管理要求；該系統不可以獨立運行，必須依賴與總賬系統；也可以與報表、費用報銷、資金管理等模塊共同使用，提供更完整、全面的財務管理解決方案。利潤中心總賬系統與出納管理、費用管理、總賬等各系統一體化集成，保障業務信息與財務信息的高度同步一致性，為企業決策層提供實時的業務管理信息，如表1所示。

3.2 基于“利潤中心”的財務管理要求

3.2.1 資金管理方面

（1）設立兩級銀行賬戶的“資金池”。

一級賬戶為總公司收款賬戶，也是唯一一個收款賬戶，二級賬戶為各事業部的支出賬戶，這樣減少整個公司的銀行賬戶數量。

一級賬戶：功能是負責整個法人企業的收款以及根據各事業部申報月度資金預算劃轉資金給各二級賬戶。一個法人企業的全部收款匯集在總公司收款賬戶里，由總部統一管理資金。采用一個收款賬戶后，事業部在收款賬務處理時候，直接掛總公司收款賬號，總部和事業部不需要通過內部往來進行收款資金劃轉。

二級賬戶：用來支付各事業部的具體支出。

（2）月度以及年度資金考核。

收款情況：根據利潤中心科目余額表的應收賬款數據獲取某事業部的收款信息。

付款情況：根據各事業部的二級賬戶資金余額來獲取完成情況。

額外資金調度：若某事業部缺乏資金，需要調配總公司資金，需要填寫額外資金使用申請表，并且把這一項加入月度或者年度資金考核中。

為實時了解各事業部的資金流情況，可以嘗試采用累計收入資金與累計支出資金差額這個指標來對事業部的資金使用情況進行考核。

3.2.2 會計核算方面

（1）總公司替各事業部的代付款項，采用內部往來科目進行核算，資金也由總公司支出賬戶與事業部支出賬戶進行劃轉。

（2）事業部之間的內部結算，比如物資事業部給其他事業部提供物資，采用內部往來科目進行核算，由內部利潤來體現物資事業部的盈利水平。

（3）其他不涉及總公司與事業部以及事業部之間的業務，各事業部在各自的利潤中心模塊單獨進行核算。

3.2.3 稅務繳納方面

由于各事業部沒有單獨的稅號，則各事業部所涉及所有稅款通過總公司進行匯總后統一向當地稅務部門繳納。各事業部通過內部往來科目把所有稅款劃轉到總公司，同時把稅款資金支付給總公司。

3.2.4 社保繳納方面

由于各事業部都屬于同一個法人企業的人員，則各事業部社保通過總公司進行匯總后統一向當地社保部門繳納。各事業部把各自相關的社保資金支付給總公司。

4 基于“利潤中心”的財務管理模式優點

（1）滿足事業部組織結構管理要求。“利潤中心”能夠真實反映所對應事業部的經營效益，同時可以根據利潤中心反映的各項經濟業務指標，對事業部進行獨立的績效考核。

（2）減少一部分工作量。一是對于收款，總公司和事業部不需要通過內部往來進行核算，只需事業部做一筆收款憑證，由此減少總公司和事業部之間的往來核算；二是一個法人一個賬套，總公司統一裝訂憑證，統一打印明細賬等賬表進行歸檔，事業部不需要單獨歸檔。

（3）事業部不設立收款賬戶，銀行賬戶數量減少，便于資金安全管理。

（4）所有總公司和事業部收款在一個賬戶進行歸集，由此一個法人企業總體的資金情況，可以很直觀地在收款賬戶里體現，利于資金合理有效地利用。

參考文獻

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