全面預算管理實務中的相關問題研究

王書超

摘 要：N公司作為一家典型的風電企業，其經營管理方式以及在全面預算管理實務中碰到的問題極具代表性、普遍性。對N公司全面預算管理實務中問題出現的原因進行研究、找出解決辦法，對于整個風電行業都具有參考、借鑒意義。

關鍵詞：風電行業 預算 問題 研究

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（a）-094-08

N公司是一家從事于風電場開發、建設與運營的公司，隸屬于S集團，是S集團風力發電業務的戰略承載平臺和實施主體。N公司成立于1993年，是最早進入風電領域的企業之一。到2016年底裝機規模達到700萬千瓦，占全國投產并網裝機的2%左右，已經進入全國前十，年營業收入50億元，利潤總額超過20億元。

受風電行業開發模式、核準政策管控影響，N公司在規模快速發展的同時，項目公司數量急劇增長，目前項目公司超過150家，遍布全國30個省市自治區，點多、線長、面廣、單體規模小。發展初期電場項目數量較少時，N公司采取對各風電場進行直接管理的扁平化管理模式，每個風電場都配置完整的職能部門及人員，隨著風電場數量增加，這種管理模式難度越來越大，人員隊伍也越來越臃腫。為了減少扁平式直接管理的壓力以及控制人工成本，N公司采用行業內通用做法，建立了區域化集中管控模式。目前成立8個區域集中管控結構，同時直接管理5個項目公司，集中與分散管理交叉存在。

N公司作為一家典型的風電企業，其經營管理方式以及在全面預算管理實務中碰到的問題極具代表性、普遍性。對N公司全面預算管理實務中問題出現的原因進行研究、找出解決辦法，對于整個風電行業都具有參考、借鑒意義。

1 N公司全面預算管理現狀

N公司全面預算管理工作是與其風電業務同步發展的，目前也相應處于成長階段，全面預算管理工作具備了一定的基礎。

1.1 組織架構方面

N公司設置了預算管理委員會，負責預算管理目標的確定以及預算審核，對公司總經理辦公會負責，預算委員會由公司主要業務部門組成，制定有《全面預算管理辦法》及《預算管理委員會工作細節》，規定預算委員會工作機制以及權力義務，確定了預算編制、審核、執行、考核、監督等環節的工作。預算委員會下轄預算委員會辦公室，設在資產財務部，負責全面預算的日常編制、審核工作。

1.2 預算編制流程方面

N公司每年接到S集團通知之后即開始預算的編制工作。一般從每年11月份開始，預算編制分為兩個步驟：首先各區域機構財務部門負責具體編制預算，上報給N公司之后由N公司財務部門統一匯總成N公司的整體預算。N公司總部各職能部門按照職責分工對整體預算進行審核并進行調整后由N公司財務部重新匯總，經由公司內部決策機構審議后上報S集團，這項工作每年11月份當月結束，耗時不到一個月；其次S集團下一年1月初會下發對N公司預算的審核結果，通常是對N公司上報的各項指標進行調高，N公司據此對預算進行調整，并分解到各區域結構，再由區域機構分解到一線風電場；最后N公司總部與區域機構，區域機構與一線風電場分別簽訂經營目標責任書，將預算核心目標通過目標責任書形式固化確認。整個預算工作過程實行“一上一下”。

1.3 預算執行與控制方面

N公司在預算執行過程中重點關注規模與效益兩項預算目標，這也是S集團對N公司考核中分值占比最高的兩項指標。總部資產財務部每月對主要經營預算指標進行統計分析，編寫財務快報，對各區域機構預算的發電量、收入以及利潤指標三個業績指標執行進度情況進行統計，并對預算偏差的原因進行簡明分析，財務快報不公開，單獨向上報送公司領導。總部工程管理部、電力運行部每月在公司網站發布新建電場建設進度以及已投產電場電力生產的統計情況。每年10月工程管理部加大對新建電場管控與推進力度，以力爭實現新增投產裝機預算目標。年底利潤目標缺口較大時，公司通過處置非主業投資加以彌補，以確保利潤目標的完成。

1.4 預算考核方面

N公司設有考核委員會，負責對下屬區域機構的考核工作。考核委員會由公司6名高管組成，總經理擔任考核委員會主任，總會計師任副主任，保證了考核工作的工作力度以及嚴肅性。考核委員會下設考核辦公室，設在N公司企業管理部。

企業管理部具體負責制定考核制度，構建考核指標體系、設置考核流程以及組織考核活動，并向考核委員會匯報。年初公司與各區域機構負責人簽訂目標責任書，年末時對責任書目標逐項進行考核。責任書目標的考核過程以及結果具有剛性，同時在考核目標以外額外設置加分減分事項，賦予考核一定的靈活性和柔性，加減分事項由公司總部各管理部門提出，由考核委員會進行審核確認，通過后可以直接對考核得分進行修正。考核結果分為上中下三檔，并且與薪酬體系掛鉤，但緊密程度不高，即便結果為下檔對薪酬的總體影響也不大。從歷年考核結果看，各區域機構的考核成績都很不錯，績效薪酬都基本可以全額領取。

1.5 預算信息化手段方面

N公司的上級單位S集團對各下屬單位的信息化建設實行統一管理，不允許各單位自行開發信息化系統。S集團目前對全面預算尚未建立管理信息系統，相應N公司全面預算工作全部依靠Excel表格，從預算數據搜集，到預算編制、審核、調整，到期預算的執行、監督、到預算執行結果的分析與反饋都依靠手工完成，效率不高且數據錯誤率較高。

2 N公司全面預算管理存在的問題

N公司全面預算管理工作已經搭建了基本框架，具有了一定的基礎，但是也存在很多不完善需要改進的地方，主要表現在以下幾個方面。

2.1 全面預算沒有同公司戰略結合，缺乏戰略支撐作用。

N公司的戰略目標以及定位非常清晰，明確提出5年后目標裝機2000萬千瓦的發展目標，但是沒有將戰略目標轉化為有效的戰略規劃并通過滾動預算的方式加以引導，5年內每年投產的任務目標是多少，如何保證實現年度規模目標，發展方式是自建為主還是收購為主，資金如何保障等問題都不確定，每年預算工作的重心還是放在收入、利潤這些常規性經營效益預算上，全面預算沒有向頂層延伸，戰略導向作用不明顯，沒有發揮承接引導戰略目標實現的職能，造成整個公司發展步伐不清晰，發展道路不明確。

2.2 沒有形成全面預算完整組織體系與工作機制

預算組織體系方面，N公司總部預算組織架構比較健全，但沒有縱向向下延伸。各區域機構預算組織情況比較薄弱，部分機構甚至沒有建立預算工作組織，而是直接將預算工作放于財務部門之內，作為財務部門的一項目年度工作任務進行管理。

預算工作機制方面，N公司總部很多業務部門對全面預算管理認識不夠，認為預算是財務部門的工作職責，責任感與參與度不高，這種工作思想在實際工作中向下級傳遞，造成區域機構內部從基層開始業務預算與財務預算相偏離，無法形成橫向聯動的工作機制，基層工作環節基本相互分割。從整個N公司看，預算目標基本由N公司在上層分解制定，與區域機構之間缺乏充分溝通和協調，往往是利用總部權威通過在年度工作大會上通過與區域機構一把手簽訂責任書強制下達，區域機構在全面預算中更多扮演了被動執行者的角色，預算職能以及作用沒有充分發揮。區域機構為轉移預算目標壓力，也是照貓畫虎，強制向一線風場下壓目標。整個預算工作較為主觀武斷，沒有形成一套科學的工作機制，預算目標無法保證符合實際經營發展趨勢。

2.3 決策效率低下，預算編制各環節互相脫節，流于形式

首先，N公司預算委員會人數眾多，涵蓋部門多而全，結果造成“人人負責等于無人負責”，決策效率低下。其次，在預算編制方面，N公司受S集團直接領導，S集團財務預算編制啟動時間較早，業務預算時間滯后，造成N公司在預算編制工作上財務預算先行，業務預算滯后，經常出現財務預算確定之后業務預算再次調整的情況，各項預算之間互相脫節，各自為戰，未能形成一個系統的預算編制工作流程，整個預算編制工作存在很大的片面性。最后，管理層重視發電量、利潤兩個效益指標，確定方法基本上由領導層在上一年的基礎上保持一個增長比例確定，整體預算編制過程與一線數據脫節，各項預算指標之間也缺乏邏輯關系。除發電量以及利潤指標外，其他指標領導層不關心，交財務部門負責編定，非效益化目標無法量化，預算編制變成一場“造數運動”。

2.4 執行與控制不力，全面預算與經營管理脫節

N公司缺少完善的全面預算執行與控制環節，對預算執行以及控制細節重視程度不夠，僅關注責任書中簽訂指標的完成情況。預算監控手段過于簡單，沒有建立預算執行與分析例會制度，每月由資產財務部完成預算分析工作且信息不共享，發現的問題無法及時向區域機構傳達并改進。責任書外的其他預算指標由于沒有納入S集團的考核范圍，管理層不是非常重視，對于偏離預算的情況僅作為了解，沒有對執行偏差進行控制，也沒有對預算目標進行及時調整，超預算的情況經常發生。區域機構也基本照搬公司總部工作模式甚至更加簡化，公司整體預算執行以及動態監控和調整能力急需提升。

2.5 預算考核缺乏剛性

首先，N公司在考核結果額外設置的加減分事項，初衷是為了提升考核的科學性，保證相對公平，體現公司人文關懷。但在考核中經常被不能夠正確使用，有時變成發展私人關系的工具，考核的嚴肅性以及剛性力度有待進一步提升。

其次，區域機構考核結果沒有很好的承接N公司在S集團的考核結果，有時出現N公司在S集團年考核結果為三等，但是內部各區域機構考核結果都高于三等的矛盾現象。究其原因，第一，在于考核指標設置不合理，N公司總目標與區域機構的細化目標缺乏很好整體銜接，第二，在于N公司考核結果沒有很好傳遞到區域機構的考核結果中，相關責任缺少承擔主體。此外考核結果與薪酬體系沒有進行嚴格掛鉤，考核結果不能過度影響薪酬已成為公司內部考核時的一種默認規則，預算考核變成一種形式，獎懲作用沒有充分發揮。

2.6 區域機構沒有充分發揮作用，預算工作下沉到一線基層

預算工作機制方面，區域機構沒有充分發揮集中帶來的人才優勢，仍然采用一名會計負責一個風場的全部預算業務的傳統管理方式，沒有建立橫向的基于專項業務要素管理的預算工作機制。區域機構在預算管理中的作用沒有發揮，僅將預算作為一項工作任務而非管理手段，整個預算工作沉到一線經辦人員，與實施區域集中管控前沒有本質區別，區域機構沒有將預算工作提升到自身層面上，造成預算基礎不扎實，從底層就已經偏離實際業務。

預算編制方面，區域機構預算工作較為粗放，沒有發充分揮在預算編制質量控制中的作用，僅對關鍵預算指標進行總量平衡，缺少對全部預算指標細致深入的審核確認，各風場完成預算編制后區域機構沒有進行必要的審核就提交N公司總部，有時甚至會同一個預算指標在區域機構內部填報口徑不一致的低級問題。

2.7 信息化手段落后，預算質量有待提升

現代企業全面預算管理必須依靠計算機系統進行支撐才能更好發揮作用。N公司目前采用的表格編制預算，預算數據之間缺乏有效聯動，整個預算編制工作效率比較低下而且數據質量不高，給預算目標的設定以及預算引導功能的發揮帶來很大的障礙。表格格式由S集團財務部制定，強制使用，本身較為簡單，對于N公司的風電業務適用性不高，N公司不得不重新設計一套表格以滿足預算編制需要，各區域機構要同時編制兩套預算表格，造成大量繁雜的重復工作，預算人員不滿情緒嚴重。

預算表格內容以財務信息為主，業務信息集成度不高，業務指標沒有與S集團業務主管部門形成有效對接。N公司第一步預算編制耗時1個月左右，但是大量時間以及精力耗費在基礎數據的加工、整理、以及數據前后邏輯性審核等預算結果的輸出過程上，真正用于判斷生產經營環境、預期經營結果、匡算經營目標、測算預算指標以及核定預算的時間不到1/10。預算工作變成一場數字戰斗，層次較低。

3 N公司全面預算問題原因分析

3.1 內部原因

首先，區域集中管控模式不徹底。N公司的區域管控機構后于風場成立，區域機構在集中風場管理經營權以及人員的時候觸動了既得者的利益，遇到很多阻力與困難，風場的總經理制度使其保留了一定的自主管理權，造成目前區域集中管控不夠徹底，區域機構在全面預算管理中的作用無法充分發揮，沒有真正達到預期效果。

其次，管理層對全面預算管理不重視。N公司是一個老牌國企，具有典型的“一把手、一支筆”的企業文化，公司一把手對全面預算管理不看重，公司資源與能力全部圍繞考核目標配置，再加上全面預算管理無法給企業帶來直觀明顯的經濟效益，短期內投入與產出不配比，導致N公司管理層在思想意識方面沒有對全面預算管理的地位以及作用達成共識，對全面預算管理的認識停留在較低的層次，對全面預算能夠發揮管理作用的信心不足，全面預算的作用僅僅被定位在確定第二年任務目標的層次上。

最后，全面預算無法引導企業經營。N公司有明確的戰略目標，但是沒有將戰略目標分解成為短期目標逐步實現，其原因一方面在于N公司對于戰略目標的實現信心不足。N公司戰略目標是S集團基于自身戰略目標需要而強加的，對于N公司來講過于超前；另一方面N公司預算水平不高也一定程度上造成S集團無法對N公司發展速度進行合理判斷。如此惡性循環導致全面預算在N公司的經營管理中發揮作用的機會非常小、效率及力度都很低下，N公司對全面預算越來越失去信心與興趣，不愿意在全面預算中投入更多的資源和精力，造成全面預算管理基礎較為薄弱。預算作為一項工作任務僅為滿足企業管理手段的完整性而設置，由此導致相應的組織體系建設、具體工作要求、執行控制、考核評價等基礎都比較薄弱。

3.2 外部原因

3.2.1 上級公司對于全面預算管理定位不高

S集團沒有將預算擺放在企業管理手段的高度，沒有對全年預算管理進行頂層設計從而沒有形成完整的工作體系。S集團的預算工作基本也落在財務部門，各業務的配合度比較差，部門之間沒有形成有效的銜接。S集團也沒有統一上馬全面預算管理的信息系統，大量繁重復雜的工作全靠手工完成，預算工作的精力和時間全都耗費在數字運算上，挫傷預算編制人員的工作積極性。

3.2.2 S集團沒有將預算目標與考核目標深度結合

S集團目前明確要求N公司全力做大企業規模，但是在對N公司的績效考核目標時卻以利潤以及EVA兩項業績目標為主，權重得分在整個考核結果中占50%的比重，反而新增投產裝機規模任務目標只占據20%。發展戰略沒有同預算以及考核目標的設定有效的結合起來，這樣導致的結果就是發展戰略要求N公司將資源以及能力放在發展規模上，考核結果卻是引導N公司領導層將注意力的焦點放在利潤等效益指標上，考核無法激勵預算發揮承接戰略目標作用。

3.2.3 國資委推行力度不強

國資委作為中央企業的主管部門，非常重視全面預算管理工作，頒布了《中央企業財務預算管理暫行辦法》，明確要求中央企業應當建立財務預算管理制度，組織開展內部財務預算編制、執行、監督和考核工作，推進實施全面預算管理。但是這個辦法較為籠統，只是從原則層面進行了要求，沒有對企業如何進行全面預算管理進行指導，也沒有對央企的全面預算管理執行情況進行檢查與考核，在實際執行過程中，僅將預算作為一項常規工作任務，要求各央企每年必須上報，上報之后沒有對各央企進行反饋與指導，在預算結果深化應用，預算管理充分發揮戰略導向作用，引導行業健康發展，指導行業內企業健康有序競爭，推進市場經濟發展等方面工作需要進一步加強。

4 N公司全面預算管理問題解決思路

4.1 深化區域集中管控模式改革，真正意義上做到統一集中

區域化集中管控不僅僅是人員的集中，更重要的是將管理與業務集中。需要真正以區域機構為依托，將電場的各項管理職能上升到區域機構，弱化單個風電場的管理職能，更多作為一個執行主體，這樣才能更充分發揮預算管理以及其他各項管理職能，形成對風電場的有效控制。目前N公司區域集中管控實施不夠徹底，僅僅是一種人員在形式上的集中，管理上各個風電場基本還是各自為戰。

要改變這種狀況，N公司需要推行項目經理和場站負責制，取代目前的項目電場總經理制度，理順管理關系，進一步完善“總部—區域機構—電場”三級管理體系，具體可以從以下兩方面入手。

首先，需要深化組織架構改革與人員配置，解除人員與單個風電場的固化關系，尤其薪酬方面，所有人員的薪酬待遇要全部與區域機構經營管理及效益掛鉤，單個風場僅按照稅法要求發揮工資費用承擔主體的作用，破除目前區域集中管控深化的壁壘，真正將區域機構的經營績效與每一位員工緊密結合，將各項工作提升到區域機構層面。

其次，深化財務區域集中管控力度。全面預算工作很大部分是財務工作，要真正以區域管理機構為依托，以財務信息化為手段，重大財務事項管理等方面的集中為主要內容，實現區域內財務信息的整合和財務人員“大集中”，以減少財務管理層級，優化財務人員配備，提升財務人員素質，培養骨干力量，進而真正提升全面預算管理的水平與能力。

4.2 深化預算管理思想，發揮戰略導向作用

任何一項管理制度的推行都要遇到一些習慣思維的阻礙。全面預算管理是企業管理思想的一個重要變革，必須從思想上進行統一，觀念上進行轉變，才能變成自覺的行動，才能取得成功。

對于N公司來說，觀念的轉變是推行全面預算管理的關鍵。全面預算管理的精髓首先是“一把手”工程，其次才是“三全”理論，只有單位一把手的高度重視，充分轉變觀念并且深入理解全面預算管理的迫切性和重要性，起到帶領作用，全面預算才能夠真正得到貫徹執行。具體來講，N公司可以從改革預算委員會入手，由公司總經理擔任預算委員會主任，這樣全面預算才能實現頂層設計，預算管理才能得以自上而下順利推行，進而普及全面預算管理理念，使全面預算管理深入人心，提升全面預算的地位和作用。

4.3 明確預算管理定位，樹立預算管理權威

作為一項先進有效的管理工具，國內外很多大企業集團都推行過全面預算管理，但在實際過程中出現了較多問題，最后效果往往都不理想。分析這些全面預算管理失敗的原因，往往歸結于對全面預算管理的定位不清，預算管理缺乏系統性與權威性。

對于N公司來說，在觀念進行轉變、認識到全面預算的管理作用之后，更要在實際工作中清楚界定全面預算的管理定位。要將全面預算管理作為公司財務管理的核心，同時作為企業管理體系中的綜合性戰略管控工具。全面預算應作為N公司內部一個嚴肅的管理概念，在全面預算管理的框架體系中要明確各利益相關方的責任和義務，規范各自的權益，減少與S集團以及企業內部與區域機構之間的博弈矛盾。同時增強執行力，完善溝通體系，提高財務精細化管理水平，推進業績與預算考核銜接。只有確保預算的管理定位，才能保證全面預算管理的有效推進，規范預算編制工作的有效銜接，保障戰略目標的實現。

4.4 建立科學系統的預算組織體系，保障預算順利進行

全面預算管理是一項綜合性的管理工作，涉及企業運營管理的各個方面，預算組織體系的建設對于做好預算管理至關重要。一個完善的預算組織體系要包括預算組織架構和預算制度體系兩個部分，如圖1、圖2所示。

對于N公司來說，總部層面兩項內容相對比較完備，但是在此基礎上，還應該進一步要求各區域機構必須建立自己的預算組織以及預算制度。對上與N公司進行預算管理工作對接，確保預算管理渠道通暢，真正落實到位，對下統一管理轄區內風電場，領導各基層風場預算編制工作，并在區域機構內部予以橫向平衡，確保預算基礎工作扎實可靠。

針對N公司預算管理決策效率低下的問題，N公司應該精簡預算委員會人數，將與全面預算管理關系不大的總經理辦公室、安全管理部、紀檢監察室等撤出預算委員會，全面預算管理帶有“全面”二字，但這并不是不分主次，全面預算委員會作為決策機構，要“全且精”，既要抓住核心部門確保業務環節齊全，也要剔除無關部門確保隊伍精煉，提高決策效率。

4.5 構建預算指標體系，引導企業戰略落地

預算體系直接體現預算管理的導向，構建針對性的、適合的預算體系，明確預算管理的重點內容，對于實現預算管理的目標至關重要。對于N公司來說，首先，要科學測定預算目標值，不能在S集團的壓力下盲目超前，確保健康發展。其次，在構建完成指標體系后還要嚴格規范預算指標的調整程序，嚴格管理預算指標的審批權限，保證目標的穩定性和持續性。最后，要明確目標責任主體的權利和義務，確保責權清晰，使預算指標具有可靠的執行基礎。

N公司在具體構建預算指標體系時，應該綜合考慮各利益相關方的要求，同時平衡好風險，可以從以下兩個方面入手。

一方面，構建預算指標體系時要引入平衡積分卡思想。利用平衡積分卡的理念，從S集團要求（財務層面）、電力市場（客戶層面）、內部管理（過程管理）和員工要求（學習與成長），分別制定中長期戰略規劃，五年發展規劃，三年滾動規劃和年度經營計劃，通過與戰略密切相關的指標將公司的戰略意圖導入其不同層次，以保證戰略被正確的領會并得以貫徹，不僅要關注財務因素和單一決策變量，同時必須強化非財務因素和多變量的分析，增強執行力，保障戰略目標有效實施，如圖3所示。

另一方面，構建預算指標體系時引入戰略三維平衡理念。按照增長、盈利和風險三個維度具體設計全面預算指標體系，滿足N公司自身發展要求，提升發展質量，增強盈利能力，控制風險。增長方面，可以選擇發電量、發電收入、裝機規模、資產規模等指標，反映發展速度；盈利方面，可以選取利潤總額、度電利潤、EVA等指標，反映盈利和價值創造能力；風險控制方面，可以選擇電費回收率、利息保障倍數、資產負債率等指標，監控現金回收能力、償債能力和運營效率。

各區域機構在設計預算指標體系時還要充分考慮區域定位以及自身所處發展階段，區分是N公司發展戰略目標的利潤貢獻點還是規模增長點，從而針對性的構建預算指標體系，區域間全面預算管理的差別基本取決于預算指標體系的設計。區域機構在保持差異化的同時也要堅持兩個方面的設計，構建一個多元化的、聯動的、風險與收益制衡的預算指標體系，任何一個方面都不能忽視。隨著N公司發展，公司戰略布局、競爭策略會隨之變化，區域機構的戰略定位也會發生轉變，預算指標體系要跟隨調整，關鍵指標的具體關注點也要相應變化，以更好適應整體戰略目標和發展需要。

4.6 搭建預算編制流程，實現預算全員參與

N公司自上而下很多業務部門尤其是一線員工不了解全面預算管理，認為全面預算就是財務預算，是財務部門的事情，導致從基層開始業務與財務脫離，經營目標和預算目標兩層皮。要解決這個問題，一方面要全面普及預算管理的理念；另一方面構建科學的預算編制流程，堅持前端業務預算先行，后端財務預算收尾，預算編制自前往后形成完整的流程鏈條，杜絕本末倒置，前后顛倒。

另外，要找到一條貫穿預算編制的主線，以主線為線索，抓住預算編制過程中的關鍵點，將所有業務部門串聯進來，使公司全員參與預算管理。N公司的戰略目標是發展規模，未來幾年投資將是預算的核心，同時對于已投運風場，資金回收也是核心，因此在編制預算時可以從資金為出發點，以資金為主線搭建預算編制體系與流程。在業務預算、成本費用預算以及投資預算、融資預算、各項專業預算中，始終以資金為核心，充分調動總部、區域機構以及前方一線所有員工高度參與預算編制，做到全員、全方位參與，保證預算編制基礎的可靠性和編制結果的科學性，如圖4所示。

最后，N公司在預算編制過程中要改變目前一步到位的做法，而是要經過上下的反復修正。預算編制過程本身也是溝通的過程，是預算目標向戰略目標回歸的過程。參照目前成熟企業做法，全面預算需要建立至少“三上三下”的預算編制審核流程，具體就是“總部下達預算指標—區域機構初步上報—總部綜合平衡后下達修改意見—區域機構重新上報—公司總部下達預算批復—區域機構上報預算終稿”。只有這樣進行反復充分的溝通，才能使預算編制時緊密貼合經營實際，在實際執行時得以真正落地，如圖5所示。

4.7 全面建立預算監控手段，確保預算目標的實現

預算執行時要剛性控制，同時適度分權，確保預算真正落地執行。同時，預算執行過程中必須對執行情況進行日常的監督和控制。

預算監控是全方位和多元化的。全方位是要對預算執行過程的監控伸展到所有業務過程，各個業務環節，覆蓋總部以及區域機構所有部門和崗位。多元化是要既有事后的監控措施，更要有事前、事中的監控手段，要約束手段和激勵手段共同使用。監控不僅要有預算目標的設定，同時也可以進行人事委派，達到生產、經營、管理的一體化，具體來講有以下五個方面，如圖6所示。

第一，要對區域機構的總經理、總會計師等核心管理崗位實行直接委派制，作為區域機構全面預算責任人，賦予其監督全面預算管理的權力以及防范預算管理風險的職責。

第二，要加強定期跟蹤監控，自上而下建立定期經濟運行分析例會制度，對照預算分析檢查執行情況，總結經營決策中的重點問題與預算的差距，以揭示潛在的風險，布置改進工作，同時落實措施責任。

第三，要創新監控方法和手段，制定內部對標指標體系，定期公布各區域機構的運營成果和預算執行情況以及行業內標桿企業情況，橫向尋找差異，激勵各區域機構進行改進。

第四，可以引入短板提示，及時揭示風險。在揭示各區域機構共性、核心目標監控以及橫向對比的同時，在與N公司戰略目標度最強的指標中，利用“木桶”理論，找到最差的幾項指標，作為短板，重點進行監控，并定期對短板指標改善情況進行公示、分析和追蹤，在經營績效考核時可以適度進行獎懲。

第五，建立預警制度。對于能重點監控和防范風險的經營及財務指標設立預警等級，定期對各區域機構以及公司整體進行評價，以評估風險等級。對于已經達到預警值的重大危險指標，要及時進行原因診斷并及時制定措施以盡快減輕或消除風險。

4.8 轉換思路，緊密結合績效考核評價預算執行結果

全面預算管理是一個閉環管控的流程，企業戰略是起點，經過目標確定，預算編制，執行監控，最終落到預算評價上。預算的執行結果很大程度上取決于績效考核，否則即使再符合實際的預算也無法得到貫徹落實。N公司目前績效考核沒有與預算緊密結合，沒有充分發揮考核作用引導預算執行從而保證企業戰略的實現。可以從以下幾個方面解決問題。

首先，建立嚴格的預算考核制度。在企業內部，制度也是一種語言，沒有制度就會產生障礙。嚴格完善的考評制度是考核得以順以進行的保障，必須將預算目標與考核指標緊密結合，績效考核指標必須來源于預算目標，預算與考核不能脫鉤，同時嚴格考核紀律，建立公平、合理、有效的獎懲制度，經營業績對標考核結果，責、權、利相統一，同時要保證考核目標自上而下的一體化，總部目標必須分解到區域機構，總部的考核結果也要在區域機構的考核結果中予以體現。對于考核結果的額外加減分制度可以保留，但應進一步細化規則，同時嚴肅使用紀律，對于每一項加減分事項要提供詳實的證據并要相關負責人簽字確認，避免口頭確認即可生效的形式。

其次，建立完善的考核體系。目前大部分企業重視預算結果的考核，而忽視了預算編制質量的考核，一個高質量的預算會直接影響預算執行以及考核結果，在考核體系中賦予預算編制一定的考核權重，可以提高預算編制準確度，減少預算編制時討價還價以及扯皮推諉等不良現象。完善的預算考核體系應該對預算編制和預算執行兩個階段都進行考評，預算編制評價考核預算編制準確性，確保企業預算編制能體現集團公司戰略意圖，預算執行評價對預算執行情況進行考核，評價預算指標的完成情況，確保預算目標得到有效執行，這樣才能全面評價企業預算管理的執行結果。

最后，轉變思路，改變現有的預算考核指標體系。N公司應加大投產規模在考核指標體系中的權重，激勵區域機構加大資源獲取力度與投產建設速度，引導區域機構發展向實現公司戰略目標方向前進。經營效益考核方面，針對目前以利潤為核心考核指標出現的弊端，可以變利潤為成本費用考核，建立成本費用標準體系，以此評價區域機構在風資源既定的情況下通過精細化管理帶來的效益創造能力。具體方法如下。

在成本費用體系中選取可控費用為指標，整體思路為“選取核心管控指標—確定標桿值A—確定各區域的指標修正系數K—計算各區域核心管控預算指標C—對預算執行結果進行考核”。

A值是指核心管控指標的標桿值，由N公司統一制定下發，每年動態更新，可以選取行業優秀企業的水平或者N公司內部優秀區域單位的水平，反映N公司對指標的平均期望水平，建立各區域機構考核指標的一致基礎。

K值是各區域指標修正系數，各個區域管控指標值可按最近三年按照10%、30%、60%的權重平均后與A值的比值。k值反映既往年度各區域機構的實際經營結果，選取近三年避免通過會計專業技術人為調控指標，比重方面以最近年度經營業績占比高，體現最新經營結果。

預算管控目標值C=K×A+X1-X2，其中：X1非周期性事項修正值，用以考慮對費用影響較大的非經常性事項，例如為節能、環保及其他技改費用等。X2值為改進值，反映各單位的提升空間，要呈向好趨勢，體現管控力度和效果。C值體現對未來的管控目標，可作為預算審核基礎以及目標考核的基礎。

每年年度終了，N公司統一更新A值，各區域單位根據實際管控結果據以測算k值，k值與年度績效考核結合，通過K值實現內部對標排位，在公司內部形成一種相互競爭提高的良性局面。相對于每年單獨確定考核目標的靜態做法，這種引入成本費用標準體系的考核做法可以動態連續多年引導激勵N公司改善成本費用，同時兼顧跟蹤N公司成本費用標準改進效果以及預算目標的制定和審核。

4.9 加強信息化建設，為全面預算管理提供有力支持

預算管理需要清晰的業務流程和相應的基礎數據來支持和保障。N公司需要企業持續推進財務信息化建設，搭建財務信息化平臺，擺脫傳統落后的手工編制。財務信息化軟件的選擇至關重要，一個是否適用的數據信息搜集分析體系決定了信息化的水平和效率，目前市面上的全面預算管理體系軟件系統服務提供商很多，水平良莠不齊，必須進行嚴格篩選，并按照N公司自身特點進一步進行個性化設置，提供個性化的專業服務，同時保持雙方之間長期緊密的合作關系。這樣才能為全面預算管理提供有力的支撐，避免簡單繁重的重復勞動，提高員工全面參與預算管理的積極性。

5 N公司全面預算管理執行保障措施

5.1 配套細化的預算制度執行措施

預算管理是一項龐大而系統的工作，需要調動全公司的力量參與進來。因此，一個完整、縝密的預算管理制度體系非常重要。一個好的制度是否可以得到貫徹執行，關鍵在于細化執行措施。因此在制定制度體系外，必須配套制定細化的制度執行措施，使原則性的制度、原則性的要求、抽象的條文更加明確具體，以便有效地發揮制度的規范作用。對于預算的各個環節而言，通過細化措施，明晰每一個業務流程，把復雜的東西簡單化；對于個體而言，將工作要求和責任明細細化，并盡可能做到量化，讓預算的每一個崗位都明確了解什么時間什么地點該干什么事情以及怎么干；對于部門而言，要給部門在業務流程中的職責和職能進行細化，明確定位，誰是主導部門，誰是參與部門，應該承擔什么責任，具有什么權限，都可以清晰的界定。只有這樣，預算活動各參與方才能各司其職、各負其責，業務才能順暢運行。不光N公司總部要制定，同時必須要求各區域機構同步制定，并與總部相呼應，形成一個完整的預算制度細化執行措施體系。

5.2 杜絕預算外行為，確保預算剛性執行

預算剛性是預算管理的靈魂，是預算管理成功的重要保障。為避免預算在編制以后被束之高閣或者執行過程中流于形式，必須堅持預算剛性原則，保障預算剛性約束效力。首先，領導層要起到率先示范作用，帶頭維護預算年底權威。其次，要嚴格控制預算調整，從制度和流程上對預算調整進行嚴格詳細的規定。預算不能輕易調整，遇到必須調整的情況時，也必須做到有道理、有依據，流程規范。最后，預算執行時對總量和重點事項進行剛性控制外，對部分非核心事項可以適度進行授權，比如管理費用總額剛性控制，明細費用科目可以授權進行適度調整，使預算“剛性”而不“僵化”。

5.3 加強預算人才隊伍建設

全面預算管理的真正落地需要有一批預算管理人才，N公司的人才隊伍比較薄弱，需要加大預算管理人才隊伍建設：一是要培育企業全體員工的預算管理理念，包括業務規劃意識，過程控制意識以及風險管理意識；二是要提升公司員工的預算管理技能，要通過組織培訓和學習使公司管理人員掌握各種常用的數據分析預測方法，新的管理技術和工具，能夠進行判斷，具有常用的金融學、經濟學等相關知識；三是建立人才梯隊，特別是將具有戰略、財務、經營、技術等背景的人才納入預算組織中來。

5.4 加強預算管理監督檢查

任何工作的提升進度都離不開監督檢查。預算管理也是如此。要確保預算管理的持續進步，必須加強監督檢查。要充分發揮公司內部審計機構的作用，將預算工作監督檢查變成一項重點任務，指派專人轉崗負責，從預算起點開始，預算編制、過程控制，執行結果、直到績效考核，對預算的閉環管理的每個環節都要進行監督檢查。一方面，要查找預算工作的不足，對整個預算管理體系中存在的問題要及時有針對性的優化改進；另一方面，對于任何違反預算管理制度的行為必須給予懲罰，維護預算工作紀律的嚴肅性。對于預算工作中的失職、不負責任等行為要引入到個人甚至所在企業的業績考核之中，同薪酬掛鉤。只有如此才能使預算這項龐大復雜同時又涉及到公司各個環節的工作得以真正高質量地執行。

參考文獻

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