淺析非上市公司股權激勵的策略選擇

萬伶俐

摘要：股權激勵方案是對人力資本的再次開發，股權激勵策略既存在激勵效應又存在福利效應，股權激勵的治理效應也具有一定的隨機性，股權激勵能否產生積極的公司治理效應已成為一個亟待研究和探索的重要現實問題。本文在分析現代企業股權激勵的重要性基礎上，詳細分析了我國企業股權激勵現狀，并以Y門店直營銷售公司為例，深入探討了非上市公司股權激勵策略選擇。

關鍵詞：股權激勵策略；股權激勵門店直營

為什么有的企業上下同心，有的企業卻人心渙散？為什么有的企業花重金培養員工，卻成為競爭對手培養人才的“黃埔軍校”？為什么公司下達任務時，員工總是討價還價，工作還拖泥帶水？事實上，經營企業的核心是經營人，經營人的核心是經營人的動力，以此對股權激勵進行探討。

一、現代企業股權激勵的重要性

現代企業中如何經營好股權，將帶領公司到不同的發展階段。股權的財富效應散發著無窮的魅力，也具有極強的吸引力。公司可以借助股權去吸引優質的資源、優秀的人才、豐厚的資金。進入新時代，企業更重視員工個人能力、團隊配合和個性化發展，甚至提倡人人做經營者，股權激勵也將進入創新性。股權處理除作為激勵內部員工的工具，還可以整合利益相關體，包括上游供應商、下游渠道商及終端客戶，甚至競爭者、投資者、政府等外部資源，進行利益捆綁，發揮積極的作用。

股權激勵不僅僅是在定企業的規章制度，而且也是在定行業的規范、標準。你若不改變，別人就會改變你。股權激勵方案是對人力資本的再次開發，需要重新審視公司的人力資源戰略。比如某些房地產企業實施股權激勵因為這些企業可能更多依賴老板核心資源、銀行資源、政府資源等。公司對人力資本依賴性較低，施行股權激勵對企業發展并無多大影響。但對高科技企業、培訓公司、零售連鎖等，公司的命脈建立在人才的基礎上，對人才的依賴性非常高，就有必要實施股權激勵。只有不斷優化公司內外部治理結構、培育成熟理性的市場并加大監管力度，強化高管層與股東之間有效的制衡和監督機制，平衡高管利益與公司整體發展效益，切實改善公司治理。

二、我國企業股權激勵現狀

從上市公司方面統計截至2010年，滬、深兩市已有151家上市公司已公告了股權激勵計劃方案，其中深交所88家（其中，主板28家，中小板60家）；上交所63家，已獲證監會無異議備案的共80家，其中純民營控股企業共56家。另有4家上市公司公告了其它形式的股權激勵計劃方案。從公告企業來看，純民營控股企業共103家、外資控股1家、典型國有控股企業33家、非典型國有控股企業14家。公司治理專項活動之后，滬、深兩市共有114家上市公司公告了股權激勵計劃方案。但非上市公司也需要采用各項激勵策略，使業績上升。

股權激勵采用的工具是多種多樣的，在美國，使用最多的是股票期權，而在我國，由于股票市場的有效性相對較差，以及缺乏相應配套的法律制度，20世紀90年代后期，國內企業開始實施股權激勵制度，引進些比較使用頻率較多的激勵模式。探討一下現階段各行業公司常用的幾種模式。

股票期權適用于上市公司，具有長期激勵效果，可降低委托代理成本，提升公司業績，增強投資者信心。但管理者容易為自身利益而用不法手段抬高股價，致與普通員工差距更大；限制性股票適用于業績不佳的上市公司，產業調整期的上市公司或初創立的非上市公司，激勵對象一般不需要付錢購買，可以激勵高層管理人員將更多的時間、精力投入到長期戰略目標中。這也會使業績目標或股價的科學確定較困難，現金流壓力較大；業績股票適用于業績穩定型公司，激勵管理層人員努力完成業績目標，實現股東和管理者的雙贏。一般業績目標的科學性很難保證，容易導致高管為獲取業績股票而弄虛作假，高管拋售股票須受到限制；虛擬股票適用于現金流量比較充裕的非上市公司和上市公司，股票發放不影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。同時公司的現金壓力較大，虛擬股票行權和拋售時的價格確定難度較大。管理層收購適合于國有資本退出的企業及集體所有制企業、反收購時期的公司，將管理層的利益與公司的利益緊密結合在一起，激勵力度大。帶來目標公司價值的準確評估較困難，收購資金來源缺乏，若處理不當，收購成本將激增；員工持股計劃適用于初期創業公司、高科技公司、國有企業、所處行業較成熟的、具有穩定增長機會的公司，將公司全體員工的利益與企業利益捆綁，可調動員工的積極性，增強企業的凝聚力、競爭力，可以防止公司被惡意收購，減少經理人和普通員工利益分配不公引發的矛盾。若福利性較強又比較平均化會導致與員工業績掛鉤較差，降低員工積極性，導致激勵性降低。操作上缺乏法律基礎和政策指導，股權過于分散，導致控制權分散，對未來融資不利。

三、我國企業股權激勵策略選擇：以Y公司為例

不同公司、不同行業，存在有不同的股權激勵策略，適合的才是最有效的，好的激勵模式必須達到預期效果，并且是長期的效果。下面以門店直營銷售行業為例：

Y公司已經是品牌手機生產企業，企業沒有經銷商渠道，而是采用直營店+網購+大賣場+加盟商的方式運營。廠家直接發貨，可以大大節省中間成本。對于直營店的管理，Y公司方案，就是身股激勵。Y公司在做身股激勵時，先后經歷了四個發展階段。

（一）“鞭打快牛”激勵策略

新增直營店直接利潤分紅，發揮店長及員工的積極性。

Y公司對直營門店進行身股激勵，規定：直營門店經營利潤超過上一年的利潤，可以享受股分紅，分紅方式為超額利潤部分，店長拿4成，員工拿3成，總部拿3成。比如，某店2013年的利潤是500萬元，2014年的利潤是550萬元，那么店長能拿到的分紅=（550-500）*40%=20萬元。此方案有效地激勵了門店店長以及其他工作人員，各門店的業績都獲得了快速增長。但是也帶來了另一個問題，就是不少店員發現門店利潤增長速度太快，業績一下子達到峰值，來年再想拿到更高的收入就比較困難。比如今年由500萬元的利潤變成550萬元，明年要想收入增加，必須做到超過600萬元的利潤業績。這已經非常困難。三年后，各門店利潤增長乏力，尤其是利潤基數較高的門店，店長和店員收入開始下降，員工士氣開始低迷。

（二）“鞭打慢牛”激勵策略

發展中利潤率平穩了，調整股權方案，以利潤基數為基礎來分配，給員工受益較多。

一期股改對于公司利潤率不高的門店，能夠很好地調動其創造業績的積極性，實現了穩增長的目標。二期股改需要變鞭打快牛的方式為鞭打慢牛。于是，Y公司對股權激勵進行調整。一期方案中門店的利潤基數是上一年的利潤總數，這一期調整利潤基數。比如，上一年利潤在500萬元及以上的，利潤系數調整為0.8；上一年利潤大于等于200萬元而低于500萬元的，利潤系數調整為0.9；上一年利潤在200萬元以下的，利潤系數調整為1。比如，某店去年利潤為500萬元，今年利潤在520萬元，那么店長分紅=（520-500*0.8）*40%=48萬。通過這種方式，利潤基數已經較高的門店，店長和店員可以獲得更高的利潤回報；而那些門店利潤基數較低的門店，店長和店員只能通過努力大幅度提升業績才能有更高回報。這種方式鞭打了慢牛。

（三）平衡激勵

進入上升的另一階段，繼續調整股權方案，提供業績股，員工一樣獲得高回報。

經過二期股改，不少利潤較低的門店也都實現了快速增長。但是又出現了一個問題，就是利潤較高的門店，雖然沒有多大增長，甚至利潤與上一年相比出現倒退，也可以分到不少的紅利。比如，去年利潤500萬元的門店，今年利潤只有490萬元，店長可以分到36萬元的紅利；而去年利潤只有200萬元的，今年利潤達到了250萬元，店長卻只能分得20萬元紅利。這對不少門店來說似乎有些不公平。為此，在第三期股改，公司推出功勞身股+超額身股激勵的方式。店長基本業績股=年度利潤*（1-利潤系數）*40%=（1-0.8）*40%=18萬元；超額股=（450-400）*40%=20萬元。那么店長一共可以拿到的分紅數額為38萬元。

（四）員工創業計劃

干股到一定階段不再適用。須讓員工共擔風險，除了經營店面還可以獲取總部股份，看到有上市規劃，更有信心地去經營。

前面三次股權激勵采用的都是干股激勵，主要圍繞原有直營店開展工作。后期，公司為了擴大直營店范圍，開始在全國范圍內大規模開始直營店，決定實行員工創業計劃。有創業想法的員工，公司鼓勵其開設直營門店。一家門店，公司需要投資60萬元，員工出資10萬元，可以占股25%。在店面虧損期間，店長只拿基本工資，等店面盈利，店長可以參與分紅。店面經營兩年后，若店長經營指標達到公司相應標準，可以考慮將其在店面的部分股份以同等價值換取總公司的股份。如果公司要上市需要股權重組，到時會是根據需要將店長在店面的股份全部提升到總公司來。股權激勵實行五年后，Y公司取得了長足發展，直營店迅速增加，店面的平均盈利水平額也大幅上漲，企業正在為謀劃上市做準備。

股權激勵不一定需要真正授予公司實股，虛擬的股份也能達到很好的效果。此例只據于企業有可以超額分發的現金，對于那些資金流緊張在逐步發展的企業而言，最好就不要采用這種方式。因為這種方式會讓企業現金流更加緊張，企業可以考慮進行其他符合現階段發展的股權激勵方案。此外，也必須明白股權激勵不是一成不變的。企業根據不同發展階段的需要進行逐步調整，以實現企業的既定目標，使股權激勵發揮積極效應。

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