電力企業信息化管控績效評價體系的設計與實施

□（國網湖北省電力公司審計部湖北武漢430077）

信息化管控建設在電力企業發展中發揮重大作用，產生了較大的經濟效益。尤其是電網建立大數據管理系統，信息化管控在電力企業的發展戰略中占有重要地位。目前，電力企業信息化管控系統已成為電網安全經濟運行和電力企業業務正常運作的支持平臺。電力企業的信息化管控系統的投入巨大，但常常是信息化管控系統的應用效果與企業預期存在差距，這使得信息化管控的績效評價成為關鍵。本文從電力企業實際出發，參考國際成熟先進的績效評價框架，結合對電力企業信息化工作的分析，設計信息化管控績效評價體系并實施，研究并提出信息化管控績效評價及持續改進工作的實現方法。

一、電力企業信息化管控績效評價體系設計的原則

（一）科學性原則。充分借鑒國際先進的組織理論，并運用HP的IT組織架構設計方法論，盡量保證設計成果的科學與合理。

（二）實用性原則。針對電力企業，分析信息系統運行環境和系統信息化工作的現狀，為提升評價體系的使用效果，評價體系的指標顆粒度不宜太細，指標體系的穩定性應較好，不宜變動過于頻繁。大量的評價指標體系在實際應用中往往因為內容繁瑣、應用麻煩最終不能按照構想實施而達不到實際的效應。因此在項目的績效評價指標體系設計中，首先應堅持實用性原則。

（三）前瞻性原則。充分考慮電力企業本身特點、電力行業的長遠發展趨勢，考慮信息部門外部環境未來變化，充分考慮信息部門IT服務管理的必要性，同時考慮電力企業ERP等管控系統的上線對信息化管控水平提升的挑戰。

（四）核心、全面原則。僅選取核心的關鍵性指標，簡化考核內容，但這些核心指標要能體現信息化管控績效評價所要達到的目標。盡管遵守實用性原則和核心原則選取指標，但指標體系依然要全面覆蓋績效評價所需的各個方面或環節，保障信息化管控績效評價的嚴密性和系統性。

（五）少而精原則。KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI體系的總和，必須反映被考核對象的55%以及以上信息化管控成果；被考核相關部門的KPI數量最好不超過10個。

二、信息化管控績效評價體系設計的權變因素考量

（一）組織結構與經營環境。如表1所示，電力企業所處的不確定的經營環境，直接影響資源獲取需求，也會影響電力企業的職位、部門、組織相關工作的分工和協作方式，進而要求設計復雜或者簡單的企業組織架構以便適應經營環境的變化。

表1 經營環境影響組織結構設計

（二）組織結構與企業戰略。電力企業的競爭戰略會直接影響企業組織結構的設計與實施，低成本戰略、差異化戰略和聚焦戰略對電力企業組織特征會產生不同的影響，例如低成本戰略要求組織要密切監督，形成經常和詳細的控制性報告；差異化戰略重視主觀評價和激勵，員工具有極強的創新型和創新能力，組織給予個人較多授權；聚焦戰略側重于衡量提供服務和維護成本，強調客戶忠誠，加強員工與客戶接觸的授權。而公司戰略對企業組織結構設計、建立起著決定性的作用和重大影響。

（三）組織結構與企業人員素質。電力企業人員素質對組織結構的影響主要體現在：集權與分權，即權力應多集中一些，管理跨距是否可以適當擴大管理幅度；部門設置的形式，如實行事業部制還是實行矩陣結構；定編人數是一人兼多職減少編制，還是復雜工作由多人完成。電力企業要進行組織結構設計，發揮現有人員優勢，不僅要因人設事，還要因事設人，在企業經營進度上與組織結構調整同步。

三、信息化管控績效評價體系的設計與構成

（一）體系選擇及設計。

1.基礎考核指標。在電力企業傳統的信息化管控績效評價過程中，已形成了3項核心的考核評價指標，分別考量了信息服務的基本指標、網絡的可用性、業務系統的可用性、用戶的滿意度等。在公司業務單純、信息建設規模不大的情況下基本反映了公司的信息化應用水平。一是廣域網運行率和局域網運行率。計算方法：∑廣域網（局域網）可用時間（分鐘）/［i×24×60×當月天數（分鐘）］×100%；i為本單位各類廣域網（局域網）設備數。二是服務器運行率。計算方法：∑已上線且納入統計范圍的所有服務器可用時間 （分鐘）/［i×24×60×當月天數 （分鐘）］×100%；i為電網企業納入統計范圍的各類服務器數量。三是信息服務用戶滿意度。計算方法：∑參與調查的用戶的滿意分數/（i×100）×100%；i為電網企業參與調查的信息服務用戶的數量。

2.延展的考核指標體系。之前的信息化管控績效評價指標雖然只有3項指標，但基本抓住了公司信息化體系管控績效考核的核心層面。為了進一步強化信息化管控績效考核的科學性和細致性，需圍繞這3項考核指標進行延展，對相關指標進行強化和細化，從信息項目完成水平、信息運維服務質量、信息安全控制水平三個層面，結合COBIT建議的四個管理域和34個管理目標，將電力企業IT管理過程中的關鍵控制環節細化為157個控制點。

根據崗位職責劃分的設計，將各控制環節的職責劃分為：管理職責，任務執行，提供咨詢，接受通知或匯報。每個控制點對應相應的業績考核指標和計算方法，在實際的生產考核過程中應根據當前IT管理實際工作情況和相關成熟度狀況選擇相應指標形成關鍵業績指標，最后根據不同崗位承擔的不同職責，進行加權平均計算得出分值。

最終形成的關鍵業績指標，有基于COBBIT的IT治理思想做基礎，包含了之前提出的3項核心的考核評價指標的內容并對其進行了延展，評價關注的層面更為細化，關注點也更加切合業務過程本身的關鍵點，因此總體上要更為科學、合理、成熟。新的信息化管控績效評價體系考量的重點是關鍵業績指標（KPI），制定原則包括少而精原則、結果導向原則、可衡量性原則。

（二）信息管控績效評價體系的構成。基于COBBIT的IT治理思想提出的90項KPI組成的信息績效考核評價體系為基礎，同時結合國家電網的3E指標體系，我們嘗試建立一套適合電力企業信息現狀及未來發展新的更全面和完整的信息化管控績效評價指標體系。

1.計劃與組織。以項目管理為目標，按照可衡量的原則，進行項目管理和規劃管理，得出的關鍵指標包括：

信息化項目按計劃開工率=按計劃開工的信息項目數/應開工的信息項目總數×100%

信息化項目按計劃上線率=按計劃上線的信息化項目數/應上線的信息化項目總數×100%

2.獲取與實施。以獲取與維護應用軟件、技術基礎設施為目標，按照可控性以及一致性原則，進行應用開發管理及測試環境、運行維護管理，對應的管理崗位為應用管理組、網絡管理組、系統管理組。獲取與實施得出的關鍵指標包括：

信息系統功能覆蓋率=∑各信息系統的功能數/信息系統的功能總數×100%

核心應用集成率=集成的核心應用數/核心應用總數×100%

信息化項目里程碑進度報送率=已報送里程碑進度的信息化項目數/信息化項目總數×100%

信息化項目驗收一次性通過率=驗收一次性通過的信息化項目數/所有驗收的信息化項目總數×100%

企業門戶中應用系統單點登陸集成率=集成了單點登陸的應用系統數/企業門戶的應用系統總數×100%

企業門戶人均登陸次數=登陸用戶數/應使用系統的人數×100%

統一目錄使用率=集成目錄的應用系統數/應用系統總數×100%

對應的崗位為運維中心主任及應用管理組、網絡管理組、系統管理組。

3.提供與支持。以運行管理、教育培訓用戶為目標，按照可控性及可衡量性原則，進行日常運維以及用戶培訓，得出的關鍵指標包括：

信息系統安全運行可用率=∑已上線且納入統計范圍的所有應用系統可用時間（分鐘）/［i×24×60×當月天數（分鐘）］×100%（i為本單位納入統計范圍的應用系統數量）

信息設備及系統自動監控率=納入自動監控的信息設備及系統數量/（設備總數+系統總數）×100%

員工信息安全培訓覆蓋率=參加了信息安全培訓的員工數/公司員工數×100%

此外，還包括：信息系統事故及障礙次數、運行維護操作工單數。

4.監督與評價。以監督與評價IT績效為目標，按照結果導向原則，進行客戶關系管理，對應的崗位為信息中心主任及客服中心主任，得出的關鍵指標包括：

用戶投訴率=∑各系統投訴的用戶數/∑各系統的用戶總數×100%

以及用戶滿意度評價等。

四、信息化管控績效評價體系的實施方法

電力企業信息化管控績效評價體系要求圍繞兩個目標，一是面向用戶，流程驅動，以提高用戶滿意度為終極目標，盡快實施IT服務管理，使各項信息服務工作盡快流程化。二是質量控制，持續優化，一套完善的管理制度和績效考核體系關鍵的是，它可以保證在有了流程和組織的情況下，如何使組織真正地按照流程來執行、來做事。

電力企業信息化管控績效評價體系的考評標準的建立將有效地幫助信息部門的管理層對提供IT支持服務的有關人員進行績效管理與考核。不同考評標準針對不同的被考評對象。在信息部門他們是主要從事與IT服務工作相關的管理人員和技術人員，包括一線工程師、二線工程師、現場工程師、各類技術專家、各流程經理、流程負責人。

五、結語

建立一套與實施IT服務管理相適應的組織體系，持續地改進信息服務質量，才是本項目的根本宗旨。項目亮點在于使用業界流行的COBBIT的IT治理思想，提出了關鍵業績指標組成的評價體系，并根據科學原則確定了指標權重，結合國網公司3E指標體系，得出了適合電力企業信息現狀及未來發展新的更全面和完整的信息化管控績效評價指標體系。在項目中，采用了問卷調查、層次分析和德爾菲等方法對上述關鍵點進行設計。