新飛電器衰敗原因及啟示

吳耀友 劉靖文 呂陳陳

[提要] 新飛電器曾是國內冰箱行業的“四朵金花”之一，但近年來卻多次陷入停產的窘境。回顧新飛電器發展歷程，引進外資后中方經營決策權漸失、內部矛盾不斷惡化致人才大量流失、品牌戰略迷失致名牌淪為雜牌是導致其由盛轉衰的三大原因。這給其他企業的經營管理帶來重要啟示：一是企業引進投資者一定要慎重；二是企業發展離不開和諧的內部環境；三是企業需要制定清晰的品牌戰略。

關鍵詞：新飛電器；冰箱行業；衰敗

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

2017年11月1日，曾經被譽為冰箱行業“四朵金花”之一的河南新飛電器有限公司（以下簡稱“新飛電器”）發布了一份《重整聲明》，稱因過去幾年持續虧損而向法院遞交破產重整申請。同月23日，新鄉市中級人民法院宣布受理新飛電器的重整申請，并指定北京一家律師事務所作為管理人，啟動債權申報、審計評估等各項工作。至此，這個曾經以經典廣告語“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”而聞名的昔日“冰箱之王”正式宣告關門歇業。“冰凍三尺非一日之寒”，一代梟雄新飛電器的衰敗，不禁讓人扼腕嘆息。深入分析其衰敗的原因，則可以給其他企業以有益啟示，從而避免重蹈覆轍。

一、新飛電器發展歷程

（一）新飛電器簡介。新飛電器的前身為于1964年設立的新鄉市無線電設備廠。1984年，新鄉市無線電設備廠轉產電冰箱等家電產品，新鄉電冰箱廠正式成立。1986年，新鄉電冰箱廠引入一條意大利飛利浦公司的電冰箱生產線，“新鄉-飛利浦”品牌由此誕生。同時，為了在強者如林的冰箱市場爭得一席之地，并建立自主品牌，新鄉電冰箱廠將“新鄉-飛利浦”簡化為“新飛”。1994年，經過股份制改造，中外合資企業河南新飛電器有限公司成立。1996年，借助巨額外資，新飛電器成功上馬國內第一條最大、最先進的無氟冰箱生產線，并由此躍居中國冰箱品牌前三強，市場份額接近20%。此后，新飛與海爾、容升、美菱一同被評選為冰箱行業的“四朵金花”。

（二）新飛電器發展歷程。回顧新飛電器的發展歷程，大致可以將其分為以下三個階段：

第一階段：初創期（1984～1990年）。1984年，新鄉電冰箱廠成立后，廠長劉炳銀帶領員工們開始了艱苦創業之路。通過嚴把質量關，并重視技術創新，新鄉電冰箱廠逐漸在冰箱市場站穩腳跟。1988年，新鄉電冰箱廠的銷售收入和利稅躍居新鄉市第一名，成為當地的明星企業。1989年，新鄉電冰箱廠率先研發出國內第一臺大冷凍室冰箱，在冰箱市場中脫穎而出。

第二階段：快速成長期（1991～2004年）。1991年，以新鄉電冰箱廠為基礎的河南新飛電器集團正式成立，新飛電器也開始邁入快速發展軌道。1991～1994年，新飛電器實現年均40%的高速增長。1995年，在“中國工業企業綜合評價最優500家”排行榜中，新飛電器綜合得分居全國第17位、冰箱行業第1位。1999年，“新飛”商標被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。2001年、2002年新飛冰箱、新飛冷柜相繼被中國名牌戰略推進委員會認定為“中國名牌產品”。2004年，新飛冰箱銷量超過210萬臺、同比增長21%，空調銷售同比增長130%，均創歷史最高記錄。

第三階段：衰退期（2005年至今）。2005年，通過再次收購新飛電器的國有股權，新加坡豐隆集團的持股比例達到90%，從而完全控制了新飛電器的經營管理，新飛電器也由此逐漸開始江河日下。2005年以來，新飛冰箱的市場占有率不斷下降，2012年降至6%，2016年更是下滑至3.2%。最新數據顯示，2017年前9個月新飛冰箱的市場零售量占有率和零售額占有率僅為2.8%和1.7%。與市場占有率不斷下降相伴而生的是經營業績的不斷下滑，據數據顯示，2011～2016年，新飛電器分別虧損新幣5，166萬元、1.17億元、3，763萬元、6，064萬元、1.1億元、1.3億元，6年累計虧損新幣5.07億元，折合人民幣24.83億元。同時，除了2017年底的停產重整之外，新飛電器在2012年和2013年也曾兩度陷入停產風波。

二、新飛電器衰敗原因分析

昔日火遍大江南北的新飛電器，近年來卻多次陷入停產的窘境。回顧新飛電器的發展歷程，其由盛轉衰的原因主要包括以下幾點：

（一）引進外資后中方經營決策權漸失。新飛電器在前期之所以能獲得飛速發展，正是因為有著劉炳銀等一批優秀的中方高管。而在后期新飛電器逐漸走向衰敗，與引進外資后中方高管經營決策權的逐漸喪失緊密相關。1994年，新飛電器首次引入外資后，新飛集團的持股比例未占到多數，這使得中方高管缺少決策自主權，進而令新飛電器的未來發展埋下隱患。比如，面對銷售額一直徘徊不前而利潤率不斷下滑的現狀，1997年和2000年劉炳銀兩次試圖通過收購而進軍空調業以拓寬自己的業務方向，進而追趕通過多元化而將自身遠遠甩在身后的青島海爾與美的電器，卻均因豐隆集團和豫新電器的聯合否決而落空。

在徹底獲得新飛電器的經營管理權之后，豐隆集團于2006年派馬來西亞人張冬貴掌管新飛電器，并空降了大批來自新加坡的管理人員。然而，由于豐隆集團本身從未涉足過制造業，加之空降過來的管理人員對中國家電市場缺乏了解，這種外行領導內行的尷尬局面直接導致了新飛電器的江河日下。比如，豐隆方面將新飛電器在全國的銷售網點從1.8萬個縮減為1萬個，這使得新產品出來后卻缺少銷售渠道，進而導致銷售額的急劇下滑。同時，豐隆方面對電商持否定態度，直到2013年才啟動電商事業部，這使得新飛電器錯過了國內電商發展的最佳機遇期。

（二）內部矛盾不斷惡化致人才大量流失。自引入外資以來，新飛電器內部的管理層便逐漸形成中方管理人員和新加坡外派管理人員兩股勢力。特別是2005年豐隆集團徹底獲得新飛電器的經營管理權后，兩股勢力之間的矛盾更是愈演愈烈。由于豐隆集團掌握著公司的控制權，其外派的管理人員往往高職高薪，而中方管理人員則處于被壓抑的狀態，不少中方管理人員因此而離職。據悉，2005～2011年，新飛電器內部有運營能力也有業績的管理人才大量流失。其中，2011年新飛電器共有4位高管離職，而負責冰箱業務的銷售高級總經理王建華亦在其中，這使得新飛電器的銷售體系遭遇重創。同時，由于豐隆方面不重視研發，這使得新飛電器的研發部門也逐漸“形同虛設”，大批研發人員跳槽到競爭對手企業，這使得原來四五百人的研發隊伍到2012年僅剩下100人左右，且大部分為女性和新鄉市本地戶籍人員，這直接導致新飛電器產品的“落伍”。此外，隨著新加坡外派管理人員的不斷增多，新中兩種管理方式以及企業文化的沖突日益加劇，員工與管理層之間的矛盾也不斷惡化，從而導致企業凝聚力急劇下降。比如，之前新飛員工中廣泛流傳著一句口號：“正式工、農民工，都是新飛主人翁。”而張冬貴對此頗為反感，他認為員工不過是雇員，老板才是企業的主人翁。由于新方管理層不懂得善待員工，常年不給員工漲工資，2012年10月新飛電器爆發了“十年未漲工資”的工人罷工事件。

（三）品牌戰略迷失致名牌淪為雜牌。新飛電器的衰敗與其品牌戰略的迷失也密切相關，這主要表現在兩個方面：其一，草率進軍小家電市場。在小家電領域，新飛電器并無優勢。但是，新飛電器卻想通過聯營生產以及商標授權進軍這一領域而獲取投資回報，并將“新飛”品牌做大做強。結果造成問題頻曝，拖累了“新飛”品牌的形象；其二，無序的品牌授權。為了賺取品牌使用費，新飛電器將除冰箱外的其他家電類的“新飛”品牌使用權對外租賃。雖然這種做法在短期內為新飛電器帶來了收益，但長遠來看卻損害了“新飛”品牌的形象。由于缺乏一套嚴格有效的監督機制，一些被授權企業的小家電頻頻登上質量黑榜，從而透支了整個“新飛”品牌的誠信，進而影響到“新飛”品牌下的其他產品。總之，品牌戰略的迷失使得新飛小家電品牌出現“山頭林立、暗流洶涌”的混亂局面，新飛多年來積累的口碑也被迅速消耗，最終讓“新飛”逐漸淪落為雜牌。

三、新飛電器衰敗的啟示

新飛電器的衰敗給其他企業的經營管理帶來了重要啟示：

（一）企業引進投資者一定要慎重。毫無疑問，企業的發展離不開資金，因此引進投資者是必要的。前期，新飛電器也正是因為借助豐隆集團的巨額投資才成功上馬了國內第一條最大、最先進的無氟冰箱生產線，并由此躍升行業前三位。但是，不管投資者是內資還是外資，企業在引進時都需要對其行業背景、投資目的、未來規劃等進行慎重考察。否則，盲目引進投資者很可能會給企業的發展埋下隱患。比如，如果投資者打算控股本企業并干預企業的經營管理，而其本身又無經營本行業企業的經驗與能力，則很可能將企業帶向歧路。

（二）企業發展離不開和諧的內部環境。俗話說：家和萬事興。而企業就像一個大家庭，內部和諧才能持續健康發展。因此，企業的管理層必須相互信任并真誠溝通以統一思想，從而將企業帶到團結一致的發展軌道上來。同時，“和”的本質在于以人為本，因此企業的管理層還需要善待員工，這樣員工就會敬業盡責，并形成強大的凝聚力與向心力，進而推動企業持續健康發展。

（三）企業需要制定清晰的品牌戰略。正如曾任新飛電器總經理的李根所言：“打造自主品牌是一項長期的儲蓄和投資。”前期，新飛人在劉炳銀的帶領下，嚴把產品質量關，并注重技術研發，從而創立了“新飛”這一自主品牌。據測算，“新飛”品牌的價值在1997年時達到31.84億元，并躋身“中國最有價值品牌”十強行列。然而，毀掉一個品牌卻是很容易。后期，由于品牌戰略的迷失，“一女多嫁”的決策使得“新飛”品牌很快從名牌淪為雜牌。可見，企業需要制定清晰的品牌戰略，這樣才能不斷地提升品牌價值，并維護好品牌形象。

主要參考文獻：

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