未雨綢繆，拯救最優（上）

王浩成

原本我們以為正常運轉的社會是常態，因此在生活中或者做生意的時候不曾想到意外。而事實卻常常讓人感覺到可悲，因為災難往往就在我們身邊。本篇文章闡述了在遇到風險之前，采取何種措施規避風險或將風險帶來的傷害降到最低。

盡管恐怖行動很少發生，而有一些情景卻很可能發生——火災、企業所有者的突然死亡、工人切斷關鍵電纜，或者公關災難，那些未做好準備應對這些意外的企業無異于在懸崖邊上游走。

而恰恰有很多公司在懸崖邊上游走。中小企業聯合會最近的一項調查顯示，只有35%的小企業和個體經營的企業對他們公司的運作和供應鏈可能遇到的突發情況制定了應對計劃。

Brian Kinch是代表企業連續性協會的維薩公司風險管理和生態系統風險的負責人，他說：“通常，80%的企業在沒有做足應對風險的準備時都很難從風險中完全恢復其運作。一些破產企業，比如Ratners珠寶的所有者承認，在公司遭受名譽損害之后，無法再使他們的公司獲救；一些公司還在繼續經營，但是再也回不到之前的業績了（例如經歷了深海浩劫的英國石油公司）；一些公司被收購（孟山都公司在被指稱生物剽竊后被拜耳收購）；還有一些公司盡全力去重塑品牌（黑水安保公司在伊拉克戰爭期間卷入了一場丑聞，導致了超過100名平民傷亡）?！?/p>

災難是不可能被預防的，但是企業可以通過自己的連續性計劃來做好災難后恢復運營的準備。Chris Selby是英國印刷工業協會的銷售專責服務負責人，他說：“等待著危機的到來并不是一個好的選擇，公司所有者需要能想到一些突發情況，學習國際上公認的標準——企業連續性管理系統（國際標準化組織22301）的一些典型做法，如果公司業務中斷，它將幫助其降低風險，并做好充分準備。”

企業連續性管理是基于這樣一種原則，即一個組織負責人的主要責任是確保企業在任何時候都能夠繼續運營。要做到這一點，必須有適當的計劃、流程和實踐來應對大多數可能發生的情況。

正如Selby所說的：“一個連續性計劃是你的利益相關者，包括印刷商，期望你擁有的東西，你的保險公司肯定希望你提供連續性計劃，作為你對風險管理的責任的一部分。”

但還有另一個好處，那就是專門印刷負責人Ann Aken指出的，這對企業有好處。Aken說：“我們的企業繼續性計劃最能幫助到我們的是維系一些關系，獲得更多的生意?！彼龑镜莫毺匦拍钭屗毤有?，她說：“大多數的印刷商都沒有準備好應對災難，也沒有適當的企業連續性計劃?！?/p>

為一切可能情況做準備

Gordon Brown是PlanB咨詢公司的高級顧問，他負責企業可持續發展，危機管理和緊急情況計劃的咨詢工作。Brown認為對每件可能發生的事做一個列表幾乎不太可能。他說：“企業的風險狀況可能因多種原因而有所不同，包括業務范圍和規模、概況、業務類型；每個公司的發生的狀況總是很難去解讀。”

“然而，我們接下來重點說明的是，許多公司最有可能發生的風險是數據的丟失（主要是個人或業務數據）和網絡安全漏洞或‘黑客攻擊。然而，物理站點問題對于印刷公司來說也非常重要，包括洪水或拒絕訪問的情況?！盞inch認為：“企業連續性運營并不一定是針對特定事件的規劃，而是關于在任何事件影響4個關鍵領域中的一個或多個事件：人、前提、技術和運營時，要做些什么。對于印刷企業，這可能包括電源中斷、供應商或配送鏈故障、拒絕訪問或在關鍵員工中普遍存在的疾病。但是，一般來說，對特定事件的規劃應該服從于總體規劃?！?/p>

在某種程度上，這意味著一個計劃應該著眼于與公司相關的內部和外部問題、相關的利益方，以及他們需要和期望的業務?；谶@個方面，計劃應該考慮實現這些需求的關鍵過程，以及保持它們的運行（或者從一個問題中恢復）需要做的準備。當然，利益方超越了客戶——有許多利益相關者，包括員工、供應商以及房東。仍然要向他們支付應付款，支付工資和購貨分類賬對于任何恢復計劃來說都是至關重要的。

有趣的是，從公司運營的角度來看，Aken認為：“風險主要圍繞信息技術或設備故障，供應鏈斷開，以及由于各種不可預見的原因導致的高層次員工或關鍵員工曠工”。

盡管完全避免風險是不可能的，并且Selby指出，規劃具有局限性，但他仍然表示：“所有潛在的風險都必須被視為規劃階段的一部分”。

他舉了一個例子：一家公司未能在其屋頂上發現石棉，這其實是一種潛在的風險，一旦屋頂出現故障，石棉就會在整個印刷設備上沉積下來，從而阻止它們的生產運作。這真的是企業會考慮的事情嗎？到底什么是企業能考慮到的呢？

對此，Brown說：“跳出框架思考是至關重要的，如果你看看最近發生的事件，就會發現很多都是不可預見的或者非常不可能的。例如，由于供應商的變化，肯德基幾乎陷入停頓，原因是運營問題導致了業務連續性問題和媒體危機。”

除了考慮不到的問題，Selby稱也不能忽略明顯可能會發生的事件——火災、洪水、客戶或供應商資不抵債的問題、故意破壞行為、恐怖事件、設備故障和通信問題。企業一旦確認了這些可能發生的事件，決定權就在他們身上了，他們需要決定解決這些風險需要做的準備。在這方面，每家公司都會有所不同，因為這取決于風險對于每個公司的影響程度與企業對風險偏好的重要性。

考慮不可能事件

主要的風險是人力的還是物質的呢？Selby認為兩者都有。他說：“風險不是其中的哪一個，一個有效的企業連續性管理系統考慮到所有風險類型以及這些風險的組合發生。”

這意味著，要能看到非常不可能發生的事情，不僅僅是記錄可能發生的事情，而且還要記錄不可能發生的事情來確保預估到所有風險的可能性，正如Selby說的：“這可能要改變你自己的應變和控制能力”。

Brown也認為，人力和物質風險通常是緊密聯系的。他說：“通常，物質因素主要影響的是員工，不是員工受傷風險就是心理上的影響，比如壓力和創傷?！?/p>

Kinch想到了更多方面，他說：“每個問題都會有其特殊風險和主要風險或者影響的重要程度，每個事件的風險也都是不同的?！敝芪灏l生的技術或流程故障隨后引起的一系列問題可能都不太明顯。相對而言，如果是在每月工資發放的同一天沒有發放工資，這可能會對員工的財務狀況產生非常重大的連鎖影響。（未完待續）